管理、领导与执行(培训教材)[85页].ppt

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1,管理、领导与执行,CMC-EXECUTIVECONSULTANTALLENB.MA马斌,2,模块一独舞与群舞,3,从管理者的职责谈起,我们为什么需要管理？

管理到底管什么？

管理从哪里开始？

问题来自哪里？

管理者的价值体现在何处？

经理、经理人到职业的经理人？

4,打开管理之门的金钥匙,有效计划有效分配有效激励有效跟踪有效评估,通过团队协作完成组织目标,5,个人贡献者、团队贡献者,6,为提高团队绩效，你必须关注的七点,员工是否知道该做什么？

（知识）知道如何做？

（技能）知道何时做？

（时间）知道为什么做？

（全局思考）愿意做？

（动机与激励）具备了必要的工具、资源和信息，能否把事情做好？

（资源支持）是否及时收到绩效反馈？

7,给团队主管的六条建议：

确定目标比马上工作更为重要花更多的时间在你的员工身上将精力集中在处理重要事情上事事抢先不如激发团队拼命工作不如聪明工作积小胜为大胜,8,通用：

他山之石成功团队八种特质,充满激情追求卓越,善听意见共同探讨,成本与速度,人人参与，无边界沟通,目标简单明了人人理解,充满活力将活力输给他人,相互激励责任与承诺,视问题为机遇而非威胁,9,有效管理从期望开始,怎样变得卓有成效？

每小组列出五条1._2._3._4._5._,10,案例讨论:

孙江的困惑,列出孙江的问题：

_,列出相应对策：

_,11,卓有成效的管理者应,知道自己的时间用在什么地方重视对外界的贡献善于利用长处（自己/上下级/同事/形势）集中精力于少数重要领域：

要事第一善于有效决策,卓有成效的管理者德鲁克,12,第二模块一切来自期望,13,锅与饼谁大？

JD-岗位职责KSF-关键成功要素KPI-关键绩效指标,绩效目标并非空穴来风,14,15,设立目标的四大问题,客户确认；做什么才能给客户提供最大价值（客户期望）？

有很多事情：

哪个最关键？

找出如何衡量客户满意度？

（量化）,16,绩效指标设定SMART法则,Specific（目标应明确）Measurable（目标可衡量）Attainable（目标可达成）Relevant（目标应相关）Time-based（订定时间表）,17,设定绩效目标的七大步骤,清晰传递上级目标,部属有权质疑目标,上下级彼此充分讨论,由部属亲设自身目标,上下级共讨所设目标,达成共识后的修订与整理,莫忘目标的书面化,Ref：

P/AProcedure,18,说明组织目标说明部门目标说明你的期望说明指望标准说明完成期限说明权限资源,双向的计划沟通,管理者的任务,工作目标的认识工作疑惑与不解说明计划与打算说明可能的问题说明需要的资源需要的帮助支持,被管理者的任务,第一次,Ref：

P/AProcedure/Simulation,19,目标订定三要素,参与,表态,承诺,20,三不脱离原则,不脱离上级期望不脱离实际情况不脱离下属意见,21,无法衡量的即无法管理的,你无法描述每一件内容你无法评估每一件事情,并非眉毛胡子一把抓的关键绩效指标,22,寻找客户，确定市场,23,财务（结果）指标,客户,学习成长,过程控制,平衡记分卡,平衡记分卡的可持续意义框架,24,客户_,财务（结果）_,过程控制_,学习与成长_,绩效目标中的软硬兼施,25,第三模块沙漏的诡秘,26,自我诊断,时间管理自我诊断选择最适合的修饰语：

总是/经常/很少时间五分钟参考、对比、分析,27,回忆与恐慌,请回忆你的昨天记录昨天的轨迹工具昨天的回忆十分钟完成,请控制你的时间,28,从专业到职业,成熟的专业能力良好的人际关系卓有成效的工作方法有效的时间管理,29,成功是这样起步的,有效管理者首先是自我管理管理不是立即开始工作从时间计划管理着手有效管理之基础三步曲记录时间管理时间统一安排时间,不可预演，不可再演,30,实现时间管理的三个转变,思维方式价值观工作方式以产出为基准紧迫感,不能承受的生命之轻米兰.昆德拉,31,活动：

掌握自己的时间,时间管理自测第一步：

将事件划分优先级；第二步：

按优先级重新排序；第三步：

制订周末时间安排表,32,消耗时间的活动类别,健康：

看牙医/洗澡家庭：

给家里打电话友谊：

买礼物/回信/参加聚餐/拜访朋友爱情：

准备烛光晚餐工作：

简报/电视节目/会议/整理材料/考试金钱：

夜间兼职的面试兴趣：

看演唱会,33,有效时间管理系统五项要点,价值观的明确目标的明确优先级排序明确你的任务任务的优先级排序,34,紧迫性,重要性,既重要又紧迫,不重要但紧迫,重要但不紧迫,不重要也不紧迫,时间管理优先级设定,35,活动：

时间浪费诊断,选出最严重的前五项元素依严重性依次打分先选出个人的情况再给自己所在团队打分时间：

共十五分,36,管理机制与浪费,管理不善或机构缺陷制度的设置与执行模棱两可决策过程会议、集体讨论人员过多太多的协调过多会议大小会议信息不畅层次太多,37,工具：

下周事务与时间预算,预期事务优先级别预计时间相关人员期望结果,跟踪检讨完成率统计检讨说明预期准确率,38,昨天的经历,有效管理的起点现状、期望与差距金钥匙五个有效自我管理：

时间管理列出事项清单、优先级分类、时间计划表从日常要项中发现异常（问题）善于召开有效解决问题的会议问题解决的步骤与工作单,39,模块四团队领导与绩效,40,有效的领导者能做什么？

会严重影响追随者的满意度和绩效在组织中创造共同信念、价值观和期望能修正追随者对事情的理解和看法能激发强烈感情和奉献精神,也能导致追随者、组织以及社会的毁灭,41,依情景为基础的管理风格,领导管理风格,有效的就是最好的,不断变化的管理情景,相应变化的管理风格,情景,42,因人而异：

寻找适合的管理风格,积极性高,技能高,积极性波动,技能高,积极性低,技能一般,积极性高,技能低,43,素质技能VS管理风格,44,力,心,有心有力,有力无心,有心无力,无心无力,心力图：

帮助你的人成长,45,管理风格管理方格图,对运作的关注程度,高,低,高,低,对人的关注程度,乡村俱乐部型,团队管理,贫乏型管理,独裁型管理,中间型管理,管理技能与个人魅力标出你的位置,46,批评的艺术,必要条件事先以毫不含糊的语言告诉你手下的人，让他们知道在一定的期限内如何工作,前半部分批评要及时批评要具体你为之心痛沉默与感受,后半部分与下属友善握手拍肩让下属明白你们同舟共济提醒他们你是如何器重他们说清楚，批评完了就完了,47,赞扬的艺术,表扬要及时,表扬要具体,你为他高兴,沉默片刻以感受高兴,握手拍肩以示支持,前提：

设定游戏规则,48,模块五沟通与冲突,49,天底下最难的两件事,把别人口袋的钱变成自己口袋的钱。

把自己头脑里的想法灌输到别人的脑袋,50,沟通五大目的,传递信息得到理解建立关系获得共识达成目的,互惠互利共赢,51,沟通的漏斗,你想表达的100%,你实际表达的80%,别人听到的60%,别人理解的40%,别人所记住的20%,52,沟通障碍三层次,倾听障碍,理解障碍,接纳障碍,53,更多障碍,语言的障碍地位差异的障碍物理环境的障碍心理障碍其它情境的障碍,54,良好沟通的第一步：

不要假设因为你理解对方就一定理解。

55,沟通与协调建立良好关系加快执行速度,有效的组织沟通,JackWelch:

真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地面对面地交流，是双向的互动。

56,有效的倾听,目光接触以示尊重点头微笑以示赞许适当提问适当记录关键复述以示重视切莫随便打断对方,57,不能很好倾听带来的风险,误导人们的目标误解人们的想法将问题复杂化对对方的品质做出错误的判断得到错误的指示得到错误的结论激怒他人,58,组织内部冲突的原因：

性格冲突缺乏沟通缺乏管理、作业标准和程序不恰当的行政或管理决策资源匮乏而导致的争夺职责重叠、分工不清权力滥用,59,下对上沟通技巧,若是意见相同，要热烈反应意见略有差异，要先表赞同持有相反意见，勿当场顶撞如有他人在场，宜仔细顾虑心中存有上司，比较好沟通,60,平行沟通技巧,彼此尊重，先从自己做起易地而处，彼此互换鞋子平等互惠，不让对方吃亏如有误会，诚心化解障碍,61,上对下沟通技巧,多说实话，少说空话不急着说，先听听看不议长短，开诚布公广开言路，接纳意见部属有错，私下规劝态度和蔼，语气亲切,62,三心之说,宽容之心,敬业之心,感恩之心,63,模块六打造有效执行,64,LarryBossidy&RamCharan,June2002,65,Structure结构,Sharedvision共同价值观,Staff员工,Style风格,Systems制度,Skills技能,Strategy战略,影响个人与团队执行力的7S,66,样的眼睛？

样的耳朵？

样的速度？

样的力量？

高效执行人的肖像,盘点,67,建立高速运转的纵向横向网络,工作指令及追踪单,部门工作联系单及满意度调查表,执行力初期的行政手段介入,68,利于执行的新管理者行为,以关心代替管理以支持换取服从以信心换取信任,69,裁,简化报告与作业流程从精益生产到精益管理警惕不利于执行的“造假制度”警惕有害于执行的“臃肿结构”加法与减法,70,制度与无效执行力,闭门造车型脱离实际，为制度而制度救命稻草型期望制度文本施展魔力束之高阁型制定但不实施，置于抽屉不见面碍手碍脚型没有制度不是也过来了吗？

想当年临时佛脚型出了大问题才想到制度装模作样型用以装点门面，作为CI手段。

追求时髦型因为“管理”很时髦无可奈何型看来“拍脑袋”是不行了，人管人,你是哪一种？

71,执行力与主管决策能力,执行力对上级主管提出更高要求善于正确决策是下属有效执行的基础,狼来了！

72,从高效策略流程到高效执行流程,策略与现实的距离与策略与执行的距离成正比距离越近，执行力越高距离越远，执行力越低,73,岗位职责从静态到动态,重审岗位职责的功能岗位职责（任命书）的亲笔签署承诺与履行职责的履行监控：

量化与指标,CMC公司客户服务经理职责样本,74,现代管理之父彼得.德鲁克目标管理,执行是基于目标的执行没有理解就莫谈执行有效计划才能有效执行,75,用什么样的人打造执行力,善于领导下属达成目标任务善于激励下属的人有现场意识与快速决断的人善于跟踪计划的人,76,各层执行能力分解,高层利于执行的正确决策力利于中层理解的宣导能力有效的目标分解能力中层：

对高层战略目标的理解力和悟性从部门目标到行动计划的转化能力培训能力，激励能力，评估能力；跟踪能力；时间管理能力；学习能力基层：

不折不扣完成任务的能力；学习成长能力,77,模块七教练式经理,78,财务指标,客户,学习成长,过程控制,平衡记分卡,平衡记分卡战略管理工具,79,态度决定行动,思路决定出路,骨头效应你想成为哪种人？

80,照镜子效应,你永远不用担心你的团队将会成为什么样子！

81,人们不按期望行动的八个原因,他们不知道该完成这项工作。

（没有人告诉他）他们不知道怎样做这项工作。

（没有教他）他们认为他们的方法更好。

（现在办法需改进）他们认为其他一些事情更重要。

（轻重缓急）完成这项工作对他们没有好处。

（激励机制）他们认为自己正在做这项工作。

（错误的执行）他们预期会有负面结果。

（错误的领导决策）不做也不会有不好的结果。

（做与不做一样）,82,认识培训ASK三要素？

态度,知识,技能,AttitudeSkillknowledge,83,力做九头鸟,领导者,督导者,协调者,执行者,传播者,支持者,调配者,好部属,训练者,84,加强自律善待他人推进目标欢迎批评发现并解决问题无限热情拥抱机会,职业经理人的七大习惯,85,MSN:

13912634613,有疑问请联络：