行业政策及资讯周报第三期.docx
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行业政策及资讯周报第三期
（仅供公司内部参考）
行业政策及资讯周报
华威物流公司经营部编制
2015年7月15日
目录
1、一号货车完成数亿元B轮融资要做货运版的Uber1
2、同城货运O2O要想火，首先面临三道门槛3
3、餐饮后端采购服务，对外扩张，准备好了吗？
7
4、平行进口催熟O2O卖车进口车物流与供应链生变13
5、德邦冲击A股：
一步之遥的“玄与机”18
6、站在“互联网+”风口传化打造公路港“3.0版本”23
7、O2O服务的生命通道：
同城物流背后的辛酸史28
8、互联网＋”为传统货运行业带来哪些机遇33
9、食材供应链的未来趋势36
10、《2015年中国生鲜电商研究报告》41
11、生鲜O2O前景分析五大痛点是拦路虎49
12、怡亚通发布最新战略，构建全国第一O2O供应链商业生态圈54
1、一号货车完成数亿元B轮融资要做货运版的Uber
摘要：
同城货运叫车平台日前完成亿元B轮融资，与嘀嘀、Uber类似，一号货的平台基于LBS和大数据整合货运车辆，针对同城货运货主的需求进行分配。
一号货车已经设立了三大事业群，分别解决直送、计划性用车和零担方面的需求：
直达事业群、智送事业群、物流事业群。
同城货运叫车平台“一号货车”宣布完成数亿元B轮融资，投资方为DCM领投，红杉资本跟投。
一号货车方面介绍，目前公司设立了三大事业群，来解决同城货运的不同市场需求。
与滴滴快的、Uber类似，一号货车产品包括司机端和货主端，平台基于LBS和大数据整合货运车辆，针对同城货运货主的需求进行分配。
过程中客户直接和一号货车签约，司机服务由平台统一管控。
在具体业务方面，彭浩介绍，目前一号货车已经设立了三大事业群，分别解决直送、计划性用车和零担方面的需求：
第一，直达事业群。
主要针对建材、家居装修类专业市场货主，通过“点对点”的方式连接货车司机和货主，构建信息平台，解决司机和货主之间信息化程度低和缺乏标准化的痛点，增加司机收入，减少车辆空驶。
第二，智送事业群。
解决货主同城配送计划性用车的需求，主要服务的领域有电商、生鲜果蔬O2O、家具家装以及一些传统企业，目前正在服务的企业已达上百家。
彭浩解释，智送业务具体流程为一号货车接收到企业客户的配送需求，通过平台发布，系统后台快速匹配最优车辆。
第三，物流事业群。
主要针对全国网络型零担、快递及落地配企业，为这些货主在同城转运过程中，提供匹配的车辆资源，并在最后一公里的收派服务中，提供即时叫车服务，通过LBS、GPS等技术手段快速找到车辆，更高效的满足收派服务。
一号货车2014年10月成立，业务覆盖北上广深、天津、杭州、宁波、南京、佛山、东莞等10多个城市，今年初获红杉资本A轮投资。
资料显示，我国社会物流总费用占GDP比重为18%，超美国2倍，其中八成以上大型货车都是个体户经营。
国内物流行业的货运车辆约有3000多万辆，涉及近1.5亿人的生计问题。
目前，该领域已有快狗速运、58到家速运、云鸟配送等竞争者，且均已获得几千万到数亿元不等的风险投资。
2、同城货运O2O要想火，首先面临三道门槛
摘要：
同城货运O2O要想发展需解决以下这三大问题：
推广要不要现金补贴、服务如何标准化、跳单怎么避免。
据媒体报道，同城供应链配送平台“云鸟”近日宣布，已完成数千万美元级B轮巨额融资，由红杉资本领投。
事实上，云鸟配送距离其上一轮投资，也才半年时间。
其实，同城货运并不是一个新鲜事物。
XX百科给出的定义是基于互联网技术的信息服务平台，将同城货运的信息对接给司机和用户两端，整合社会上的车辆及司机资源来实现同城间的货运，是提供城市内A到B之间的物流货运。
而据不完全统计，今年上半年，就有20家货运O2O公司拿到千万人民币甚至上亿美金的融资，且大多为同城货运公司。
目前，包括云鸟在内，货拉拉、蓝犀牛、gogovan、一号货的、一号货车、嘟嘟货的等越来越多的同城货运平台正在加入这一角逐。
新一轮融资“竞赛”或将掀起。
干掉中间环节，连接消费者和服务者是O2O的本质。
同城货运O2O，把有发货需求的货主和闲置的货车司机进行实时对接，显然改变了传统货运的交易模式和成本结构，符合当下O2O潮流。
然而，就像打车市场基本被滴滴快的垄断一样，资本的幕后推动可能会使同城货运O2O领域重现打车市场的狂热血拼与握手言和。
而最终谁将胜出，更取决于在扩张过程中对运营、服务的完善和把控。
切入2B市场的云鸟要想大范围扩张，首先要解决的就是下面这三大问题：
1、推广要不要现金补贴?
O2O是典型的双边市场，本质上是连接消费者和服务者。
在推广上，这里就涉及到一个“先有鸡，还是先有蛋”的问题。
现金补贴，是O2O企业的惯常打法。
在打车领域，我们已经见识到了补贴的力量。
乘客与司机之间的关系是不固定的，用车需求的满足就是一次重新匹配双方需求的过程，而补贴很好地拉动了用户量的增长。
在价格和服务上，现金补贴是攫取市场的利器。
与传统物流相比，云鸟配送在价格上确实做到了这一点。
据云鸟配送COO何晓东称，依靠目前云鸟提供的招投标平台，可以降低大概10-20%的同城配送成本。
然而，目前云鸟配送的打法，瞄准的还是互联网行业。
事实上，从成本测算和接受程度考虑，互联网企业本来就比传统企业更容易拉拢。
货主司机双向评价体系，都是互联网打法，又很容易在互联网圈子里传播。
而在货运领域，企业客户与所雇佣的司机和车辆都有着长期而稳定的合作关系，尤其是在传统行业。
后者的决策链条存在诸多隐性决定因素，不只是熟人关系那么简单。
从互联网行业走向传统行业，要经过很长一段时间的市场培育，当然资本的介入可以加快这一进程，但不能消灭。
显然，在教育市场之外，云鸟配送还要考虑平台用户的粘性问题，以防被对手摘了果实。
2、服务如何标准化?
这里的服务非标准化，一是需求非标准化，一是流程非标准化。
先说需求非标准化。
与客运相比，货运标准化要复杂的多。
不同的货物，要求的运送方式也是不同的。
路线、时间、货物类型、重量体积、车型需求，以及司机的经验程度、可信任程度等维度，都是平台方需要在功能上实现并完善的。
而且由于需求复杂，货主与司机之间甚至避免不了电话沟通，沟通好配送什么、怎么配送。
也因此，云鸟的竞价招标模式还不能完全把供需双方的需求标准化。
举个栗子，你不能上一单拉了海货，这一单又要拉服装。
再说流程非标准化。
货运的非标准化贯穿于整个配送流程。
货物、包装、装卸、价格、结算方式，甚至是与企业客户的交互方式（电话、邮件最常用）都是非标准化的。
同城货运平台，需要探索出一套配送标准，建立服务等级，在标准服务之外也要满足用户的个性化需求。
显然，在这两方面，只靠司机的岗前培训是解决不了的，仅靠云鸟一家也是远远不够的，还需要整个行业在市场发展过程中去探索实践，总结经验。
3、跳单怎么避免?
关于跳单，这里要说到一个被用烂了的词：
闭环。
通过货运平台电召后，货主与司机形成熟人关系，很容易让司机跟货主跳出平台，私下交易。
何晓东给出的答案是，闭环。
在后续的服务流程里，云鸟平台将进一步帮助企业管理司机，完成各种考核要求，而双方的交易则通过平台来结算，形成闭环。
在这种模式下，云鸟相当于利用拉拢来的司机用户，承揽了企业的运输外包业务。
也因此，帮助企业管理司机，比如对司机进行KPI考核标准制定，包括晚点率，完成率等相关考核，这些会被云鸟视作增值服务，以提高平台之于用户的粘性。
然而，干掉中介后，也有可能成为最大的中介。
企业客户不会过度依赖某一平台，迟早有“收割”的一天，一旦货源稳定，车货双方脱离平台也可能不是最坏的选择。
结语
互联网企业最忌讳的就是盈利问题。
他们要抢用户，要扩大市场份额，他们信奉“只要有了用户，做什么都能赚钱”。
当然，这里不是指云鸟这类的同城货运O2O盈利模式不清晰，只是想说潜在的盈利模式有可能只是创业者的自嗨。
简单来说，从配送环节切入供应链金融，倒是比较正常也合适的一条路。
3、餐饮后端采购服务，对外扩张，准备好了吗？
摘要：
文章分析了重模式之下互联网餐饮采购服务对外扩张将会遇到的挑战：
①人才贮备，千军易得，一将难求；②策略模型，对项目运转过程中的推广，招聘，营销，管理；③组织架构；④地域竞争，闯入者和转型者。
餐饮后端采购服务行业，近期依旧火热如常，各路团队不断进入。
北京，一个众多团队聚焦的市场，在链农，美菜等其他目前行业内的小巨头已经融资到B轮，金额也到达千万美金的级别以后，自然进入到地域扩张的阶段。
对外扩张，准备好了吗？
接下来将一一解析重模式之下对外扩张将会遇到的挑战。
挑战一：
人才贮备，千军易得，一将难求
面对一个新的地域，一个新的市场，很多资源都需要在这个新的市场内重新组合和对接，这个负责开拓市场的人，基本上就必须具备领导者的素质。
这个岗位的人才具备的能力应当是如何。
第一：
对项目运转模式的了解。
此人最好是非常了解整个项目的操作执行细节，也就是说跟着项目初始阶段一起成长的。
这样能全方位的了解项目运转过程中的各种决策的利弊和决策依据。
当然，如果创始团队能出具一份标准化的执行方案，那么只需要执行能力强的人员即可完成。
一般这种人员经由总部派出到地方是最好的。
统管整个区域扩张的业务。
挑战二：
策略模型
在项目开展初期，注意对项目运转过程中的推广，招聘，营销，管理，绩效等各个环节进行总结积累，将遇到的问题沉淀下来，不断完善解决方案以及应对措施，是对外扩张中非常必要的。
例如推广过程中，如果试过网络推广，就会发现目前尚未有一个有效渠道（在本人认知范畴内）能在网络上到达目标用户群。
在一线城市中这些餐厅老板使用微信已经非常不容易了，但是因为这群人本身的微信使用行为习惯（比如关注什么微信公众账号，喜欢阅读何种信息等）没有专门的研究，所以要靠自己去摸索。
我们得出的结论就是，最好的推广方式就是地推，一对一的面谈。
因为他们的心理认为，我从你们这里进货，要是有什么问题，如果认识你这个人，我还可以找到，如果纯网上的话，不太能接受。
所以一对一的面谈在业务初期是开拓市场最好的方式，等形成一定的区域口碑以后，再辅以其他形式的推广会更好。
招聘的最优策略，因为涉及到蓝领阶层的招聘，例如司机，分拣，采购人员。
互联网团队一开始从网络招聘的方式非常有限。
所以在网络招聘上投的广告还不如直接在市场大字报效果来得快。
以上是地域性扩张中的两个小例子，创始团队必须在项目运转过程中不断积累和沉淀这些策略，形成策略模型，越详尽的策略模型对扩张的效率提升越明显。
地域扩张必须包含以下几个方面的策略：
市场推广策略，招聘策略，物流运输策略，管理模式，采购方式。
挑战三：
组织架构
采取何种区域组织架构才能让各个地区的业务运转，保证质量及效果。
这是非常有必要去深入了解和不断调整的，因为每个团队的风格不一致，人员能力不一致，所以本人在这里不会过多的讨论具体的细节。
有需要交流的可以私信，相互学习，共同提高。
区域性的组织架构，可以参考美团，大众等企业。
我个人建议组织架构设计的关键指标是：
1.总部的控制力。
做好业务链条分隔，因为竞争对手可以用钱拿走你的城市经理，连带的是你的客户。
想必做过销售相关业务的都明白我说的什么意思。
2.人员的积极性。
良好的绩效和升职空间是保证人员战斗意志的最好基础。
说的直白一点，跟着公司走，要么有钱（工资），要么有名（职位）。
什么都没有，就很危险了。
毕竟这也是公司对员工的负责
3.执行效率。
创业公司，要的就是效率，总部一周内要百分之三十的市占率，区域至少要做到百分之四十才算负责。
超出的百分之十，是区域的斗志。
挑战四：
地域竞争
扩张过程中肯定会遇到竞争，按照目前我获取的信息，现在各地区从南到北，长沙合肥武汉石家庄苏州到赤峰包头，纷纷有当地的商贸公司谋求转型，获取互联网技术，结合自身资源稳住阵地。
所以地域扩张遇到的竞争对手主要有两种：
第一种：
闯入者，具备同样互联网基因的竞争对手。
在往外扩张的过程中，从北京，上海，广州，深圳，成都等一线城市出来的互联网公司，也正是开始在外部各个地域正面接触，展开竞争。
这类竞争者非常了解互联网思维的打法，从价格战到生态链，从品牌传播到宣传攻势，相互非常熟悉，所以遇到这样的竞争对手，拼的是创始团队的布局，眼光和资金。
创始团队在全国地域上的布点，决定了他们是否会在这个城市坚持下去，如果对方的主战场定位在省会城市，那么在省会以外的城市，只要出现亏损，很容易就会放弃，将资源转向省会城市。
因为初创公司的资金和人力有限，需要尽全力达到自己的战略目标。
面对这样的竞争对手，必须要有自己的策略，如何应对价格战，挖角等竞争手段。
第二种：
转型者，深耕当地市场多年的商贸公司转型。
资源优势：
这类竞争对手深耕当地市场多年，有很深厚的人脉和客户资源和商品渠道，例如我遇到的一家公司，就是当地最大的粮油调料供应商，供应当地餐饮客户多年，有良好的合作基础和渠道优势。
他们目前普遍寻求能支撑新业务的IT系统，开始改造原有的业务系统，以IT技术提升效率。
同时，我发现，现在他们普遍的做法，是联合当地的比如餐饮协会，蔬菜基地一起合股成立新公司来运作这个业务。
实力雄厚
资金优势：
因为积累多年，所以本身存有更多的资金，还有其他业务补充，所以资金实力雄厚。
别看我们互联网公司一下融资都几千万美金，分到各个地方估计也就几十万预算。
据说美菜今天要攻下35个城市。
而我遇到的这家传统商贸公司的老板，他们预备100万人民币作为亏损资金，要把当地市场做起来。
斗志决心：
主观因素，但是很必要。
如果说从一线城市出去的互联网公司对进入的城市和地域有选择性的话，对于他们来说，他们没有可选择的余地。
深耕当地市场多年，也无往外扩张的野心，只是互联网企业的进入，使他们不得不开始寻求转型，退无可退。
所以个人感觉他们的斗志决心会更足。
视野劣势：
因为视野的原因，也因为浸淫传统生意多年，所以他们的劣势在于局限于原有的生意模式，无法引入新的盈利模式。
这个怎么说呢，普遍使用贸易差价的方式来获取利润，但是互联网公司的武器库里面可不只是这样的，互联网公司可以引入招聘服务，互联网金融，物流优化等方式，进行降维攻击，完成对竞争对手的绞杀。
而他们也许只会不断的压缩成本，提高运输效率还有资金周转等这些传统的生意方式完成。
但是这一点目前会有改观，因为这些企业的决策逐步由他们的后辈—了解互联网的80后—接手，企业的决策者开始变为80后一代。
面对第二类竞争对手，互联网公司创始团队应该考虑的大策略是：
竞争OR 合作？
竞争，那将以何种方式竞争，损失多少，获益多少，城市的价值？
合作，以何种方式合作，如何保证总部控制力，如何分配利益？
占领最大的市场，获取资本市场充足的支持，是这一批餐饮后端采购企业走出的第一步。
第二步，对外扩张，如何完成，是一项重大的考验。
相信也是资本市场很看重的一点。
从个人的感觉，如果一家初创公司能在开始阶段，就开始逐步积累人才，策略，同时对各个不同等级的城市进行测试，我相信这家公司必定能快速扩张。
扩张到全国，是最终能完成资本市场赋予的独角兽企业的标准。
局限于一线城市，说明市场的容量不够大。
另外，最近我一直在思考一个问题，关于一线之外的城市的市场需求，抛出来希望大家讨论讨论。
在北京，之所以很多餐饮老板对食材配送有渴求，是因为北京这个城市第一限行，车辆不能实时上路去采购。
第二限购，摇号等政策导致购车很难。
第三城市规模超大，批发市场均离较远，三轮车不允许上路。
基于以上几点，导致对食材配送的要求非常强烈。
如果在二线城市呢？
三线城市呢？
不限购，不限行，城市规模较小，在采购不准确的，价格偏贵的情况下，餐厅老板是否宁愿选择自行采购？
大餐饮连锁有自己的配送系统和要求。
那市场容量到底有多大？
4、平行进口催熟O2O卖车进口车物流与供应链生变
摘要：
汽车的平行进口将让O2O模式在汽车销售行业拥有巨大的发展空间，它可使供应链更加扁平化，真正让利于消费者。
然而对于做平行进口业务的经销商来说，除了3C认证和环保认证等问题外，最大的考验就是汽车整车物流环节与售后环节。
如今，随着互联网的发展，去中介化大势所趋，这使买卖双方更为扁平化。
在汽车行业，虽然厂家主导的销售渠道依旧泼水难入，但平行进口的破冰却将在一定程度上打破这一局面，使买卖双方有可能直接交易。
而以此为契机，O2O模式也将在汽车行业具有更大的发展空间，尽管汽车行业供应链扁平化变革不可能毕其功于一役，但对传统的汽车供应链的冲击也必然在所难免。
平行进口与传统供应链冲突在哪？
今年1月7日，上海市商务委发布了《关于在中国自由贸易试验区开展平行进口汽车试点的通知》，正式在上海自贸区启动平行进口汽车试点。
至此，长期处于“灰色地带”的平行进口汽车终于有了正式“名分”。
所谓平行进口也就是俗称的“水货”，以前在国内也一直存在，即天津港和大连港保税区的“小贸”模式，车型主要是货源紧俏的高端车型和尚未正式向中国市场投放的新奇特车型。
由于政策不明朗，每年通过这种方式进入中国市场的车并不算多，根据业内人士的估计“每年两三万辆还是有的”。
平行进口作为打破垄断的方式，在国外非常普遍，一般汽车工业发达国家市场占有率能达到20%左右。
平行进口使进口汽车由唯一的总进口商（在中国多数是厂家自己）垄断渠道，转变为两个渠道并行，以前的“小贸”模式虽然进口量非常小，但是这么多年来也积累了不小的存量，再加上现在平行进口的放开，在具体操作中又必将形成两个供应链体系。
两个供应链体系的出现，打破了汽车厂家的垄断局面，势必对传统的供应渠道产生冲击。
传统的供应链体系是总进口商批发给授权经销商再卖给消费者的三级模式，平行进口下的供应链体系是进口车经销商直接从国外进车并卖给消费者的二级模式。
中间少了一级中介，价格自然更有优势，当然越是高端的车型优势越明显，所以平行进口汽车主要针对豪华车，这必然冲击4S店的高端进口车业务。
而且，由于数量暂时不会太大，并且客户定位相对比较精准，所以最近流行的O2O模式显得非常实用。
据了解，著名天使投资人薛蛮子投资了一家经营商，他通过微博、微信以及汽车之家等渠道开始卖车，从网友们的反馈看反响还不错。
而平行进口之下的O2O模式，砍掉了总进口商环节，可使供应链更加扁平化，真正让利于消费者。
O2O模式下汽车物流挑战都有啥？
O2O模式，其实就是做电商，但汽车电商目前最大的问题已不是支付环节，而是物流环节，因为汽车物流技术含量更高，很难像快消品那样方便。
对于做平行进口业务的经销商来说，除了3C认证和环保认证等问题外，最大的考验就是汽车整车物流环节。
首先是远洋物流。
这在传统的经销商渠道里是不存在的业务，因为4S店只是总进口商的授权经销商，整个供应链由总进口商把控，在海外进口汽车到中国，再分销给授权经销商，其中无论是远洋物流环节还是陆地物流环节都是由总进口商负责，授权经销商的物流体系更多的是与厂家的对接，然后是仓储，以及市内小范围的移动，规模非常有限。
开展平行进口业务后，经销商就要自己考虑远洋物流问题，当然由于业务量不大，涉及的物流业务多是“多频次、小批量”的，规模会和现在的驻扎在港口的“小贸”车商差不多，可以实行订单式进口，物流更多还是会采用见缝插针的“搭车”模式，难度不大。
但是，对于大的经销商集团，进口规模相对较大，就要在物流上动些脑筋了，尽量掌握更多的远洋物流资源和信息。
其次是陆路物流。
O2O模式下，通过互联网可以获得全国各地的订单，很方便的在上海自贸区将汽车卖到全国各地，但是如何运到各地是平行进口经销商无法绕过的坎儿。
对于涉足平行进口业务的传统进口车经销商，因为采购渠道从“单一”向“多样”的转变中，经销商的配套体系也必须跟上，比如物流系统就会随之发生变化，由以前的“跟着厂家混”，变成“两条腿走路”，就需要整合自身的终端优势，使两个渠道逐渐融合。
其中与厂家的合作关系是一个重要砝码，可以利用厂家的整车物流系统，将车子运到全国各地，当然需要等到有空位的时候，见缝插针地利用厂家物流渠道的空闲运力。
而对于新入行的平行进口经销商来说，基本上都有过“小贸”经验，一般都是客户去港口淘车，所以客户也愿意到港口亲自提车，同时商家在价格上给予一定优惠。
在平行进口初期，物流的量也不会很大，因此这种模式依然可行。
但是随着数量的增加，平行进口的经销商也要考虑如何把车拉到各地的问题。
目前，平行进口汽车试点以上海口岸为主，而上海地区是非常大的汽车市场，各大汽车品牌的物流公司都会向上海运送商品车，而多数物流企业还没有解决好空驶率的问题，这给平行进口经销商提供了丰富的资源，通过与这些企业建立合作，基本可以解决整车物流问题。
当然，由于数量太小议价能力差，所以平行进口经销商之间的合作也至关重要，至少在整车物流环节可以“团购”，形成一定的规模效应。
平行进口售后环节如何“越狱”？
在汽车整个供应链体系中，不仅包括售前的整车供应链体系，还包括售后的零部件供应体系，这涉及到售后维修保养和零部件的更换问题。
平行进口汽车被正规渠道称为“水货”，尽管依法享有“三包”服务，但是却被正规授权经销商服务网络排除在外，目前基本都是客户付费维修。
然而，平行进口经销商已经开始与第三方维修企业合作，提供“三包”期内的免费售后服务，包括售后备件的供应也通过平行进口的方式直接在海外进货。
针对这种方式，其能否打破传统渠道的垄断？
早在1月发布的《中国（上海）自由贸易试验区开展平行进口车试点的通知》已明确规定，试点企业及其在自贸试验区内注册的汽车经销商是质量追溯的责任主体，应当依法履行产品召回、质量保障、售后服务、汽车三包、平均燃料消耗量核算等义务，不允许进口旧车和非法改装车，并负责采用原制造商许可的方案消除质量缺陷。
今后，和中规车一样，消费者有权通过经销商向生产者追偿，经销商也有义务负责问题车辆的召回等。
不过，目前上海自贸区平行进口车暂时仍只能通过购买保险来实现质保保证。
至于这种保险钱由谁出，在购车环节应该是可以商量的，本质上还是消费者出。
与厂家提供的质保三包服务不同，这种质保三包保险仅是对车辆的一些核心零部件提供质保，并不是像厂家一样提供整车质保服务，说白了就是“店保”，但保修的质量还是有保障的。
4月2日,“建立平行进口汽车市场售后服务系统研讨会”正式召开,主要针对目前平行进口汽车维修配件的质量保证问题,中国汽车流通协会有形汽车市场分会与美国和欧洲汽车零部件供应商进行有效对接,未来将有质量保证和可以追溯的汽车零配件提供给我国有资质的汽车维修企业,为平行进口汽车提供品质有保障的零配件。
另外，目前上海浦东新区已经建立了一家能修任何品牌平行进口车的综合性维修站，该模式将在其它省市以加盟的形式进行推广，解决平行进口车型的售后服务问题。
可见，平行进口汽车的售后服务环节也建立起了完备的供应体系，无论是零部件的供应还是维修技术都足以满足消费者的需求。
相信，随着平行进口汽车业务的发展，两个供应链体系必然存在更多的竞争，垄断的打破将使产品和服务更好，对于消费者来说自将受益更多。
5、德邦冲击A股：
一步之遥的“玄与机”
摘要：
德邦物流今日向IPO发起冲击，然而恰逢股市巨幅震荡，暂停IPO。
本文主要阐述了如果德邦物流IPO成功将会对国内零担快运市场将产生多大的影响、在国内快递市场又将激起多大的浪花？
2010年就曾放出计划上市消息的德邦物流股份有限公司（以下简称德邦物流），终于在近日开始向IPO发起冲击。
7月3日，证监会官网挂出了德邦物流的招股说明书。
招股说明书披露的信息显示，德邦物流拟在A股上市，公开发行1.5亿股，计划募集资金约30亿元。
就提交IPO申请一事，7月7日记者致电德邦物流。
德邦物流客服中心称，“暂时没有可以披露的信息”。
德邦物流提交IPO申请，恰逢国内股市巨幅震荡之际。
从6月12日5178.19高点跌至7月3日3686.92点。
14个交易日内上证综指累计下跌28.64%，深证成指累计下跌32.34%，创业板指下跌33.19%。
7月4日，证监会
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