案例分析重点总结.docx

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案例分析重点总结

人力资源管理

【一】突击选拔技术骨干当项目经理会出现哪些问题？

1、“技术骨干”缺乏足够的项目管理的能力和经验；

2、这样的人一般会身兼数职，精力和时间不够，顾此失彼；

3、项目经理难以进入管理角色，只专注于技术类工作，疏于对项目的管理；

4、高级项目经理缺乏对项目经理的事先培训和全程的跟踪与监控；

5、高级项目经理对项目经理的“传帮带”做的不够或不到位；

6、公司对项目经理的培养不够重视，对项目经理的选拔任命不规范。

【二】对上述问题的解决方法

1、事先制定岗位要求、职责和选人标准，并选择合适的人选；

2、对项目经理进行相关工作的指导与培训，尤其在项目管理方面；

3、要事先沟通，对项目经理明确要求，使其知道角色的轻重缓急，促使其尽快转变角色；

4、高级项目经理应对项目经理的工作进行全面的估算，如果其工作负担确实很重，需要找人代替其技术类工作，解决负载平衡的问题；

5、公司和上级应该注重对项目的日常监控，如高级项目经理参加子项目的周例会，及时发现问题并给予指导。

【三】叙述组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队的基本活动

1、组建项目团队：

通过事先分派、谈判、外部采购、虚拟团队等方式召集项目所需的各类人员并组建项目团队；

2、建设项目团队：

通过提高团队和成员的素质和技能来提高项目的整体绩效；加强成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队协作来提高工作效率。

3、管理项目团队：

跟踪团队和个人的执行情况并提供反馈；解决问题、处理冲突，提高项目团队的整体工作效率；协调变更，以提高项目绩效，保证项目进度；评估团队成员的绩效。

【四】公司在项目经理的选拔和任用方面易出现哪些问题？

1、项目经理人员出现缺口，不应该只单一采用公司内部选拔这一方式；

从项目人力资源管理角度出发，项目经理可以采取内部培养和外部招聘两种方式。

在公司业务发展过快，项目经理人员缺口较大的情况下采用外部招聘方式较为合理。

2、公司任命项目经理的标准不正确；

技术骨干不应当直接选拔任命为项目经理。

对于技术型骨干，不能忽略其领导管理能力的考查。

3、公司缺乏培训机制；

对新上任的项目经理，公司缺乏培训机制。

应该进行项目经理培训，尤其对技术型人员重点强化项目管理方面的技能培训。

4、公司的组织体系存在问题；

项目组缺少公司资源、技术等方面的支持，项目经理的工作缺乏指导和帮助。

【五】项目实施方案都有哪些？

各自有缺点是什么？

1、自行研发：

1）优点：

后续升级和维护比较方便；

2）缺点：

成本高、耗时长，影响其他项目或系统的工作。

2、直接购买成熟产品：

1）优点：

产品成熟、质量有保障、成本较低；

2）缺点：

无法满足个性化需求、后续升级维护较难。

3、外包：

1）优点：

能满足系统个性化需求，可解决人手不够、技术不专业等问题；

2）缺点：

成本高，以后修改和维护较难（需要花费成本），质量难以保证。

4、雇佣开发人员：

1）优点：

能满足系统个性化需求、成本比外包较低；

2）缺点：

人员不稳定，责任心没保证，要安排专门人员进行管理，可能影响管理人员的工作。

【六】成功团队的特点：

1、团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；

2、团队组织结构清晰，岗位明确；

3、有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；

4、项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准；

5、组织纪律性强；

6、互相信任，善于总结和学习。

【七】冲突产生的原因：

1、项目的高压环境；

2、责任模糊；

3、多个上级的存在；

4、新技术的流行。

【八】系统集成类项目团队的主要角色：

1、管理类岗位：

如项目经理等；

2、工程类岗位：

架构师、分析师、网络工程师、软件工程师、测试人员等；

3、行业专家；

4、支援类岗位：

配置管理员、秘书等。

【九】做题经验小结：

案例中最后所给的项目结论，比如因为问题导致的项目进度延误等，一定要把它作为一个“问题”在答案中列出，在给出的“解决方案”中也要有所涉及。

沟通管理

【一】项目的内部沟通容易出现哪些问题？

1、缺乏对项目组成员沟通风格和沟通需求的分析；

2、沟通方式单一；

3、没有进行有效的冲突管理；

4、项目例会缺乏完整的会议规程，会议的目的、议程、职责不清，导致会议效率低下，缺乏效果；

5、项目例会没有产生记录或会议纪要；

6、会议没有引发相应的行动。

【二】项目内部有哪些沟通方式和技巧？

1、首先对项目组成员进行沟通风格和沟通需求的分析；

2、针对不同沟通风格和沟通需求的人员组合采取不同的沟通方式；

3、可以采取项目例会、电话、电子邮件、项目管理软件等工具进行沟通；

4、正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实；

5、可以引入一些标准的沟通模板；

6、在项目组内培养团结的气氛并注意冲突管理。

【三】在拥有监理方、总承包方、分包方、客户等多家单位的项目中，以分包商的角度来看，项目易出现哪些问题？

1、自己内部管理有问题，监管缺位或不得力；

2、没有或极少与客户进行直接沟通；

3、未建立现场管理制度，或者现场管理制度不明确、不严密、执行不力；

4、客户本身的原因，如资金、管理水平等；

5、客户从总承包商或其他分包商那里获取的信息失真；总承包商的报告渲染了问题，推卸了责任；

6、总承包商和分包商的责任没有划分清楚；

7、可能监理单位的工作没有到位。

【四】承建方应如何协调与监理方的工作？

1、承建方要认识到位，承建方和监理方不是对立关系，二者有着共同的目标：

把项目做好；

2、双方都采用项目管理的方法，承建方协助和配合监理方对项目的“四控三管一协调”；

3、中间成果的评审；

4、周期性的沟通；

5、突发事件的协调。

【五】如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？

1、做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求；

2、发挥总承包商的牵头作用和监理方的协调作用；

3、对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历；

4、解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等；

5、建立健全的项目管理制度并监督其执行；

6、采用项目管理信息系统。

【六】有效的项目沟通方式（或如何有效改进项目的沟通）

1、使用项目管理信息系统（PMIS）辅助沟通；

2、建立沟通基础结构；

3、使用项目沟通模板；

4、把握项目沟通基本原则；

5、发展更好的沟通技能；

6、认识和把握人际沟通风格；

7、进行良好的冲突管理；

8、召开高效的会议。

【七】项目沟通的基本原则：

1、沟通内外有别；

2、非正式的沟通有助于关系的融洽；

3、采用对方能接受的沟通风格；

4、沟通升级原则；

5、扫除沟通的障碍。

【八】如何有效提高项目会议的效率？

1、事先制定一个例会制度；

2、放弃可开可不开的会议；

3、明确会议的目的和期望的结果；

4、发布会议通知；

5、在会议之前将会议资料发给参会人员；

6、可以借助视频设备；

7、明确会议过程和规则；

8、会议要有纪要，会后要总结，提炼提纲；

9、做好会议的后勤保障。

【九】沟通障碍：

1、缺乏清晰的沟通渠道；

2、发送者与接收者存在物理距离；

3、沟通双方彼此技术语言不通；

4、分散注意力的环境因素（噪声）；

5、有害的态度（敌对、不信任）；

6、权力游戏、滞留信息、隐藏议程与敌对情绪等。

【一十】保证项目团队沟通顺畅的六点措施：

1、有效的沟通者：

项目经理必须鼓励信息反馈和达成意见一致以增强沟通的有效性；

2、发布者：

项目经理必须将人们集合起来，建立组织和沟通关系，形成正式和非正式沟通渠道；

3、避免沟通阻断器：

必须避免易导致沟通阻断的语言；

4、紧密矩阵式结构：

为减少干扰，所有项目团队成员应有一个单独的办公空间，方便将所有工作都集中在相同问题上；

5、指挥室：

项目团队集中在一个单独的地方有利于提高沟通水平；

6、有效的会议：

对于会议必须进行计划、准备和贯彻以使其更加有效。

变更管理

【一】变更管理中易出现的问题有哪些？

1、没有按照严谨的变更控制流程对整个变更做完整的记录和跟踪；

2、对变更请求未进行足够的评估与分析，也未获得批准；

3、对变更实施过程缺乏有效的监控；

4、在变更过程中未进行配置和版本管理；

5、变更完成后未进行确认和验证；

6、变更的内容未和其他项目干系人进行沟通；

7、没有修改项目管理计划并重新评审。

【二】上述问题可能导致如下的后果：

1、没有遵循严谨的变更控制流程，可能导致需求变更的过程失控和不可追溯；

2、缺乏对变更请求的评估与分析，可能会导致后期的变更工作失误，对项目的进度、成本、质量等等方面也会产生一定的影响；

3、对变更实施过程缺乏有效的监控，会导致变更过程中管理混乱、实施的质量和进度难以得到保障；

4、在变更过程中未进行配置和版本管理，一方面会导致变更失败时无法进行复原，另一方面，对经验和知识的积累也是不利的；

5、变更完未进行确认和验证，会导致难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认；

6、变更的内容未和其他项目干系人进行沟通，会导致干系人工作之间出现不一致之处，进而影响项目整体质量；

7、没有修改项目管理计划并重新评审，可能导致实际工作内容与计划有较大的偏差，使项目管理计划缺乏指导性。

【三】变更管理的基本流程

1、变更申请：

记录变更的提出人、日期、申请变更的内容；

2、变更评估：

对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析；

3、变更决策：

由具有相应权限的人员或机构（如CCB）决定是否实施变更；

4、变更实施：

由指定的人员在受控状态下实施变更；

5、变更验证：

相关干系人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否得到了更新、工作产物是否符合版本管理的要求；

6、沟通存档：

将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，将变更记录存档，便于追溯。

【四】对由于变更管理不周所导致的项目问题，应该采取哪些措施加以解决？

1、召集项目各技术负责人，共同研究和讨论项目目前存在的问题，并提出解决问题的具体方案；

2、安排公司管理层、项目负责人与客户管理层、项目负责人进行交流，就项目的后续进度等事宜达成一致意见，妥善处理由于前期项目变更措施不当对用户产生的消极影响；

3、根据新的进度要求，按照变更程序实施变更；

4、对变更过程进行有效的监控；

5、加强与客户的沟通，确保变更内容和用户的要求一致；

6、加强各个子系统（模块）负责人之间的沟通，确保它们之间的同步；

7、加强版本管理，妥善保存变更产生的各种文档和程序，适当的时候可以引入配置管理工具。

【五】变更会对项目的哪些方面产生影响？

范围、进度、成本、质量、人力资源、合同。

【六】变更批准后，项目经理应安排哪些工作？

1、更新项目管理计划；

2、更新WBS和WBS字典；

3、安排项目人员实施变更任务。

【七】在变更过程中，监理方应参与哪些活动？

1、接受变更申请；2、对变更进行评估；3、参与CCB评审；4、对变更申请进行审批；5、对变更结果进行验证。

【八】如何对变更进行确认和验证？

1、通过检查和评审，确保更新后的软件需求规格说明书正确反映了变更的各个方面；

2、找出受变更影响的各个部分，然后验证它们是否实现了变更；

3、通过验证后，安装更新后的工作产品部分，并通过调试使之能够与其他部分正常工作。

【九】引起项目变更的常见原因

1、产品范围定义的失误或