用lean造句 17页.docx
《用lean造句 17页.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《用lean造句 17页.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
用lean造句17页
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！
==本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！
==
用lean造句
篇一：
Scrum与精益Lean软件开发及应用
Scrum与精益（Lean）软件开发及应用
Scrum在众多的敏捷方法中更多地提供的是一个框架，而精益（Lean）开发则更多地提供了一种思想。
二者能很好的结合并相得益彰。
Scrum和精益（Lean）软件开发
传统的软件工程模型与建筑过程极其相似，尤其是瀑布模型。
但是，Scrum和精益却源于制造工业。
当他们被引入软件工业的时候，实际上却继承并扩展了传统的软件工程模型和方法。
学过软件工程的人都知道瀑布模型。
对于那些在初期需求就很完整清晰，并且在开发过程中不会有太多变化的项目，瀑布式开发非常适用。
软件业发展的初期，在一些项目中人们用瀑布模型取得了一定的成功。
但是随着软件工业的发展和企业运作速度的加快，在很多情况下，软件开发的需求在开发过程中始终在不断的变化。
而瀑布式开发显然不能适应这种变化。
因此在越来越的项目中，瀑布式开发以失败告终。
随后，许多有所改进的开发模式纷纷涌现，比如螺旋模型和统一过程开发（RUP）模型。
螺旋式结合了瀑布式和原型开发模式，这种模型能在一定程度上管理和控制那些在需求和设计阶段不可预见的需求变化。
统一过程开发（RUP）模式则更进一步地采用一个或多个迭代周期。
一个迭代周期包括四个阶段：
初始阶段（inception），细化阶段（elaboration），构造阶段（construction），交付阶段（transition），而在不同的迭代周期则分别侧重不同的阶段。
比如：
第一个周期可能侧重初始阶段同时也包含很小一部分的细化阶段和构造阶段用以创建原型。
下一个迭代周期则会侧重于细化阶段同时也有一定比重的其他阶段，依此类推。
原形开发和迭代周期的引进使需求的变化在原形或一个周期后被引入系统加以实现。
不过在当代的科技界，越来越多的软件产品被移植到互联网上变成一种服务，以更有效、快速、容易地部署产品服务用户，并获得用户的反馈信息。
这种变化大大增加了用户引导的需求变化频率。
显然，RUP模式面对这种情况显得力不从心，并且RUP模式还存在其他许多不尽人意的地方。
Scrum采用时间更短的迭代周期，这种迭代周期被称为Sprint，一个Sprint通常为2-4周的时间。
每个Sprint只开发价值最高的被称为productbacklogs的产品需求，并且每个Sprint周期可能包含全部的开发阶段如需求分析，设计，编写代码，测试，整合以及产品部署。
每个短暂的Sprint周期过后，都能产生一个可以被整合、审查、展示并且最重要的是可以被用户使用的软件。
许多当前的需求变化都可以被提出并且在下一个sprint周期得以实现。
这样就产生了一个快速的反馈循环，它可以动态管理实现用户频繁的需求变化。
与此同时，Scrum这一模式也涉及诸如团队、流程、沟通等其它方面的元素，这些元素共同发展规范了整个Scrum框架结构。
精益（Lean）软件开发模式从一开始便侧重于提高过程中的效率。
它最初来自丰田公司的制造工业，其主要思想是分析所有的流程，以查明和消除浪费，不断提高效率。
为了达到这个目的，精益（Lean）模式提出了一些概念和实用的工具。
大部分的工具都是在制造业使用而不能直接应用于软件开发。
但是精益软件开发会经常提及其中的两个概念。
一个是拉式系统（pullsystem）。
在拉式系统中，一个流水线上的任何一个环节的任务完成后,都会从前一个环节自动提取下一个任务。
该模式以客户的需求而不是市场预测来推动工作进程。
另一方面，通过精益模式可以最小化未完成工作以及半成品的数量。
它们通常被认为是开发过程中的浪费。
除了拉式系统（pullsystem），价值流图（valuestreammapping）也经常被应用于软件开发过程中。
价值流图能够有效的帮助识别过程中的浪费。
类似于其它的敏捷方法，Scrum专注于管理需求变化和团队潜能的发挥，同时也含其它一些具体的规程。
精益（Lean）则更多的教人一种思维模式，帮助形成具有精益思维和习惯的开发团队。
将Scrum与精益结合可以使他们互相补充，取长补短。
我们在许多项目中尝试实现了这种结合。
比如，在我们的敏捷协作平台GScrum上，通过使用一种称为WIP容器的特殊周期，能够将Scrum与Lean有效结合起来。
使用Scrum和精益（lean）开发的常见问题及解决方法
Scrum或精益开发模式以及其它的敏捷方法对比于传统的软件工程或项目管理理论与实践有一个共同的优点：
简单。
不过，虽然Scrum和精益开发的精髓很简单，在实际运用过程中却不近然。
首先，人们普遍倾向于抵制变化，固守成规总是更容易一些。
变化对许多人来说难以接受的，特别是那些不能立即为所有人都带来好处的变化。
对于初次使用敏捷开发的团队，都需要一个从接受到真正应用的过程。
一些敏捷开发实践如测试驱动开发（asTestDrivenDevelopment）、结对编程（PairProgramming）以及每天的Scrum会议都需要一段时间让开发团队逐渐适应。
如果没有公司上层领导的强力支持，敏捷模式很可能以失败告终，开发人员只能放弃敏捷开发，重新回到原有的开发模式上。
因此，公司领导的强力支持和对团队的培训，是让敏捷模式在一个公司生存和持续发展下去的重要因素。
对于使用Scrum的团队，在实践过程中也存在许多技术性的问题。
不同的开发团队，不同的开发人员会有不同的感受。
在Scrum实践中，Scrum专家（ScrumMaster）是一个很重要的角色。
这个名词最初由ScrumAlliance提出。
该角色从字面上很容易被理解为一个在Scrum开发团队中拥有极高权力，同时管理所有成员的人。
实际上，这个角色并未被赋予真正的职权，但他必须拥有很强的软力量及社交技巧。
从我们自己的实践经验看，Scrum专家必须能理解团队中的每个成员，并且能够将所有人团结起来。
同时，Scrum专家还必须在团队方向与开发人员感受之间取得平衡。
一些研究表明，Scrum专家通常很容易失衡，要么过度关注Scrum过程和项目进度，要么过分照顾开发人员。
一方面，对Scrum过程和项目进度要求太苛刻，不顾开发团队及成员的想法很容易势得其反，增加开发团队对Scrum的反感情绪。
另一方面，如果Scrum专家太有同情心，过度照顾开发人员的感受并且失去对团队整体方向的把握，那么任何一个团队成员的问题都会影响整个团队进度和执行过程。
有这样的Scrum专家，这个团队可能让人感觉很舒适。
但是显然，这样的团队很难取得任何成功，最终有可能放弃Scrum模式回到旧的开发模式上，或者出现其它更糟糕的结果。
Scrum提倡让客户全程参与到开发过程中。
这就要求客户和产品拥有者有一个清晰的产品发展方向和足够的时间投入。
产品拥有者负责任的参与能有效的提高Scrum项目的成功率。
产品拥有者需要平衡项目利益悠关者之间的利益，从而能够管理产品需求（productbacklogs）、调整需求的优先级、完善需求描述，让开发团队有一个清晰的方向，为客户获得最大的投资回报率（ROI）。
而在许多项目中，人们通常会觉得客户或其管理层太忙，无法参与。
开发团队应该让客户明白，如果客户不投入时间和精力关注产品需求，那不可能取得产品的成功。
在某些情况下，由全体或部分项目利益悠关者组成的小组或委员会是必须的。
但是，项目拥有者仍然应该是客户与开发团队之间实现交流的唯一结合点，这样能避免开发
团队受到客户的无序干扰。
敏捷开发团队要面临的另一大挑战是如何能够不断改进开发过程。
在第一年，敏捷开发对于整个开发团队来说可能还是比较新鲜的。
但是开发团队很快就会对敏捷方式，特别是每天的Scrum会议感到乏味。
一旦感到乏味并开始松懈，开发团队要么会放弃敏捷模式回到原有的开发模式上，要么会停留在对敏捷开发的肤浅应用层次上。
这样一来，团队的积极性和创造性会受到打击，停滞不前。
这重情况下，结合精益（Lean）开发方法能有效的解决这些问题。
精益（Lean）模式提倡持续不断地改进,减少流程中的浪费。
这个概念应该被注入到整个团队中，让团队形成精益的思维和长期的习惯。
在使用Scrum开发项目的过程中，我们会经常应用一些精益的方法。
例如，我们发现有些Sprint计划过程很可能变成一种浪费，特别是对那些没有连续开发任务的项目。
在这种情况下，我们使用GScrum的WIP容器和拉式系统来管理我们的开发。
实践证明，这样非常有效，减少了不必要的会议和浪费。
我们也尝试使用GScrum提供的事件时间表来生成价值流图（valuestreammaps），试图找出在开发过程中可能出现的浪费。
例如，GScrum可以显示每个开发人员的事件时间表。
有一次我们发现某个开发人员比其他开发者花费更长的时间来修改一些问题，并且多次被测试人员退回要求重新修改，这促使我们意识到系统有些部分没有单元测试案例。
运用精益（Lean）开发模式相对比较抽象，有时候会比其他敏捷方法更困难一些。
很少一部分成熟的工具和过程能应用于软件开发领域。
制造业中使用的精益（Lean）工具一般无法直接被用于软件开发行业。
最佳的应用精益软件开发的途径是从简单入手，理解其思想，然后针对团队情况摸索创新，让整个团队习惯精益的思维模式和行为。
当然，请有相关经验的专家指导、交流会事半功倍。
以上是我们结合自己的经验，对Scrum和精益开发及应用的一些探讨。
有些方面也许会不太成熟，我们非常欢迎感兴趣的业界同仁一起来讨论。
篇二：
CP343-1Lean使用
问题：
无法利用以太网通过CP343-1LEAN往CPU模块下载程序，具体来说，无法在“编辑Ethernet节点”里搜索到CP343-1lean的MAC。
解决方法：
1、从新启动SIMATICIEPGHelp服务（鼠标右键点击计算机，左键点击管理—>服务和应用程序—>服务—>然后激活“SIMATICIEPGHelpService”）
2、重启电脑，重启STEP7。
（并要确认SIMATICIEPGHelp服务已被开启）
以太网方式不需要特殊的下载设备，只要电脑上面有网卡就可以。
如果使用的是带有PN接口的CPU或者有CP343-1或CP443-1以太网模块可以使用这种方式。
首先需要给以太网口分配一个IP地址，出厂时以太网口的IP是0.0.0.0。
分配IP的步骤如下，在控制面板的SETPG/PCInterface中选择TCP/IP。
在STEP7SIMATICMANAGER界面下，找到PLC菜单，打开其中的“EditEthernetnode”子菜单。
在对话框中，点击Browse按钮，可以浏览到PLC或CP模块的MAC地址，点击OK确认后，该
MAC自动填入。
然后在接下来的编辑框里面填入要分配的IP地址和子网掩码，再点击“AssignIPConfiguration",IP地址成功分配。
将电脑本地连接的IP设置成跟PLC的IP在同一个网段下，就可以用以太网方式下载程序了。
由于以太网是百兆的速度，因此下载监控具有很大的速度优势。
cp343-1lean与PC的连接
首次下载程序务必使用MPI链路，在将PLC设定完以太网地址后可以使用以太网链路下载。
硬件组态中正确组态之后下载。
不通过交换机直接连接PC和CP343-1需要交叉网线，即1、3对调，2、6对调。
也就是一端568A，另一端568B。
568A的排线顺序从左到右依次为：
白绿、绿、白橙、蓝、白蓝、橙、白棕、棕。
568B则为：
白橙、橙、白绿、蓝、白蓝、绿、白棕、棕。
在Step7-Options-SetPG/PCInterface中将S7ONLINE（STEP7）指向ISOInd.Ethernet-->本机网卡；如果已经将IP地址下载到CP343-1中且该IP地址和本机网卡在同一网段内，则可以将S7ONLINE（STEP7）指向TCP/IP-->本地网卡（可以在命令行方式下PINGCP343-1的IP地址做测试）。
然后就可以通过以太网下载PLC程序了。
同样的设备之间的通讯用交叉网线（比如两个计算机之间的通讯）。
不一样的设备之间用直通网线。
所以PC与PLC直接相连需要直通网线。
若你的硬件组态正确那么就是外围设备（比如网卡）或者设置问题。
回答者：
满-顶级工程师第12级
201X-12-0110:
24:
11
CP343-1lean以太网（EtherNet）模块的SF和STOP指示灯亮的原因分析如下：
1、确认项目组态程序下载至CPU314模块中了吗？
2、如果项目组态程序确认下载了，那么项目组态程序正确无误吗？
组态硬件与实物模块的订货号（OrderNumber）相符吗？
3、如果项目组态程序态硬件与实物模块的订货号（OrderNumber）都相符，那么CP343-1lean通讯模块与交换机（Switch）或PC电脑的连接双绞型
（Twisted-Pair）网线是否完好，或网线插头（RJ45）制作是否正确？
制作好的插头（RJ45）是否经过测试？
经测试完好的插头（RJ45）是否插紧！
连接是否紧固等？
4、如果排除了以上因素，那么在PC电脑“控制面板”中的
“SetPG/PCInterface”里是否正确选择了与CP343-1Lean通讯模块连接的网卡设置？
PC电脑与CP343-1Lean通讯模块连接的网卡是否正常和完好等？
请务必按以上所列事项仔细检查吧！
回答者：
剑忠-高级工程师第11级
201X-12-0112:
39:
05通过CP343-1LEAN肯定是可以下载的，其中包括首次下载答案
首次下载不需要MPI,直接通过TCP/IP或ISO的方式即可,具体做法是可以通过Step7的Edit-Editethernetnode-Browse搜索您的CP或CPU的集成PN口,在线分配IP地址后就可以直接以TCP/IP的方式进行下载.
回答者：
-我心飞翔--顶级工程师第12级201X-06-0322:
49:
05
方法：
利用以太网模块式CP343-1，下载程序。
一定选择通讯的方式为：
ISOInd.Ethernet后面是你电脑网卡的名字
在SETPG-PC接口选择
然后，在HWConfigure硬件组态中，一定要把cp343-1的参数组态好。
IP地址，MAC地址（cp343-1硬件上有），一定要勾选设置MAC地址/使用ISO协议这一项然后编译保存，开始下载！
“显示”按钮，读取到以太网上的可访问节点CP343-1的MAC地址后，就可以下载了。
第一次，下载也是使用ISOInd.Ethernet通讯方式，完全可以实现，下载程序和在线监控的功能。
篇三：
Leansigma的运用作业指导
LeanSigma的运用作业指导
1．目的（Purpose）:
为达到客户的需求及满意，增加生产效率，减少在制造过程
中产生的浪费和降低不良率,运用精益六西格玛的方法来对相关产品,工作区域,
流程等进行改善，并推进工厂过程能力的提高。
2.范围（Scope）:
该指导适用于ISTC和ITPC所有类别的产品（包括X-server产品,P-server产品和RSS产品）,生产线,物流等相关部门的工作区域和流程的改善.
3.职责（Responsibility）:
MFGtechnicianteam:
提供生产优化和防错的必要工具，并对生产线各工位人
员配置和动作分配的合理性进行分析，使其达到最优化。
IndustryEngineer:
提供技术支持,对生产线体和仓库的布局合理性进行设计
和分析，使其达到最优化。
ProcessEngineer:
提供技术支持,优化生产流程并标准化作业指导书，且给相
应员工提供必要的培训。
Manufacturing:
确保对IE/ME/MFGtechnicianteam等部门的指导和工具进行有
效的执行，并能够对生产过程的优化提供合理的建议。
CommodityQualityEngineer:
提供物料数据分析支持和相关的特殊物料操作技
术支持,收集相应的不良物料原因分析数据并提供给相应部门制作趋势图分析
和标准化参考.
QualityEngineer:
帮助相应部门建立问题监控和测量系统,并协助其一起分析
并制订不良的改善计划.
4.LEANsigma项目实施的步骤和方法（LEANsigmaprojectstepsand
methodology）:
4.1.项目实施的步骤
遵循D（define）--M（measure）--A（analyze）--I（improve）--C（control）步骤.
4.2.项目实施的方法
4.2.1定义:
项目的选取和项目小组的确定,项目目标的制定,项目进度的规划，
课题改善范围的界定.
4.2.2.测量:
绘制当前生产过程线形流程图、功能展开图或价值流图，它是进行
改善分析的基础：
4.2.2.1.线形流程图（Linearprocess）
根据当前工作流程步骤用线形流程方式将其绘制出来的图形，如下图范例所示：
4.2.2.2.功能展开流程图（FunctionalDeploymentProcessDiagram）:
通过流程图文件化每个工作流程步骤的owner（或组织）,定义了其责任和义务，如
下图范例所示：
4.2.2.3.价值流图（Value-Stream-Map）
价值流图（ValueStreamMapping——VSM）是文件形式的价值流资料和使用图标以图形表
格表示信息流动的顺序传递过程。
一个价值流包含产生于特定产品从原材料开始直到向用户
交付成品的所有要素（包括增值和非增值的过程）
为什么要作价值流图分析：
长期以来，在企业生产过程中人们一直从产品本身的角度来考虑降低成本，这种方式现在看
来已经没有太大的余地。
成本产生于产品（或服务）生产过程的各个环节，并在人流、物流、信息流、资金流中伴随着新价值的创造和各种资源的消耗。
因此，在价值链价值流中蕴含着
更多的成本控制空间及机会，只有通过对企业的价值流进行分析，才可以有效地实现成本控
制。
价值流图的绘制与分析是进行精益化企业构筑的开始。
通过价值流，可以使企业的管理
层，工程技术部门，生产部门，上游供货商，下游客户认识和辨别浪费。
通过对旧价值流图
的描绘，可以构建新的优化价值流图。
优化价值流图是进行精益体系设计的基础。
h
4.2.3.分析：
利用七种浪费，瓶颈,特性要因图,FMEA等方法对当前的流程进
行分析.
4.2.3.1七种浪费（7waste）
（1）等待的浪费（waiting）：
等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。
造成等待的原因通常有：
作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。
例如在产品检测过程中，调试人员和核检人员站在产品旁边等待.
（2）搬运的浪费（transportation）:
大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？
很多人都有这种想法。
正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。
有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。
搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。
（3）不良品的浪费（defect）：
产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。
任何修补都是额外的成本支出。
精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。
关键是第一次要做正确.具体方法就是推行“零返修率”。
（4）动作的浪费（motion）：
要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？
是不是要拿上、拿下如此频繁？
有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？
若设计得好，有很多动作皆可被省掉！
在管理理论中，专门有一种“动作研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理？
如何改进？
（5）加工的浪费（nonvalueaddedprocessing）：
在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。
（6）库存的浪费（inventory）：
精益生产方式认为：
“库存是万恶之源”。
精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。
精益生产方式为什么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？
因为库存会造成下列的浪费：
1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。
当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。
2、使先进先出的作业困难。
当库存增加时，先入库的要想优先使用，就必须进行额外的搬运。
3、损失利息及管理费用。
当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀
在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。
4、物品的价值会减低，变成呆滞品。
当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当产品换型时，这种问题可能会显得更加严重。
5、占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。
当库存增加时，就需要额外增加放置场所。
6、设备能力及人员需求的误判：
由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。
人员是否过剩，也无法了解。
由于有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品用于补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。
（7）制造过多（早）的浪费（overproduction）：
精益生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。
此外都属于浪费。
而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。
以上七种浪费，都是横亘在我们面前的敌人，我们对它了解的越多，将来获得的利益也越多。
敌人就是敌人，一定要想尽办法消灭它！
要知道，消灭它的同时，利益就产生了。
4.2.3.2瓶颈（Constriction）
瓶颈就是在生产线中有最少输出数量的工位,因此瓶颈的输出量就是工厂的输出量，所以绝不能允许工作中出现瓶颈工位有等待现象。
每去除一个瓶颈,下一个瓶颈就会暴露出来，所以瓶颈管理是一个持续改进的过程。
4.2.3.3因果分析图（CauseandEffectDiagram）
针对结果与原因间之关系以箭头连结，详细展开原因分析的一种图形。
将这些要因分群为大、中、小要因，并绘图成特性要因图，因此图极像鱼骨，因此又称鱼骨图。
特性要因图用于找出不良真因,以谋求改善。
因果分析图使用重点:
（1）集合众人知识与经验－－头脑风暴
（2）要因层別分化
（3）以4M1E为分析方向
4.2.3.4潜在失效模式与后果分析（FailureModeandEffectAnalysis）
FMEA是不良预防的工具,是一种有条理
升级会员 