互联网+时代商业模式构建.docx

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互联网+时代商业模式构建

“互联网+”时代商业模式构建

商业模式是创业者创意，商业创意来自于机会的丰富和逻辑化，并有可能最终演变为商业模式。

其形成的逻辑是：

机会是经由创造性资源组合传递更明确的市场需求的可能性，是未明确的市场需求或者未被利用的资源或者能力。

商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。

在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。

为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

商业模式作为人们最初用来描述数字经济时代新商业现象的一个关键词，这时它的应用已不仅仅局限于互联网产业领域，被扩展到了其他产业领域。

不仅企业家、技术人员、律师和风险投资家们等商业界人士经常使用它，学术界研究人员等非商业界人士也开始研究并应用它。

有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。

这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。

商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，或精确地说，实现收入的战略及手段。

将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。

商业模式由四个密切相关的要素构成:

客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。

其中，客户价值主张是指你能为客户带来什么不能替代的价值，赢利模式是指你如何从为客户创造价值的过程中获得利润，关键资源是指企业内部如何汇聚资源来为客户提供价值，关键流程则是指企业内部制度和文化以实现其客户价值。

客户价值主张和盈利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。

但是，如何才能准确的把握商业运作模式，让公司更快更好的发展呢？

创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。

真正创新的商业模式无不带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。

商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至不可思议的进步。

企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。

比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。

企业要做到量入为出、收支平衡。

这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。

现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。

成功的商业公式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。

在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。

离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。

所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。

我们说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。

这些普通的行业的成功说明什么？

其实说明一个道理：

无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。

从商业模式实现的价值链纬度来看，沿着企业的价值链展开，一个完整的商业模式需要涉及三个大的环节——市场互动环节、企业内部环节、外部协作环节。

其中，市场互动环节要解决为谁创造价值、创造什么价值的问题；企业内部环节主要解决如何创造价值、凭什么赢利的问题；外部协作环节主要明确依赖哪些社会资源、外部协作机构实现价值创造与盈利的问题。

针对不同企业的资源状况、能力状况、价值理念和文化习惯，不同的企业在这些环节中有不同的关注，会选择不同的价值定位、价值创造关键节点，选择设计不同的盈利方式。

但是，无论怎么选择，要保证设计的盈利模式得到实现，基本的共同要求是，企业各个环节的价值创造活动必须连贯、价值流动必须通畅、上下左右必须协同，这样才能保证整体实现比竞争对手更高的投入产出比。

今天，商业模式实际上要回答两个问题：

第一，哪些是企业的利益相关者？

第二，这些利益相关者跟企业是如何进行交易的？

企业的利益相关者有很多种：

从价值链的构成看，有供应商、销售渠道、最终客户、融资渠道等；按照组织生态系统，企业的利益相关者可分为互利共生、寄生、竞争、片利共生等。

值得注意的是，利益相关者在此是有独立的输入输出和独立的利益诉求的实体。

因此，传统上属于企业内部的财务、库存等也是企业的利益相关者，只不过是内部利益相关者。

当然，在一定的发展阶段可以分离出来，即财务外包、库存外包、物流外包等。

受传统经营经验影响，企业家在经营受困时，第一个想到的是营销的突破，这样的思路也是国内企业家思维突破的一个好的方向，不过，在经营求变上要注意的是，经营突破不能只限制于营销策划，在进行问题诊断时要尝试从整个企业的内部流程进行梳理再定性。

创新营销并非是概念或产品创新，我们能看到，很多企业家还是喜欢从产品概念（卖点）上入手，有的对品类创新情有独钟，但这两种创新适合于有雄厚资本做推广的企业，否则概念再好，没有大范围的广告投放，根本不会引起受消费者的信任；以下两个案例诠释了传统创新与商业模式创新的不同结局。

传统思维中古方公司面对的是渠道商，也就是足疗店，而影响悬炙器销售的其实是顾客的购买力，也就是说，古方公司真正的终点顾客其实是足疗店的客人，而足疗店仅仅是古方公司的消费顾客，如果考虑消费顾客，足疗店最多是一次性进货，基本没有重复进货的可能性；所以要赠加足疗店进货量，必须扩大终点顾客的购买力；由于准确的找到影响销量的终点顾客，古方公司的销售决策才会得到成功。

与传统经营不同，商业模式讲究的经营的环环相扣，每一步都不能单独做经营方针，必须是很多环节紧密串联在一起才能发挥作用，例如，商业模式更加注重盈利时间、盈利阶段的规划等，更强调的是计划后的战略执行。

在营销同质化竞争日趋激烈的现在，每一个企业主都应该反思自己的操作思路，如果没有雄厚的资本就不要再寄希望以概念取胜，而要从商业模式的角度来重新寻找适合自己的经营方向，未来的商业竞争会是完完全全的模式竞争

现代经营已经趋于系统化，一个好的门店就如同一家企业一样，必须在系统化的规范下运行，而系统的商业模式构建是取胜于竞争的最佳武器；门店经营者要牢记，如果你还将思路局限在传统单店操作的角度，会很快陷入经营思维困境，必须要向系统化的商业模式转变，才会为未来博得好的方向。

企业降价抢来的顾客有可能来自竞争对手，这样是拆东墙补西墙，对整个行业来说益处不大。

如果来自于非使用者，那等于扩大了整个行业的市场容量，对壮大本行业就会有积极意义。

比如美国西南航空公司宣称，它吸引来坐飞机的人都是原本准备自驾车或者坐大巴的乘客，如果此言不虚，那么它并没有威害其他航空公司的利益，甚至还为航空业做大规模贡献了力量。

无论是制造业还是服务业，很多行业都存在着规模效应，也就是说随着销量增长，单件成本快速下降。

因为售价减去单件成本等于单件利润，这样一来，售价和单件成本都处于下降通道，商品的单件利润就不会显著减少，甚至还有可能上升。

对企业而言，这种情况下可以考虑适当降价。

有些企业利用自身某一方面的核心优势，拥有了显著超越同行竞争者的低成本优势。

这样它可以利用低价清洗市场，将弱小的竞争对手淘汰出局，进而提升自己的市场份额和盈利能力。

格兰仕利用自己大规模、低成本的制造能力，沃尔玛利用自己强大的信息系统和卓越的供应链运营水平，获得了发动价格战的坚实信心和底气，在保持自身持续盈利的价格水平下，逼迫竞争对手亏损，直至无奈退出市场。

成功的商业模式要能提供独特价值。

由于企业自身情况千差万别，市场环境变幻莫测，商业模式必须突出一个企业不同于其他企业的独特性。

这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。

在企业的竞争环境和竞争规则已经由单纯的市场竞争转变为内涵更丰富的责任竞争阶段的当今时代，银行确定合适的社会责任战略，将社会责任理念植入商业模式，可以化责任为商机，探索适合于自己的可持续发展之路，不仅可以更好地服务于社会，还可以藉此打造自己的软竞争力，提升自己的竞争优势，有利于实现企业与社会的双赢。

成功的商业模式具有三个特征：

1、成功的商业模式要能提供独特价值。

有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。

这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。

2、商业模式是难以模仿的。

企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。

比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。

3、成功的商业模式是脚踏实地的。

企业要做到量入为出、收支平衡。

这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。

现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。

商业模式的设计是商业策略的一个组成部分。

而将商业模式实施到公司的组织结构及系统中去则是商业运作的一部分。

这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：

业务建模，通常指的是在操作层面上的业务流程设计；而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑的定义。

那么，成功的商业模式有哪些呢？

1、店铺模式。

一般地说，服务业的商业模式要比制造业和零售业的商业模式更复杂。

最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式”，具体点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。

一个商业模式，是对一个组织如何行使其功能的描述，是对其主要活动的提纲挈领的概括。

它定义了公司的客户、产品和服务。

它还提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。

商业模式与（公司）战略一起，主导了公司的主要决策。

商业模式还描述了公司的产品、服务、客户市场以及业务流程。

大多数的商业模式都要依赖于技术。

互联网上的创业者们发明了许多全新的商业模式，这些商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。

利用技术，企业们可以以最小的代价，接触到更多的消费者。

2、“饵与钩”模式。

随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。

“饵与钩”模式——也称为“剃刀与刀片”）模式，或是“搭售”模式——出现在二十世纪早期年代。

在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态；而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。

比如说，剃须刀（饵）和刀片（钩），手机（饵）和通话时间（钩），打印机（饵）和墨盒（钩），相机（饵）和照片（钩），等等。

这个模式还有一个很有趣的变形：

软件开发者们免费发放他们的文本阅读器，但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。

3、其他模式。

在50年代，新的商业模式是由麦当劳和丰田汽车创造的；60年代的创新者则是沃尔玛和混合式超市（指超市和仓储式销售合二为一的超级商场）；到了70年代，新的商业模式则出现在FedEx快递和ToysRUS玩具商店的经营里；80年代是Blockbuster，HomeDepot，Intel和Dell；90年代则是西南航空（SouthwestAirlines），Netflix，eBay，Amazon和星巴克咖啡（Starbucks）。

而没有经过深思熟虑的商业模式则是许多dot-com的一个严重问题。

每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。

但是随着时间的改变，公司必须不断地重新思考它的商业设计。

随着（消费者的）价值取向从一个工业转移到另一个工业，公司必须不断改变它们的商业模式。

一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。

赢利的问题，是每个公司都需要考虑第一问题，也是大家都感兴趣的话题。

赢利之道呢，很容易理解，也就是赢利的方法，赢利的思路。

那么，我们的企业经营之路该怎么走？

鲁迅先生说的好：

“其实地上并没有路，走的人多了，也就有了路。

”在企业成长壮大中，鲁迅先生的警句给予我们力量，鼓励我们一定要积极努力，勇于探索，开辟道路。

在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。

离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。

所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。

我们说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。

这些普通的行业的成功说明什么？

其实说明一个道理：

无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。

如果说建立核心能力并提高管理水平是从静态与局部方面衡量企业经营，那么商业模式更多是从动态以及全局的角度评估企业的发展潜力。

企业生产的产品以及提供的服务是可复制的，但商业模式却是企业独有的。

如果商业模式存在致命缺陷，那么无论战略如何完善，管理水平如何提高、计划执行如何认真，企业都注定无法获得预期的成功。

经常听到的故事是，创业者凭着有吸引力的商业模式轻而易举地获得大笔风险投资，几页纸换来成百上千万元的现金。

对商业模式的“崇拜”的确把一批网络英雄推上事业的高峰，也造就了新经济中一些白手起家、平地而起、在业界中呼风唤雨的公司。

不过，我们同时也应该看到，以Dot-Com泡沫破灭为先导的全球性经济衰退的一个重要原因，正是源于对一些不切实际、不可行的商业模式的过度投资。

真所谓成也模式，败也模式。

国家多年来制定的国家战略就是“产业结构升级”，在国家宏观战略之下的微观经济体——企业，应该如何进行产业结构升级呢？

中国企业的这一轮产业升级，并不是说就不要中低端制造业了，而是要对中低端制造业进行改造，改造的方向就是持续提升企业的赢利能力和附加价值。

而要达到持续提升赢利能力和附加价值，最核心的战略就是要对企业的商业模式进行创新和重塑。

有调查资料显示，当今中国创业型企业的失败，23%是因为战略的失误，28%是因为执行的问题，而高达49%的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。

可见，商业模式对于企业有多么重要。

商业模式是企业市场价值的实现模式。

随着全球化、信息化、市场化不断深入，传统商业模式受到了前所未有的挑战，创新商业模式势在必行。

商业模式创新的基本原则：

以价值创造为灵魂、以客户需求为中心、以企业联盟为载体、以应变速度为关键、以信息网络为平台。

当然，如果单就商业模式而谈商业模式，无所谓好坏，商业模式的优劣，要放在特定的行业特定的发展阶段进行分析。

那么，到底什么是好的商业模式呢？

一般而言，好的商业模式适应形势，顺应需求，整合资源从而创造属于品牌自身的竞争优势，构筑品牌的核心竞争力——

1、顺应形势。

好的商业模式都是适应形势，顺势而为的产物。

在国内互联网行业，每一个崛起的互联网品牌背后都有着自己独特的商业模式支撑。

传统门户背后是在线新闻，腾讯QQ背后是即时通信，盛大背后是游戏，XX背后是搜索，优酷背后是视频，阿里巴巴、淘宝、携程、当当背后是电子商务，前程无忧背后是招聘等等，这些知名互联网品牌无不是某种互联网商业模式的代表。

2、创造优势。

好的商业模式往往具有开创性，能构建品牌自身的竞争优势，形成核心竞争力。

在医药行业，哈药集团在医药行业率先采用大广告投入，大品牌集群的发展模式，开创了医药行业的“哈药模式”。

这种发展模式通过品牌药的大量广告投放促进品牌药销售，同时拉升了企业品牌知名度，而随着企业品牌知名度的上升，继而推动普药的销售。

谭小芳老师认为，哈药集团通过这种为业界称为“哈药模式”的发展方式，赢得市场先机，跻身医药行业领军企业阵营。

3、成功的商业模式要能提供独特价值。

有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。

这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。

4、胜人一筹的商业模式是难以模仿的。

企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。

5、成功的商业模式是脚踏实地的。

脚踏实地就是实事求是，就是把商业模式建立在对客户行为的准确理解和假定上。

具有突破性的商业模式创新往往都是由新兴的企业发起的，但事实上，企业无论处于什么阶段，无论处于什么行业，都有进行商业模式变革的机遇。

仅仅在20年前，诺基亚公司还是一个生产胶鞋、轮胎、纸张和电子产品的集团公司，一个来自500万人口的北欧小国的森工企业一跃成为当今世界三大通讯设备生产厂商之一，诺基亚成功的秘诀在于把握市场变化趋势，及时调整公司发展战略，抓住时机进行商业模式的创新。

借助中国庞大的市场规模，中国的中小企业完全有机会，围绕核心能力，引领并推动商业模式的创新。

商业模式创新往往是在诸多要素“缺乏参照、缺乏数据、缺乏条件”基础上的不合常理的创新。

没有一种创新不是存在“不可理解、无法论证、难以预测”的因素----没有了这些，商业模式创新、产品的创新，都是是平庸的幌子。

商业模式作为独立概念成为中国商界显学，风险投资（VC）与新经济创业潮的推动是关键。

在《赢在中国》赛场上，当马云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬问创业者：

你的商业模式是什么的时候，大部分人没有意识到，这些人在创立自己企业的时候，并没有规划清晰的商业模式，甚至都还没有把商业模式作为口头禅。

乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的大容量（容纳5000首乐曲----多么疯狂的想法）的音乐播放器。

即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道----因为当时市场上没有这样的平台，就像马云做淘宝网时发明了诚信通、支付宝（支付宝创造了第三方支付新产业），都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就有的商业模式。

提示这个被人忽略的现象是想说明以下与商业模式有关的错误观念：

1）商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；2）商业模式是企业竞争决胜的关键要素；3）好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。

当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象，最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，2年净亏损近4亿元后正处于生死边缘。

这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：

商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做出好企业。

能够从任何一个成功企业里分析总结出一个商业模式，但并非依靠一个商业模式造就了一个成功企业，这两者完全不是对等的逻辑关系。

不是有个好的商业模式，甚至包括VC所谓的关键是投人（好的团队），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来没有所有企业都通用的单一及组合要素如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。

累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司，为何亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？

显然不是两者商业模式有不同，或中国团购市场太小，也不能说团宝先烧钱后盈利的经营模式犯了天条，甚至不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：

2011年中国概念股遭到大规模狙击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。

重要的现实是，创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。

真正创新的商业模式无不带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。

商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至不可思议的进步。

除了市值5000亿美金、现金贮备800多亿美金、富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动着企业的持续发展。

我们也不能因为市场波动，就将商业模式打入废纸篓。

商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为产业格局的新生力量。

Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅出版社与Amazon实现电子出版的利益分成模式，个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与KindleFire平板电脑迅速实现硬件销量的暴增。

宣称与Amazon相同商业模式的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，盛大的电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火，而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。

商业模式存在“橘逾淮则为枳”的现实问题，说明即使相同商业模式也需要商业环境、企业资源、经营战略的支撑。

Salesforce的“云计算”解决方案，没有重新发明CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP、ORACLE等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低管理软件的使用门槛。

Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，在中国落地依然困难重重。

商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神话化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。

企业成败决不能简单地归结为商业模式、定位、创意、传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器，企业成败及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合，每个成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成败、争胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。

同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，如Groupon与团宝案例所显示的。

商业模式是企业战略的一个部分，或者可以这样说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。

在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：

企业收入从何而来？

这个命题包括以下细分课题：

（1）为什么收入可以由此而不是由彼产生（价值定位或利基定位），

（2）收入来源的规模、结构及费效比，（3）实现收入的关键活动、渠道、支持要素是什么，（4）以及将收入结构与成本结构对勘后产生的盈利结构，（5）最后是由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。

企业的股权结构、治理结构、供应链、外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式“锐利锋芒”（即核心价值）：

企业收入的实现逻辑。

企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题发生迷失或误判，才是企业胜败的转折点，而企业管理、治理结构、营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。

苏宁电器曾经宣称要向“全商品”企业转型，引起市场热议，即苏宁这个品牌不再与电器这个品类挂接，而是成为一个无所不包的超级卖场，无论是线