管理学教案.docx
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管理学教案
管理学教案
齐齐哈尔大学经济管理学院工商管理系
第一章管理与管理学
★教学重点:
管理的性质、管理的职能及研究对象
★教学要求:
1.知道管理的产生过程、管理学研究方法
2.了解管理与外部环境的关系,管理学的研究对象及管理的作用
3.理解管理的性质和管理的职能
第一节管理的概念和性质
⑴由两个以上的人组成
组织的要件通过管理来实现目标
⑵有一定的活动目标
一.管理及其起源
（一）管理的概念
管理的广泛性、复杂性、研究的侧重点、时代性等导致管理学家有不同的定义。
本书观点：
①有意识、有组织的群体活动管理效率不同
②动态的协调活动人与人之间、贯穿整个管理过程
③有一个共同目标
④追求有效地达到目标
⑤对象是组织资源和组织活动
（二）管理的起源
二.管理的性质
1.管理的二重性
⑴自然属性：
管理是有效组织共同劳动所必需的，是合理组织生产力和社会化大生产的必然要求。
⑵社会属性：
管理体现生产资料占有者的意志，同一定生产关系和社会制度相联系。
2.管理的科学性：
管理活动有规律可循。
3.管理的艺术性：
管理理论和方法在实践中要灵活运用。
三.管理与外部环境的关系
（一）外部环境的特征
复杂性、交叉性、变动性
（二）组织外部环境的构成
（三）组织与外部环境的关系
第二节管理的职能及作用
一、管理的职能——管理的职责和权限
一般职能合理组织生产力（取决于自然属性）
管理职能调节生产关系（取决于社会属性）
具体职能（观点不一）
（一）计划——管理的首要职能
管理过程
计划目标
（二）决策：
贯穿管理全过程，西蒙说：
“管理就是决策”。
（三）组织：
任务分工、设置部门、确定职责职权、制定规范
（四）人事：
选拔、培训、开发等，因为人是最有活力最能动的要素。
（五）领导：
（六）激励：
激励
领导
各种特性的人组织在一起目标
（七）控制：
（八）协调：
正确处理组织内外关系,追求整体利益，实现组织目标。
二、管理的作用
第三节管理学的研究对象和方法
一、管理学的研究对象
二、管理学的研究方法
第二章管理理论的形成和发展
教学重点：
行为科学理论和现代管理理论的主要内容。
教学要求：
1、知道古典管理理论及中国古代管理思想的主要内容。
2、了解现代管理理论的主要论点，了解企业战略、企业文化、企业形象、知识管理、学习性组织的主要内涵，了解中国现代的管理思想。
3、理解行为科学理论的主要内容
本章线索
（19世纪末以前）（19世纪末至20世纪初）（20世纪20至60年代）
早期管理思想古典管理理论行为科学理论
泰罗：
科学管理人际关系学说
法约尔：
一般管理行为科学
韦伯：
行政管理
（20世纪60年代至现在）（20世纪70年代以后）
现代管理理论管理理论创新
管理过程学派企业战略
经验学派企业文化
系统管理学派学习型组织
决策理论学派企业再造
管理科学学派
权变理论学派
第一节管理理论的萌芽
一、中国早期的管理思想
二、西方早期的管理思想
1、关于管理的职能：
①关于管理人员的职能
②人事管理（罗伯特·欧文）
③关于组织职能
2、关于管理人员所具备的素质
3、关于动作和工时研究：
亚当·斯密关于“制针厂”的例子
4、关于专业化和劳动分工：
亚当·斯密和查尔斯·巴贝奇
第二节古典管理理论
管理复杂化
产业革命规模大的厂出现要求新的管理理论
（大机器体系、
人员多、素质不同）
经验管理科学管理
一、泰罗的科学管理理论
（一）科学管理之父——泰罗
（二）科学管理理论的指导思想
（三）科学管理论的主要内容
“搬运铁块试验”、“铲掘试验”、“金属切削试验”
二、法约尔的一般管理理论
（一）经营管理之父——法约尔
（二）法约尔管理理论的内容
1、关于经营与管理的关系
经营包括：
技术、商业、财务、会计、安全、管理六项活动，其中管理处于核心地位。
2、关于管理的职能：
计划、组织、指挥、协调、控制
2、关于管理的14条原则
三、韦伯的行政组织理论
（一）组织理论之父——马克斯·韦伯
（二）内容：
1、权力的三种形态：
理性-合法、传统、超凡
2、关于理想的行政组织体系
四、古典管理理论的系统化
第三节行为科学理论
古典管理理论科学管理：
摩登时代
（经济人假设）一般管理
理想行政组织体系：
理性经济人
工人对抗雇主
经济的发展行为科学理论
经济危机（社会人假设）
科学技术发展
工作动机、情绪、行为与工作的关系
一、梅奥及霍桑实验
（一）梅奥——人际关系学说创始人
（二）霍桑实验：
工厂照明继电器装配试验谈话研究观察试验
二、人际关系学说
三、行为科学理论
行为科学广义：
研究自然和社会环境中人的行为，如心理学、社会学等。
狭义：
研究工作环境中个人和群体的行为，现称组织行为学。
目前，组织行为学按研究对象和涉及的范围分为三个层次：
（一）个体行为理论：
研究需要、动机、激励、人性等问题
（二）团体行为理论：
研究团体目标、团体规模、团体规范及信息沟通等
（三）组织行为理论：
主要包括领导理论和组织变革、组织发展理论
第四节、现代管理理论
哈罗德·孔茨1961.12《管理理论的丛林》、6个学派
1980《再论管理理论的丛林》、10个学派
一、管理过程学派
（一）代表人物：
创始人是享利·法约尔
前期代表人物有厄威克、古利克
后期代表人物有孔茨、奥唐奈
（二）主要观点
无论是什么性质的组织，管理人员的职能是共同的。
二、经验学派
（一）代表人物：
德鲁克《管理的实践》、戴尔《伟大的组织者》
（二）主要观点：
通过分析经验（即指案例）来研究管理学问题
三、系统管理学派——综合各学派的理论
（一）代表人物：
最早是巴纳德，后期有卡斯特和落森茨，二人合著《组织与管理：
系统与权变的方法》。
（二）主要思想：
1、组织是一个开放的社会技术系统，由目标和价值、结构、技术、社会心理、管理等五个分系统组成。
2、以整个组织系统为研究管理的出发点，综合运用各个学派的知识，研究一切主要分系统及其相互关系。
管理过程学派结构系统管理系统
行为科学社会心理系统以往是分系统研究
管理科学学派技术系统
四、决策理论学派
（一）代表人物：
赫伯特·西蒙、代表作《管理决策新科学》
（二）主要思想：
管理就是决策
五、管理科学学派
二战中调动军队、设备和发战后用于企业管理
展潜艇方面的技术决策问题
主张：
运用数学符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题。
六、权变理论学派——试图综合各管理学派
主要观点：
1、组织管理没有绝对正确的方法
2、采用哪一种管理方法要视组织的实际情况和所处的环境而定
3、每个学派的理论和方法都是可取的
管理过程学派
行为科学学派权变关系中
管理科学学派的管理变量
系统管理学派
第五节管理理论新发展
一、企业战略
（一）发展过程
出现盛行时期战略管理时期
（20世纪60年代）（20世纪70年代）（20世纪80年代）
（二）战略管理的定义和内容
经营条件一种或几种有经营宗旨
外部环境效的战略和经营目标
内容：
战略制定、战略实施、战略评价及控制
（三）企业战略的分类
二、企业文化
美国：
理论发源地艰苦奋斗的精神力量日本自然条
日本：
实践成功地价值观：
忠孝、智慧件的劣势
企业文化：
是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。
企业文化①企业精神：
核心层，呈现观念形态的价值观等。
组的组成②制度文化：
中间层，联系企业精神和物质文化。
③物质文化：
外围层，呈现物质形态的厂容厂貌等。
企业文化的功能⑴导向作用（思想和行为）
⑵凝聚作用（员工）
⑶约束和辐射作用（员工行为）
三、学习型组织1990美国麻省理工学院斯隆管理学院彼
世界变要建立学得·圣吉《第五项修炼——学习型组织的
化太快习型组织艺术和实务》
学习型组织的五项修炼：
1、系统思考：
系统思考是为了看见事物的整体
2、超越自我：
从整合全局的整体利益出发
3、改变心智模式：
分析问题利用已有的心智模式
完善自己的反思自己的心智模式不客观
心智模式探询他人的心智模式改变心智模式
4、建立共同愿景：
愿景指对未来的愿望、景象和意象。
5、团队学习：
这是为了发展员工与团体的合作关系。
四、企业再造（业务流程重组BRP）
1993年迈克尔·海默和杰姆斯·钱皮合著《企业再造工程》，阐述了生产流程、组织流程在企业决胜于市场竞争中的决定作用，
提出了应对市场的新方法——企业流程再造。
目的：
增强企业竞争力，从生产流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得顾客。
方法：
最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，
建立起科学的组织结构和业务流程。
第三章决策与计划（首要职能）
第一节决策
教学内容
第一节、决策的基本理论
第二节、决策方法
第三节、案例分析、思考与作业题
教学目的：
1、掌握决策理论和方法，并通过案例讨论分析，掌握理论和方法的应用。
2、掌握计划与目标管理理论，通过案例讨论、提高学生的分析问题能力。
教学重点：
决策理论方法及应用。
计划与目标管理的应用分析。
教学难点：
决策方法的掌握。
决策理论的应用。
教学方法：
多媒体演示、讲授，问题讨论、启发等相结合的方法。
引言：
世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。
原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。
该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。
决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必须认真研究决策科学，掌握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡利弊，及时作出正确的可行的决策。
第一节、决策基本理论
一、决策理论的演进
1.典决策理论（规范决策理论）
20世纪50年代以前，基于经济人假设。
决策目的是为了获得最大的经济利益（从经济的角度）。
主要内容观点：
（1）最优化标准。
决策者全面掌握有关决策环境的信息情报，充分了解备选方案的情况，决策者是理性的、能按最优化的原则作选择。
（2）决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系。
（3）决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。
问题讨论：
古典决策理论对指导实际决策活动的局限性？
2.行为决策理论：
（20世纪50年代以后）
西蒙为代表人物《管理决策新科学》
主要观点：
（1）决策就是管理，管理过程就是决策过程。
三个阶段：
情报收集——拟定方案——选择方案
（2）以满意标准代替古典的最优化标准：
人是有限理性的，介于完全理性与非理性之间，原因是：
不确定的复杂的决策环境的影响；知觉上偏差的影响；决策时间及可利用资源的限制等。
（3）风险型决策中，受经济利益的影响，决策者厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能会带来可观的收益。
（4）重视决策者的作用
以身作则；全局观念；权威不是强迫命令；依赖和培养下级主动承担责任。
3.当代决策理论：
主要观点：
（1）决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。
（2）决策过程：
分析内外环境，识别机会——确定目标——拟定可行方案——评估备选方案——作业决定——选择实施战略——检查、监督评估
（3）广泛应用教学、系统论、计算机行为科学的有关理论。
问题讨论：
决策过程中如何克服理性限制？
二、决策在管理中的地位和作用
1.决策的含义
观点分析：
“从两个以上备选方案中选择一个的过程”；
“组织或个人为实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容、方式的选择和调整过程”。
本教材的决策概念：
管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
含义：
（1）决策主体是管理者
（2）决策的本质是过程（包含7个步骤）
（3）决策的目的：
解决问题，利用机会。
2．决策的地位和作用
（1）决策理论在弥补古典决策理论、人际关系理论的不足上影响深远。
古典管理理论忽视人的“社会属性”，人际关系理论对“经济人”过分否定，有片面性。
（2）科学、快速、准确的决策是整个社会对决策理论的强烈需求。
社会生产力高度发达，科学技术日新月异，决策环境发生巨大变化、复杂多变，公司和企业对决策理论的需求更加迫切。
（3）现代决策理论的应用越来越重要。
随着计算机的迅速发展，出现决策支持系统（DSS）、群体决策支持系统（GDSS）等技术工具，这类领域的研究对解决半结构化、非结构化问题具有重要作用。
三、决策的类型和特点
1.决策的类型
（1）决策影响的时间：
例：
（长期决策）
例：
日常营销、资源配置、物资采购、贮备等都是短期决策。
（2）决策的重要性
（3）决策主体：
（4）决策起点：
初始决策是基于环境的认识；跟踪决策是基于环境的变化。
（5）程序化决策和非程序化决策
程序化决策解决例行问题；非程序化决策解决例外问题。
（6）确定型决策、风险型决策和不确定型决策
确定型决策：
决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，方案的选择取决于各个方案的结果的比较。
风险型决策（随机决策）：
自然状态不止一种，决策者不能知道哪些自然状态会发生，便能知道有多少种自然状态及每种自然状态发生的概率。
不确定型决策：
不稳定条件下进行的决策。
决策者可能不知道有多少种自然状态，也不能知道每种自然状态发生的概率。
2.决策的特点
目标性；可行性；选择性；满意性；过程性；动态性。
四、决策的原则和程序
1.决策的原则
（1）社会性：
企业的目标应符合社会发展的总体利益，决策时牢记社会整体利益。
（2）效益性：
选择最佳方案时，经济效益的好坏是一条重要的选择方案的标准。
（3）满意性：
人们在决策时，希望决策实施能带来“最优结果”。
但实际上最优方案往往是不存在的。
因此西蒙提出决策的“满意”原则
（4）适应性：
也就是决策的弹性，即决策方案在实施过程中对可能出现的变化有适应能力。
（5）民主性：
也就是决策的群众性，一项决策要减少失误，获得成功，重要的一条是在决策之前要听取多方面的意见。
2.决策的程序
第一步，界定问题、识别机会。
要注重考虑组织中人的行为以及信息的准确与时效。
寻找问题的方法：
例外原则法；偏差记录法；组织诊断法。
第二步，明确目标。
目标的概念、内容
目标的时间要求
注意的问题明确各分目标的关系
决策目标的约束条件
决策目标尽量用数量表示
第三步，拟定备选方案。
拟定备选方案中注重以下方面：
举例说明：
“霍布森选择”不可行性及我国企业的单方面决策。
第四步，评估备选方案。
评估备选方案应注意：
第五步，作出决策。
决策者要想做出一个好的决定，必须仔细考察全部事实，确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。
第六步，选择实施战略
第七步，监督和评估。
职能部门对各层次、各岗位的方案执行情况进行检查和监督，并将信息反馈给决策者；决策者根据反馈信息对偏差部分及时采取有效措施；对目标无法实现的应重新确定目标，拟订可行方案，并进行评估、选择和实施。
第二节、决策方法
一、决策的科学化：
1、决策思想科学化
2、决策程序科学化
3、决策方法科学化
二、决策方法概述：
1、主观决策法
运用社会学、心理学、组织行为学，政治学和经济学等有关专业知识、经验和能力，在决策的各个阶段，据已知情况和资料，提出决策意见，并作出相应的评价和选择。
（1）、德尔菲法
请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。
注意：
①选择好专家
②决定适当的专家组（10~50人）
③拟定好意见征询表
（2）、兴脑风暴法：
（畅谈会法）
将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。
原则：
①独立思考，开阔思路，不重复别人的意见
②意见建议越多越好，不受限制
③对别人的意见不作任何评价
④可以补充和完善已有的意见
（3）各义小组法
（简单作叙述）
2、计量决策方法
（1）、确定型决策方法：
线性规划方法：
用于解决两类问题：
①资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益。
②任务一定的条件下，力求资源节省。
注意：
通过例题分析学习线性规划方法，结合教材P71例题理解掌握。
盈亏平衡分析法（量本利分析法）：
研究决策方案的销量，生产成本与利润之间的函数关系的一种数量分析方法。
盈亏平衡点表示方法：
①以产量Q0表示：
PQ0=F+VQ0，
②以销售收入S0表示：
S0=PQ0=F/（1-VP）
③以生产能力利用率表示：
E0=（Q0/Q*）×100%
Q*表示设计生产能力
④以达到设计生产能力时的单价P0表示：
P0Q*=F+VQ*，P0=V+（F/Q*）
注意：
结合教材P72例4-2学习掌握
2、风险型决策方法
①期望值发法
计算各方案的期望值，据期望值比较，判断方案的优劣。
②决策树法：
用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。
例：
某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择：
方案1，新建大厂，需投资300万元。
据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年。
方案2，新建小厂，需投资40万无。
销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。
服务期为10年。
方案，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。
试选择方案。
解：
计算方案点的期望投益值：
E1=[0.7×100+0.3×（-20）]×10-300=340万元
E2=[0.7×40+0.3×30]10-140=230万元
E4>E5
E3=（0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10）-140=359.5（万元）
比较E1，E2，E3选择方案3为最好。
3、不确定型决策方法
在对决策问题的未来不能确定的情况下，通过对决策问题的变化的各种因素分析，估计有几种可能发生的自然状态，计算其损益值，按一定的原则进行选择的方法。
三个准则：
乐观准则、悲观准则、后悔准则。
①乐观准则：
大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。
②悲观准则：
小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最小损益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。
③后悔值准则：
大中取小法，计算各方案在各种自然状态下的后悔值，列出后悔值表，然后找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值，取其中小最值，其所对应的方案为合理方案。
后悔值：
机会损失值，在一定自然状态下由于未采限最好的行动方案，失去了取得最大收益的机会而造成的损失。
后悔值：
该自然状态下最大损益值一相应损益值，例：
某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如表所示：
试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优产品方案。
例，某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示，试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优的产品方案。
损益表（万元）
状态
甲产品
乙产品
丙产品
销路好
40
90
30
销路一般
20
40
20
销路差
-10
-50
-4
解：
①乐观准则：
（大中取大）
②悲观准则：
（小中取大）
③计算后悔值
状态
甲产品
乙产品
丙产品
销路好
50
0
60
销路一般
20
0
20
销路差
6
46
0
第三节、案例分析与作业思考题
一、案例分析
失败的营销决策
A厂是我国北方一家生产电工产品的大型企业，也是“一五”期间我国156个重点工程项目之一，一直列在全国500家最大工业企业和500家利税大户之中。
1990年初，企业主要经济指标一直居同行业之首，生产的产品是名牌产品，产品主要用在电力、铁路、矿山系统和大型基础建设项目中。
但就是这样一个企业，目前经营却陷入困境，明亏潜亏达7亿元，到了资不抵债的边缘。
一、病急乱投医——遍地设点
1990年代以前，A厂产品由国家计划订货量每年就有3亿~4亿元。
国家物资部门根据订货以计划价格向其供料，在当时，中小企业和乡镇企业是无法与之匹配的。
1990年代以后，随着我国的经济体制逐步由计划经济向市场经济转变，市场全面开放，A厂面临着严峻的形势。
为了适应新的形势，厂领导采取了很多措施。
其中之一就是专门成立了销售总公司，统一销售A厂的产品。
但由于观念陈旧和根深蒂固的老大思想，销售公司的工作远不能适应市场竞争的需要。
这时，厂领导受相邻一个厂家实行“全员销售”经验的启发，也搞起了全员销售，除销售总公司的直属门点外，又陆续办了大批销售门点。
这些销售门点有四种类型：
一是厂里投资在各中心城市办的销售处或公司；
二是各分厂、车间办的集体性质的销售门点，解决部分富余人员就业问题，厂里给予优惠条件；
三是本厂职工合伙或个人办的销售门点，人员停薪留职或业余时间销售；
四是各地其他单位或个人挂A厂的牌子办的门点，每年向A厂交管理费。
这些销售公司和门点销售形式各异，或是厂里下达任务，或是承包，或是代销，还有的做中间人牵线。
一般是先交一部分定金，由厂里按出厂价供货，货售完后，货款返回厂里，高出出厂价部分（费用加利润）归个人或单位。
二、彻底失去控制
经过几年的运营，A厂的销售门点几乎失去控制，总厂、分厂、各部门、三产、个人和其他单位在各地办的大大小小的门点近1000个，具体到底多少谁也说不清，这些销售环节出现了严重问题：
1、销售门点普遍拖欠货款，每年有上亿元收不回来，到1998年底，账面反映有162户门点欠A厂货款共达1.5亿元。
2、厂里投资的销售公司有的大量占用货款挪做他用。
其中本厂所属的南方一家销售公司，1992年至1998年，销售A厂产品4亿元，其中1.6亿元货款没有直接返回厂里，而是无偿地占用这笔货款与他人共同投资兴办了一个股份公司，还打时间差，不间断地用货款做流动资金，发展起了一个3亿多元净资产的企业。
3、由于推销组织没有统一规划，分散重复设置，出现各销售门点争夺市场，破坏了统一的价格体系，使客户有机可乘，压低产品价格。
4、本厂职工、或三产办的门点公开赖账，有钱不还。
5、外单位和个人以A厂名义办的门点，拿到货款后，人走点空，无处追寻。
有的根本不卖A厂的货，而卖其他厂家的货。
厂领导针对这种情况，曾绞尽脑汁想了一些对策。
比如，简单地要求客户先交款后提货，但这样做又赶走了一些大的客
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