人力资源离职处理技巧.docx
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人力资源离职处理技巧
人力资源-离职处理技巧
人事经理别忘记离职面谈
员工跳槽HR须自醒
面对员工跳槽的危机，企业必须采取各种行之有效的措施，最大限度地减少员工的流失。
1、严格把好招聘关
如果公司招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工，便很难通过后期的培养和共事让他对企业忠诚。
如果招进来的员工有频繁离职的经历，企业就有理由认为他不能在工作岗位上踏踏实实地做下去，类似这样的人即使能力非常出色也不能长久地服务于企业，他常常把企业当成自身成长的跳板，一有机会就会弃企业而去。
所以，一定要抓好招聘关，设立基本职业道德规范标准，并实施相应的心理测评及背景调查，从人员选用阶段就把控住员工的基本素质。
2、抓人才培养，拓展发展空间
当员工看到自己在企业里再无发展的余地，呆下去只是耗时间的时候，有能力、想成长的员工就会萌生去意。
所以，正确地引导员工，科学设计员工职业发展通道是人才培养特别需要关注的问题。
在条件允许的情况下，企业可以逐步建立人才梯队，对于关键岗位员工要建立起后备干部制度，逐步培养人才，合理设计人才发展的通道，让员工能清晰地看到自己的上升空间，从而安心工作。
不少企业对外部人才求贤若渴，不惜重金，但忽略了内部人才的培养、选拔和激励，结果导致员工的不公平感，进而降低对企业的忠诚度，当外部有更好的条件时，必然会选择跳槽。
员工在企业工作所追求的不外乎三点：
物质、精神和价值实现。
薪酬福利是物质基础，良好的人际关系、工作氛围、工作情绪以及个人发展前景等则是员工精神需求和价值实现的需要。
当然，不同的人可能需求不完全相同，侧重点也不同。
对于企业而言，尤其是领导层和人力资源管理部门，一定要留意员工的需求及其变化，有针对性地为员工提供激励。
3、诚实面对员工
企业都希望员工对企业忠诚，但忠诚是相互的，一味地要求员工忠诚而忽略了企业对员工的忠诚，最终必将失去员工的信任。
所以，要建立透明的制度，公平地对待每一位员工，不搞暗箱操作；对员工的承诺一定要兑现，不能说一套做一套。
4、利用制度、协议以及合同约束员工
企业可以结合本企业商业秘密的特点制定专门的保密制度，明确企业中各岗位核心秘密的范围和内容，具体工作内容和核心机密的保密期限，在一个合理的期限内要求员工保密义务，并以劳动合同形式确定下来；也可与骨干员工签订竞业禁止协议，限制其离职后若干年内不得加盟与本企业直接竞争的企业或自己利用从本企业获取的独特资源和技术从事与本企业直接竞争的行业和领域。
当然，企业应对员工因签订竞业禁止协议而受损的利益适当给予补偿。
企业根据岗位工作特点决定是否签保密协议、商业秘密保证书等，能以书面形式表示的尽量以书面形式表示，并且由当事人签字认可。
5、优化业务流程，降低对个人的依赖
企业各项工作的开展无疑离不开员工个人的操作，但是企业千万不要把自己弄到某项工作离开了某个员工就无法运转的地步。
企业应该通过优化业务流程，科学设计岗位，加强知识管理，来降低对个别能力出色的核心员工的依赖，弱化核心员工对企业资源的控制，避免出现因核心员工流失给企业造成无可挽回的损失。
6、强化企业文化的认同
许多企业疑惑，为什么给了足够高的薪水，可还留不住人，关键的就是忽略了企业文化在工作中的重要性。
企业应注意以企业文化引导员工，使其逐步认同企业的工作氛围，并通过各种文化推广活动强化企业的文化特色，统一思想，建立充满人情味的“感激”文化。
“感激”文化，即企业真诚感谢员工为公司发展做出的付出，同样地，员工也会感谢企业给予的发展机会，如此建立坦诚沟通的渠道，以情感和“感激”文化联系企业和员工，从而减少核心员工的流失。
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经过近二十年的发展，人力资源管理正逐渐由理论启蒙阶段进入深入、务实、操作、开发阶段。
而作为履行企业人力资源管理职能的人事经理，面临的问题越来越多，解决问题的难度也越来越大，因而面临严峻的考验与挑战。
人事经理面对以下问题：
人才短缺以及人才流失。
如果说人才短缺是各类企业存在的普遍问题的话，那么，人才流失更是让一些中小企业雪上加霜；激励乏术，士气低落；劳资纠纷频繁；内部冲突与摩擦。
以人才流失为例，一般来说，骨干人员辞职都是经过了深思熟虑的，一旦提出辞职，就不会轻易收回。
如果人事经理不了解员工状况，没有预见，老做“事后诸葛亮”，那么，恐怕该被“炒鱿鱼”了。
对大多数企业来说，第一、第二层次即企业人力资源战略及人事规章制度已经相当完善。
但由于没有标准化的操作流程，管理规章制度操作或多或少存在因人而异、混乱的现象。
对人事经理而言，管理如解决不了第三层次，即操作层次问题，人力资源管理就会沦为纸上谈兵。
人力资源管理是一个复杂的管理课题，各企业都有自己的不同问题，新的问题会不断出现。
管理的实质就是寻找解决方案，并予以实施。
发现问题、寻找解决方案，是人事经理提高自身管理素质并推动企业管理水平不断提高的最重要途径。
一些外国公司培训中经常有一句话，“Alwayssolution，Neverexousc”，即“永远寻找解决方案，不要怨天尤人”。
但愿它成为企业人事经理人的座右铭，时刻提醒人事经理人不要忘记自己的职责：
为企业人、财、物、信息四要素管理中的人的要素提供有效、及时的解决方案。
“我要辞职了。
”当你听到员工向你说这句话时，你在想什么？
很多主管会担心是否能再找到合适的候补人选以及新进员工需要的训练等。
然而，你有没有想到要做一个正式的离职面谈？
《工程管理评论》（IEEEEngineeringManagementRe－view）杂志报道，离职面谈对公司有利，除了可以得到离职员工的回馈，让公司成长外，同样也传达出公司重视员工意见的信息。
执行离职面谈的原则是：
1.了解面谈的目的是尽量得知为什么员工要离职，然后针对这些原因改进，防止流失更多员工，所以面谈不应该草草结束。
2.面谈地点应该具有隐私性，而且谈话不会被打断。
你的目的是向离职员工学习，所以找一个双方容易沟通的地点，让离职员工可以无拘无束地谈论。
3.安排足够时间供离职员工畅所欲言，记得适时保持沉默，让离职员工有时间可以思考。
面谈时不要只是按照事先列出的问题逐项发问，而是要积极地倾听，如果有不清楚的地方，要仔细询问。
4.让离职员工感受到你的真诚。
如果他觉得你只是在做一件例行公事，你不会得到有价值的回馈。
另外，不要让离职员工觉得你要他编造一些关于公司的美好故事；更不要让面谈成为揭人疮疤的地方。
5.面谈应以开放性的问题为主，让员工能够依照个人经验回答，避免问太笼统或具引导性的问题。
人力资源经理应克服哪些不良现象？
1、不注意与直接上司的关系。
直接上司你你的直接领导，也是你工作的直接安排者与工作成绩的直接考评者。
搞好上级的关系不是让你去阿谀奉承，而是要注意经常与上级沟通，了解上级安排工作的意图，一起讨论一些问题的解决方案。
这样可以更有利地完成自己的工作。
2、忽略企业文化。
每个公司都有自己的企业文化，不论公司是否宣传这些文化，它都是客观存在的。
特别是新员工，在刚来公司时，一定要留意公司的企业文化。
不注意企业文化就会与其他人格格不入，影响你在其他员工中的印象。
3、对他人责全求备。
每个人在工作中都可能有失误。
当工作中出现问题时，应该协助去解决，而不应该只做一些求全责备式的评论。
特别是在自己无法做到的情况下，让自己的下属或别人去达到这些要求，很容易使人产生反感。
长此以往，这种人在公司里没有任何威信而言。
4、出尔反尔。
已经确定下来的事情却经常做变更，就会让你的下属1或协助员工无从下手。
你做出的承诺如果无法兑现，会失去信用。
5、行动迟缓。
很多工作都是多民员工互相协作开展的，由于你一个人的迟缓而影响了整体工作的进度，会损害到大家的利益。
6、一味取悦于人。
一个真正称职的员工应该对本职工作存在的问题向上级提出建议，而不应该只是附和。
好好先生暂时取悦少数人，但会失去大多数人的支持。
7、传播谣言。
人力资源经理如何对待员工？
1、尊重员工（内容此略，下同）。
2、对每位员工充满兴趣。
3、不要随意评价员工。
4、以期望员工对待你的方法对待员工。
人力资源经理如何编写制度？
1、让当事人参与（内容此略，下同）。
2、注意员工的工作习惯。
3、简明扼要。
4、易操作。
5、不求完善公正。
6、对改变习惯采取措施。
四、如何帮助新员工了解公司？
1、了解公司的历史（内容此略，下同）。
2、了解公司的组织结构。
3、各部门的职责和权限。
4、对待顾客和员工的管理倪念。
5、公司产品与技术。
6、对新员工的期望。
7、公司的人力资源政策等。
人力资源经理如何防止员工跳槽？
1、把好招聘关。
（内容此略，下同）。
2、规范管理制度。
3、提高薪金待遇。
4、加强平等沟通。
5、员工持股计划。
员工抱怨有哪些特点？
1、抱怨是一种发泄。
当员工认为自己受到不公正待遇时，会采取一些方式来发泄心中的怨气，抱怨是一种最常见、破坏性最小的发泄方式。
伴随着抱怨，可能还会有出现降低工作效率等情况，有时甚至会拒绝执行工作任务，破坏公司财物等过激行为。
当然，大多数的发泄一般之停留在口头的抱怨和影响工作情绪。
随着时间的推移或问题的解决，当情绪平稳下来时抱怨也会随即消失。
2、抱怨具有传染性。
虽然刚开始可能只是某个员工在抱怨，但很快可能会有越来越多的员工抱怨。
这种现象并不奇怪，因为抱怨者在抱怨时需要听众，并且要争取听众的认同，所以他会不自觉地夸大事件的严重性和范围，并且会尽力与听众的利益取得联系。
在这种鼓动下，自然会有越来越多的员工偏听偏信，最终加入抱怨的行列。
3、抱怨与员工性格有关。
抱怨与性格的相关性可能要大于与事件的相关性。
同样一件不公的事情，不同性格的人的情绪的波动程度有很大区别。
有时我们发现在公司里，总有几个员工喜欢抱怨，甚至对任何事情都不满意，或者一件小事就可能大动干戈。
如何处理员工的抱怨？
1、乐于接受抱怨。
抱怨无非是一种发泄，他需要听众，而这些听众往往是他最信任的那部分人。
当你发现你的下属在抱怨时，你可以找一个单独的环境，让他无所顾忌地进行抱怨，你所做的就是认真倾听。
只要你能让他在你面前抱怨，你的工作就成功经验了一半，因为你已经获得了他的信任。
2、尽量了解起因。
任何抱怨都有他的起因`，除了从抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者还应该听听其他员工的意见。
如果是因为同事关系或部门关系之间产生的抱怨。
一定要认真听取当事人意见，不要偏袒任何一方。
在事情没有完全了解清楚之前，管理者不应该发表任何言论，过早的表态，只会使事情变得更糟。
3、平等沟通实际上，80%的抱怨是针对小事的抱怨或者是不合理的抱怨，它来自员工的习惯或敏感，对于这种抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解决。
管理者首先要认真听取抱怨者的抱怨和意见，其次对抱怨者提出的问题做认真、耐心的解答，并且对员工不合理的抱怨进行友善地批评。
这样做就基本可以解决问题。
另外20%的抱怨是需要做出处理的。
它往往是因为公司的管理或某些员工的工作出现了问题。
对抱怨者首先还是要平等寺进行沟通，先使其平静下来，阻止往抱怨情绪的扩散，然后再采取有效的措施。
4、处理果断需要做出处理的抱怨中有80%是因为管理混乱造成的，由于员工个人失职只占20%，所以规范工作流程、岗位职责、规章制度等是处理这些抱怨的重要措施。
在规范管理制度时，应采取民主、公开、公正的原则。
对公司的各项管理规范首先要让当事人参加讲座共同制定，对制定好的规范要向所有员工公开，并深入人心，只有这样才能保证管理的公正性。
如果是员工失职，要及时对当事人采取处罚措施，尽量做到公正严明。
如何进行人力资源风险识别？
要想防范风险，首先要进行风险识别。
识别风险就是主动蝗去寻找风险。
比如员工管理中，技术骨干离职风险可能会由以下几个方面产生：
1．待遇：
他是否对他的待遇满意？
2．工作成就感：
他是否有工作成就感？
3．自我发展：
他是否在工作中提高了自己的能力？
4．人际关系：
他在公司是否有良好的人际关系？
5．公平感：
他是否感到公司对他与别人是公平的？
6．地位：
他是否认为他在公司垢地位与他对公司的贡献成正比？
7．信心：
他是否对公司的发展和个人在公司的发展充满了信心？
8．沟通：
他是否有机会与大家沟通、交流？
9．关心：
他是否能得到公司的和员工的关心？
10．认同：
他是不认同企业的管理方式、企业文化发展战略？
11．其他：
他是否有可能因为结婚、出国留学、继续造等原因离职？
人力资源经理要根据认真了解客观情况，对可能发生的风险进行有效识别，这是防范风险的第一步。
如何进行风险评估？
风险评估是对风险可能造成的友善进行分析。
主要通过以下几个步骤进行评估：
1．根据风险识别的条目有针对性的进行调研；
2．根据调研结果和经验，预测发生的可能性，并用右分比表示发生可能性的程度；
3．根据程度排定优先队列。
比如说，人力资源经理可以通过与当事人交谈、发调查表等形式进行调研，并根据调研结果和经验，确定该员工在各风险识别条目中离职的可能性。
结果如下：
（1）10%
（2）20%（3）10%（4）0%（5）50%（6）20%（7）0%（8）30%（9）0%（10）0%（11）0%优先队列是：
（5）、（8）、
（2）、（6）、
（1）、（3）、（4）、（7）、（9）、（10）、（11）人力资源经理可以发现，该员工对公平、沟通较为不满，由于公平问题离职的可能性最大，其次是沟通问题。
如何进行风险驾驭?
风险驾驭是解决风险评估中发现的问题，从而消除预知风险。
它一般由以下几个步骤构成：
1．针对预知风险进行进上步调研；2．根据调研结果，草拟消除风险方案；
3．将该方案与相关人员讨论，并报上级批准；4．实施该方案。
如人力资源经理可针对公平问题和沟通问题，进行专项交谈或调查，找出问题的根源，并草拟相应的方案。
如解决公平问题的方案如下：
1．在制定公司规章制度时，广泛征示员工的意见（通过调查发现，由于没有参与制度的制定，误认为制度本身不公平。
）
2．向各部门发放公司制度合订本，方便员工了解公司制度（通过调查发现，由于对某些制度的细节不很清楚，误以为制度执行不公平。
）
3．将工资晋升标准公开，使工资晋升透明化。
（通过调查发现，由于公司工资晋升标准不明确，容易产生待遇不公平感。
）
4．增加部门间交流（通过调查妇现，误认为其他部门工作轻松，而自己是最辛苦的，也容易产生不公平感。
）人力资源经理可以将上述建议与大家讨论，最后由办公例会或总经理批准通过。
通过上述方案的实施，可能会增加大家的公平感，具体效果如何，还要进行调查得出结论。
）
如何进行风险监控当旧的风险消除后，可能又会出现新的风险，所以风险识别、风险评估、风险驾驭这几个环工节呆连续不断地进行下去，形成有效地监控机制。
在一段时间以后，要对风险进行再分析，确保对风险制定的驾驭方案能够切实有效的进行。
并且要对执行中的问题进行再评估。
另外要注意总结经验，为将来的风险管理提供数据。
人力资源工作者在员工关系处理中有一个很重要的工作就是离职处理，这个工作做得好不好，大部分还是靠经验，所以有人说人力资源工作者是越老越吃香，我也是认同的。
关于员工离职的问题还是要追溯到绩效考核中来，绩效考核的本意是提高员工绩效，针对做得不好的员工发现他做得不好的原因，这就要依据一个坐标来分析，到底是能力低意愿低，能力高意愿低，能力低意愿高，能力高意愿低这四种中的哪一种，根据情况分别对待。
当然，对于第一种人，即没有能力也不想认真干活的经过做思想工作，无法挽救的话，只有一条路，让他离开。
社会上很多人都骂老板残忍，在用人中想用就用想开就开，其实中间还是有绝大部分人是既没有能力又不愿意干活的，这种人即使到了别处同样没救，大家别骂我，真的，对于这种人，社会上一定没有立足之地，所谓的有因必有果，有果必有因就是这个道理。
有一次在《对话》中看到成君忆先生面对一些企业家的观点很气愤的样子，我觉的他还是有些偏激。
例如荣海等这些企业家是从骑个烂自行车一步一步干起来的（我以前老板和荣海北大EMBA同班同学，说荣海自己搞了纪念馆把以前自己创业时的烂自行车挂起来讲述走过的历程不容易），他们的观点是他们行动的结论，可是成君忆先生追溯历史中的人本管理思想，在当代社会大谈以人为本，但是，社会中有的人根本就是没有追求，混口饭吃，成君忆的观点不适合这些人。
现代企业绝大部分还是有培养员工发展的意识的，首先不说有没有实施，但是这种恨铁不成钢的感觉还是有的。
所以对于员工的培养都是竭尽全力，虽然有时候不想花钱，但那是没有好的人力资源工作者设计好的方案，老板不知道这钱花了起不起效，有时候，没有保证就不敢花，所以拖后了，不了了之了，很多人说，不重视培训。
如今，国内的人力资源工作者大部分停留在办理具体事宜上，还没有充当起企业战略伙伴和咨询者的角色，所以，因为不够有高度引出了很多问题，例如一些不正确的观点和想法。
关于员工离职也是很有技巧的，这里我不免要揭露一些不太好的事情，这些事情的前提是符合公司运作规律，以公司利益为前提。
1、当公司运作到一定阶段，因为每年的调薪使老员工的薪水达到一定程度时，这个程度指用这个熟练工需要的薪水是一位新进员工的2倍以上甚至达到3、4倍时，而其实用你的技术用不了那么多，完全可以用一个新进员工就可以搞定时，就找个借口裁员吧（这种现象外企居多）。
部门合并，必须裁员了，或者业务萎缩等等理由，胳膊永远拧不过大腿，你不知道是什么原因。
但是你有补偿金，有一年工龄补一个月工资。
去年联想裁员了，看看多么残忍，随时谈判让你走掉，说是业务上的战略失误引起的，但是还是你员工买单。
所以，作为员工就要想开些，换位思考一下，如果你是老板怎么办。
你作为员工已经具备了很强的能力，这与公司的培训分不开，你出去到别的企业很吃香，但是如果不裁你，真个公司的运作怎么办，公司运作出了问题，大家全下岗。
所以，现在的企业把人当资本，任何公司都在想法设法做培训，付出了很多成本，即使你走了，但这个社会的整体人力素质提高了，这于国家和企业都有好处。
2、当绩效不尽如人意时，这时候裁掉你，只能怨你自己了。
3、当你违反了劳工合同时。
有的人天天迟到，有的人小偷小摸，如此例子举不胜举。
你作为一个公司职员，你首先要符合社会准则，其次你要符合公司的要求，否则，就做个自由人吧，别做组织人了。
4、有的公司采用末位淘汰制，当你业绩成为倒数第一时，你就自己收拾行李回家吧。
这样的公司比较少，但是营销公司采用这种办法的居多。
毕竟是销售，跟打仗一样，不是你死就是我活，采用负激励要配合很好的正面激励，所以，营销公司的提成多的怕人，好的业务代表月收入比营销总监高。
你选择了营销就选择了一条不归路，一切以销量为主，对你来说很刺激，坚持下来的磨炼成金，当然百分之八十另选他行。
5、你找到了更好的职业，要离开公司了。
这种情况属于员工主动，离职处理相对简单。
以上说了半天都是会产生离职的情况，以下就说说离职处理的一些技巧：
1、如果要开掉他，提前一个月就物色人选换掉他。
工作中有很多岗位很重要，离职时会有很多风险，所以，要早做准备，物色好人以后就进行工作调动，进行工作交接，给原岗位人员一个有名无实，或者难度较大的工作他自己一定是感觉没意思，与期望值距离较远，或者业绩很差，所以进一步降薪，但是决不先提出辞退他的话，等待他自动提出。
然后也不会有补偿费用产生。
所以各位，感觉到这种苗头一出现，自己赶快走，好留点面子。
2、如果业绩差，部门经理会提出，人力资源会和部门经理一起或分开来谈员工的离职问题，这里有几点要注意：
首先，是人力资源和部门经理商议如何谈，统一口径，明确分工，做好准备；其次，是先谈员工作的贡献和长处，再谈不足，部门经理重在谈业绩，谈他的表现，人力资源重在谈他的职业规划和对他自身性格与职业的匹配度等问题并作出分析，给出建议；再次，人力资源谈公司给他什么补偿，希望他多久作出交接，档案保险何时调出，何时出具离职证明，以及从就业和职业道德方面对其讲解，辅助其正确认识入职与离职，端正态度，不必伤感；同时要谈到为了顾其面子，自己主动写辞职报告，但是补偿一分不少；最后，人力资源要说希望其顺利交接，并谈现在人力资源这个行业非常重视背景调查，侧面提醒他如果交接不好或者损害公司利益，如果下一个公司对其背景调查他将得不到一个好的评价，这样他将永远找不到工作。
各位，这样的谈话内行一看就懂，当然在谈的时候要有理有据，语速快慢适当，条理清楚，实际上不亚于一场小的谈判，如何把握分寸，随对方心理状况改变战斗方式，如何给对方施加心理压力等等，没有做过的人很难体会。
我们在这里就不谈象一些高科技公司关于行业信息及技术保密而签订协议的高层问题，当然这些高端的有法律保护，我现在举的例子类似于和经理级这样的谈。
你可以想一想，如果你在外地设有办事处，经理肯定本地化，不管什么行业，通过这样的离职处理是不是更有防范风险的保证。
顺便说一句，前几天我在招聘一个行政主管，各方面情况都不错，能力符合岗位要求，计划录用，结果背景调查出问题了，上一家公司说她在任职期间在采购行政物资工作中有经济问题。
于是，我们在录用计划中把她排除了。
且不说这个问题是真是假，因为我们达不到为了确定一个人是不是人才而去给他翻案的时间与精力，再说一句实话，即使他人反映的信息是假的，你也不敢用她？
3、如果离职处理不当出现了蛮不讲理，死磨硬缠，无理取闹的事情，例如：
霸门不让进，员工没法办公；躺在车轮下，员工走不成；高声叫嚷，破口大骂等等，这些事情少之又少，如果出现一定是钱的问题，多给点补偿，这样的人去了哪里都是想找铁饭碗，现在哪有什么铁饭碗，大家全靠的是真本事。
还有出了经济问题的，开掉他损失谁来补偿，一种是要求他补清损失，开掉他；一种是坚决不补的，那就送他坐牢。
人力资源工作不属于这个范畴，所以，这个问题由高层决断，法律顾问解决。
奖励低工资员工为组织做出的贡献，帮助他们平衡工作与生活需求，不仅有助于提高这些员工的忠诚度，还能令公司在招聘和雇用方面节省开支。
服装零售商EddieBauer、哈佛大学、美国银行（BankofAmerica）等组织或直接采用奖金制度，或通过满足这一群体的特殊需求，帮助他们解决实际的困难，实现了员工与公司双赢的局面。
服装零售公司EddieBauer在美国有439家商店，雇有6,200名小时工。
他们中的大多数人都是劳苦大众型的，年龄处于25岁到40岁之间。
在EddieBauer7,200名的员工队伍中，这些一线员工占了绝大多数。
他们是公司的招牌面孔，对客户来说，他们就代表着EddieBauer。
公司懂得，加快商品销售的最有效的方法就是通过对低工资员工进行额外的物质奖励，来创建一支忠诚的员工队伍。
为了激发小时工队伍的工作热情，公司推出了一种奖金制度，规定如果某家商店完成了销售目标，店里的员工就可额外获得相当于基本工资6.5%的奖金。
这种直接的金钱奖励可能会让其员工在去留问题上三思而后行。
EddieBauer的这种奖励制度是奖励低工资员工的方式之一。
其他公司则实行了帮助负担托儿费、提供教育培训费用或其他形式的资金援助等制度。
这些制度不仅为这一常被忽略的群体提
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