中层管理者手册.docx
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中层管理者手册
序3
前言6
素质篇
心智模式11
行为方式16
技能篇
技术技能22
人际技能25
概念技能33
角色定位36
实务篇
建立共同价值观42
营造经营氛围46
用人50
制定目标53
委派工作59
指导工作69
协调工作72
评价78
激励83
知识篇
全面预算管理简介93
漫谈平衡计分卡100
如何理解关键业绩指标107
什么是扁平化管理111
什么是六西格玛管理113
管理工作中的七种浪费117
什么是SMART原则127
如何组织开会128
序
翻开这本由**项目公司自己编制的《中层管理者手册》，作为公司老总，我感到的不仅仅是欣慰，还有一份自豪。
自2007年7月3日以来到现在，仅仅一年多的时间，****公司以“融入**，快速成长”为第一目标，深入学习领会**文化思想内涵，运用**电力管理和经营理念指导实际工作，使这个拥有30年历史老厂，一改旧有的思想观念、思维方式和行为习惯，快速融入到**电力大家庭。
在2007年下半年和2008年上半年燃料价格飙升，电力行业大面积亏损情况下，企业实现盈利，各项主要生产技术指标创历史最好水平，取得了经济效益和社会效益的双丰收。
并依据国家“节能减排”政策，抓住“上大压小”改造机遇，正在规划新的更加宏伟的发展蓝图，企业展现前所未有的美好发展前景。
**文化对企业的发展有目共睹，更让我们深刻认识到进一步学习**文化，运用**电力经营理念意义重大。
这本《中层管理者手册》就是对**文化理念的具体运用，是**理念与现代管理理论较好的结合。
手册编写者把其定义为中层管理人员工作的辅助工具非常恰当，从它的目录就能一目了然地看到作者的出发点。
提高企业管理水平关键在于人，在于中层管理人员，他们是企业执行力得到保证的关键力量，所以，**电力注重人才的培养。
在用人上**电力有自己的原则和标准，德才兼备的人得到重视和使用。
因此，手册第一部分讲的就是德，包括心智模式和行为方式的修炼；第二部分讲的是才，即技术技能、人际技能和概念技能三种能力。
这两项内容是一名优秀中层管理人员必须具备的基本条件。
第三部分重点论述的是实际工作方法，解决怎样做的问题。
第四部分则是介绍几种目前被企业推崇运用的先进管理知识和方法。
应该说，此手册是中层管理人员提高自身素质和管理水平的一个很好的读物，对那些刚刚走上领导岗位的中层管理人员，更可作为指导工作与成长的教科书。
所以，它是一本中层管理人员的培训教材。
编撰过程中，编写组查阅了大量的资料，包括管理理论和**领导人历次讲话中经典论述。
为了把手册做成自己的特色，期间进行了一次又一次的自我否定，运用行动学习的方法反复论证，终于形成以**文化理念为基础，融合管理理论，注重实际操作的专项管理培训手册。
**电力鼓励项目公司出经验、出人才，所以我希望此手册能够帮助和指导我司一大批中层管理人员快速成长起来，在提升我司管理水平的同时，输送到控股公司所需要的岗位，为**电力的发展做出更大贡献。
若此手册能为兄弟项目公司在中层管理人员的培养培训上提供一些借鉴，我将更加欢心鼓舞了。
知识改变命运，学习成就未来。
让我们激情投入，追求最好，共创**电力更加美好的明天！
2008年8月
前言
自2007年7月3日，**电力控股有限公司收购**电力有限公司全资权益以来，**文化携其强大的冲击力和震撼力激荡在**项目公司每一位员工心中。
“挑战自我，持续进步”、“业绩导向，结果第一”、“激情投入，追求最好”……这些振奋人心的语句凝结了**文化70年所积累的精华，以此成就了**集团今天的成就与辉煌。
为使我司中层管理人员更好的理解和运用**理念，提升公司管理水平，赶超或树立**电力标杆，我们编制了这本手册。
它是对**理念的全面解读。
**理念是浓缩的精髓，在跨地域，跨行业，跨意识形态的不同企业中发挥着重要的作用。
它是种子，要种植在不同企业的泥土中，吸收土壤中的精华，不断成长，最终长成**的参天大树。
本手册就是要告诉读者，**的种子如何才能在**项目公司的泥土中生根发芽，茁壮成长。
它是**理念与现代管理的完美结合。
在公司日常管理中涉及方方面面、许许多多的内容，这些内容的大部分就是**文化的具体展开。
有些内容也许我们正在运用，通过用**理念对它们进行解读，我们不但要做到知其然，还要做到知其所以然。
它是公司中层管理人员工作的辅助工具。
在本手册中，我们还收集整理了一些非常有实用价值的管理知识和管理方法，希望能对中层管理人员的实际工作有所帮助。
在我公司融入**电力一周年之际，我们终于完成了本手册的编制工作。
手册的内容代表我们目前为止对**文化的最高理解。
当然，经过一段时期回头再看，它可能是不全面的，也可能还有很多不足，希望各位领导批评指正，以推动我们的工作更加进步。
编写委员会
2008年8月
中层管理人员应具备的素质
为更好的开展工作，中层管理者需要具备多种素质，其中最核心的两种是：
心智模式和行为方式。
心智模式是指人的心理素质和思维方式。
心智模式高的人，在遇到突发事件时，能够临危不乱，马上想出解决办法，并立即开始行动。
在平凡琐碎的日常工作中，仍能保持旺盛的激情，高瞻远瞩，不被日常工作困扰，在平凡的工作中创造奇迹。
行为方式是指人们在日常生活和工作中所采取的行动。
好的行为方式可以创造良好的人际关系，打造和谐的工作环境，使自己及他人愉快工作，顺利完成工作目标。
心智模式决定和影响着行为方式，所以中层管理者要想提高自己的核心能力，最根本的行动就是打造自己良好的心智模式。
心智模式
一、心智模式定义
所谓心智模式，就是心理素质和思维方式。
它影响人们的思想和对周围事物的看法，也影响着人们的学习和生活方式。
心智模式是一种思维定势，不同的心智模式，导致不同的行为方式。
二、中层管理人员应具备的心智模式
1、自信
萧伯纳有句名言：
“有自信心的人，可以化渺小为伟大，化平庸为神奇”。
什么是自信？
自信，就是相信自己的力量，自信心就是确信自己所追求的目标是正确的，并坚信自己有力量与能力去实现所追求的目标。
一个人自信心的建立不是天生的，更不会随心而得。
一个人的自信心与他的成功概率成正比。
自信心越强，越能够不畏失败，不怕挫折，不懈进取。
自信心越大，越能够产生强大的精神动力和进取心。
2、激情
**电力提倡“激情投入，追求最好”的做事态度。
激情，是人生的动力之源。
激情产生勇气，激情产生力量。
正是激情使一个人的生命时刻处于锐意进取的状态当中。
没有激情就无法兴奋，也就无法以最大的热情投入到对梦想的追求当中，不可能具有创造性的解决问题的洞察力，不可能有勇闯危境的冲天豪情，更不可能有敢于创造的血气方刚。
要想成为一个团队的领袖，那更是天方夜谭。
一个人，如果整体无精打采，做任何事情都不能投入状态，你很难见到他雄赳赳、气昂昂的样子，更别指望他拿什么力量去感染周围的人。
他总是得过且过，按部就班地生活，不敢逾雷池一步，虽从未有过什么大错，但也绝不能做得最好。
这样的人，你能想象他有多大能耐去克服重重困难，从而领导一个团队获得成功吗？
3、全局观
增强大局意识，必须正确认识和处理局部利益和全局利益、当前发展和长远发展的关系。
要兼顾局部利益和全局利益，全局要照顾局部，局部要服从全局。
增强大局意识，要重视当前发展，更要考虑长远发展，不能只顾当前，牺牲长远。
多运用独到的视角观察工作中的点滴，要有一双发现问题的眼睛，以便及时修正和更好地改进。
4、创新性思维
首先，要树立起创新的意识。
我们正处在一个新的起点，我公司的经营理念和经营方式与传统的电力企业有着很大的不同。
因此，我们务必要充分发挥创造力，并且要有足够的勇气，想别人不敢想的事情，挑战原有的思维模式，大胆向过去的传统经验质疑。
其次，要培养创新的能力。
创新的能力来源于不断地学习。
通过学习，不仅能够开拓视野，促使我们以更开放的心态接受新知识，容纳新事物，还能够提高我们新知识的运用水平，使创新能力不断得到增强。
三、中层管理者如何进行心智模式的修炼
1、首先树立正确的价值观和世界观
以**文化理念武装头脑，以**的规则做人、处事、干事业。
2、包容各种观念，倡导平等沟通，发挥团队精神
**文化认为：
“有多大的胸怀干多大的事”。
不以个人好恶选人用人，不嫉贤妒能，欢迎别人超过你，鼓励别人超过你；习惯听不好听的话，要认识到找差距是双方面的；要不怕露丑，不讲个人面子，而把公司利益和公司发展摆在第一位。
3、要有积极开放的心态
注意在复杂的竞争中锻炼自己良好的心理素质。
要有很强的承受力，经得起失败和挫折。
用**的话讲：
“要赢得起，也要输得起，不要做‘草莓族’。
这样，才能担当重任。
”
世界上有两人：
一种人始终把自己的思想紧锁，不开放自己的心灵，听不进别人的声音；另一种是心灵开放的人，能接纳别人的想法，改善自己的心智模式。
**文化告诉我们：
“我们只有真正地形成上下开放的心态，形成认认真真找问题、找差距的气氛，形成特有的培养人才的环境，才能形成**特有的企业文化、企业精神。
只要我们埋头实干，形成不断找差距的文化和环境，我们就可以把国企改革的事业做实，把公司发展的基础打厚。
就一定会比别人少犯错误，大家就会不断进步，**就会不断发展壮大”。
4、必须学会首先把镜子转向自己
不能首先把责任推给别人，而必须学会首先把镜子转向自己，看看自己的心智模式有哪些不妥的地方，一个人就是要不断地“照镜子”。
只有自己不断“照镜子”，才能更清晰地认知自己，认清自己的优缺长短。
**提出“立标杆，找差距”的重要理念，这充分体现**领导层的一种谦虚、自信的心理素质，也正是**文化中“挑战自我，持续进步”的具体体现。
5、必须学会有效地表达自己
在我们的工作中，有的时候会遇到心情不舒畅。
在这种情况下，建议反思一下自己是否学会了有效地表达自己的想法。
只有能够有效地表达，才能进行良好的沟通，才会有更多的朋友和伙伴，才能赢得别人对你的理解与信任。
行为方式
一、行为方式定义
所谓行为方式，是指一定的社会角色在社会生活中形成的程序化、规范化和模式化的活动。
二、**电力要求中层管理者的行为方式主要体现在以下五个方面
1、推行“业绩导向，结果第一”评价机制
有业绩才有价值，才谈得上有贡献。
**电力是讲结果、重结果、奖励结果的公司。
过程当然也很重要，**是通过结果预期控制和强化过程，通过动态的过程管理确保理想结果的实现。
无论是一个项目公司还是一个部门，无论是经理人还是普通员工都要制定业绩目标、业绩标杆，并不断地超越这些目标和标杆。
公司鼓励价值创造和价值增加，将工作结果做为员工晋职、晋级、奖励的主要依据。
无论职位高低，无论学历长短，无论出身背景，只要有好的绩效，就是公司的英雄。
2、提倡“激情投入，追求最好”的做事态度
**电力推崇有激情、高士气，全力以赴、全身心投入。
所谓追求最好，就是先求力所能及的最好，再求更高层次的最好。
是在可比较范围内的最好、最优秀。
3、坚守“诚信立身，言行一致”的行事原则
诚信是公司的立身之本。
任何长寿公司、能够长大的公司无一不是诚信公司。
在公司内部，推崇说真话，做实事。
不论级别、岗位，都要公平待人、公正处事。
不做损害事业、公司、同事的事。
要表里如一，言行一致，处理问题实事求是，不欺上瞒下，不推卸责任，不争功、不冒功。
让同事之间的关系简单、再简单点。
4、坚持“以人为本，团队致胜”的管理理念
在团队建设行动中，**致力于建立学习型组织，推动组织、团队和员工个人的学习与成长。
不同地域，不同风格、爱好、个性、习惯组成我们这个团队。
个性的差异不能成为拒绝接纳和配合他人工作的理由，任何拒绝配合，拒绝合作的行为，都将使团队丧失战斗力和执行力，是公司所不允许的。
我们建设团队的标准是，尊重人才，包容个性，倡导融入，鼓励合作，最终达到1＋1＋1〉3的效果。
5、施行“客户满意，互利双赢”的客户管理
只有让客户满意，才能实现满意的利润。
除电网公司外，投资机构、银行、各类供应商、政府和社区等也是我们的客户。
要尊重他们的利益，本着“双赢”原则处事，有策略地同他们打交道。
在满足他们利益的同时，满足公司利益；与合作伙伴共赢的前提下，追求企业价值最大化。
中层管理人员应具备的技能
中层管理者肩负着双重责任，一方面要懂生产技术，指导生产；另一方面要会管理，就是对人的管理，通过让下属做事，来完成整个部门的工作任务。
首先，中层管理者要具有超过一般人的技术技能。
只有这样，你才能知道下属所做的工作是对还是错，如果错了，问题在哪里，如何改正。
过人的技术技能，也便于树立中层管理者在下属中的威信。
仅有技术技能还不够，还需要有人际技能，完成对人的管理。
通过沟通，组织，授权等行为将人组织起来，为实现团队的目标，促使每个人向本部门的目标努力行动，从而完成本部门的工作任务。
今天的中层管理者，可能就是明天的高层管理者。
公司的愿景目标是什么？
公司使命是根据什么定位的？
本部门为实现公司目标还要做哪些努力？
这些问题都是在中层管理者的概念技能中要考虑的问题。
虽然对于中层管理者来说，这些问题没有高层管理者考虑的多，但是为自身职业发展，为企业高速成长，概念技能的培养对中层管理者来说还是很重要的。
另外中层管理者还要考虑自身的角色定位，即自己在整个管理体系中所处的位置，自己该干什么，该想什么，只有这样，才能恰如其分的发挥自己的优势来开展工作。
技术技能
一、什么是技术技能
技术技能就是专业化的知识和技巧，相关专业的分析能力和对专业工具和技巧的熟练运用。
二、中层管理者如何发挥自己的技术技能优势
中层管理者在成为领导以前，都是各相关专业的行家里手，具有相关的专业知识，多年的专业经验，出色的专业业绩。
为使如此优秀的专业技能，能够在更大的范围内得到发挥，以此提高整个团队的专业水平。
现在的中层管理者在竞聘中脱颖而出，走上领导岗位，从而能够更有效的发挥聪明才智，实现整个团队的既定目标。
为充分发挥中层管理者的技术技能，中层管理者应该做好如下几方面工作：
1、新专业技术的引入者和实践者
现代科技发展日新月异，新技术层出不穷，根据以往专业技术经验，中层管理者应有能力理解和掌握新技术的发展趋势，经过评价后认为其对提高本部门效益确实有益，应向公司提出建议，积极引进该技术。
在应用过程中积极实践，充分发挥新技术的优势。
2、专业技术培训的推动者
虽然各部门的培训工作，由专责工程师具体负责，但是否有中层管理者的积极参与和支持，所收到的效果是截然不同的。
所以，中层管理者应成为专业技术培训的参与者和推动者。
3、生产过程中解决问题的指导者
在生产过程中，常常会遇到这样或那样的问题需要解决，因为中层管理者是各专业的行家里手，自然可以对解决问题进行指导。
这里应特别注意的是，是教下属解决问题的方法，而不是替下属解决问题。
三、正确处理好管理与专业的平衡
一个中层管理者不仅要对本专业有深入的了解，更要知道他是一个管理者，是对人的管理，因为对管理者的定义是“管理”，而不是专业技术。
如果中层管理者亲自完成大量的专业业务，就会使下属产生不被信任的感觉，抑制其工作积极性。
反过来，如果中层管理者一点专业都不懂，渐渐的，下属就会对他的威信失去信心。
如何在管理与专业之间获得平衡，直接决定管理的成败。
因为中层管理者的业绩是他所领导的整个团队的业绩，如果他只做个“独行侠”似的专业工作者，那他就无法提升团队的业绩。
我们常关心的是：
事情是自己做，还是委派别人做。
中层管理者可能会陷入这样的误区，别人做的不够好，不够快，因而自己做。
这样造成的损失是，丧失了培养新人的机会，下次还是要由你来做这项专业工作。
管理级别越高，他所运用的管理就越多，而用的专业知识就越来越少。
中层管理者要想在管理这条道路上走的高，就应该更多的学习和研究管理方面的知识，因为管理也是科学，也需要学习，研究和运用。
人际技能
一、人际技能定义
人际技能是管理者与他人一起工作过程中，能够有效工作的能力。
具体表现为管理者与他人的关系处理，其中包括沟通，组织，授权、冲突处理和激励下属的能力。
二、中层管理者应具备的人际技能及其修炼
1、沟通能力
沟通能力，就是让自己及自己的思想观念能够被其他人所理解和接受，同时自己又能够正确的理解别人的观点和意图，达到部门或人员之间的相互认识，互相理解，消除陌生或隔阂的能力。
表面上看沟通能力就是能说会道的能力，实际上它包含人的行为举止等多方面的能力。
一个有良好沟通能力的中层管理者，他不但可以充分发挥自己的专业知识，还能通过自己的影响感召团队，从而实现团队目标。
中层管理者作为公司中承上启下的关键，每天要与许多人打交道，要委派工作，要协调关系，要解决问题，为了使工作开展更加顺畅，使下属积极主动的工作，使上级支持自己的工作，最终完成本部门的任务目标，这些都需要具有良好的沟通能力才能解决。
2、组织能力
组织能力是指领导者调动并引领有关的人员及其资源，使他们目标与组织目标趋于一致，从而实现团队或组织的目标。
良好的组织能力是中层管理者完成工作的保证。
组织能力可以通过以下的途径培养：
（1）培养坚强的意志力，不被困难吓倒，不让失败和挫折压垮。
（2）明确追求的目标。
目标明确，才能增强一个人的自信，并积极排除干扰和克服困难。
（3）提高认知和感觉的能力。
这是提高人的观察能力，获取信息和加工信息的主要通道。
（4）积累丰富的经验。
经验可有效地引导人们处理好日常工作，并提高人的决策判断能力。
（5）提高记忆能力。
良好的记忆力可使管理者在遇到相关问题时，马上实施预先确定的解决办法。
（6）勇挑重担。
重要的工作经验及疑难问题的处理，可以锻炼、检验和表现人的组织才能。
（7）提高交际及沟通技巧。
这可帮助一个人协调好各种人际关系，发挥团体组织功能的作用，调动员工的积极性，形成良好的群众基础和干群关系。
（8）养成良好的工作习惯。
良好的工作习惯可以提高工作效率，节省时间，分清主次。
（9）培养广泛的兴趣。
广泛的兴趣可扩大知识面，提高综合能力和统揽全局的能力。
（10）克服保守思想和惰性心理。
可以增强人的活力，培养创新的能力。
（11）学会宽容。
宽容是获得友谊与支持，营造良好人际关系及工作管理环境的保障。
3、授权能力
通过他人的努力来完成工作，是现代管理过程中常采用的基本做法。
无疑，这就是授权的概念，授权并不意味着放弃自己的职责。
有效的授权是领导的一项基本职责，授权意味着准许并鼓励他人来完成工作，达到预期的效果；同时，领导者也自始至终对工作的执行负有责任，有效的授权可以使领导者：
（1）通过他人的努力来完成任务。
中层管理者作为本部门的领导，不可能任何事情都事必躬亲，也没有那么多的时间和精力。
运用授权，将工作委派给下属去做，可以节省时间和精力去干更重要的事。
（2）与下属相处融洽，获得工作上的支持。
有效的授权是一个双向的过程，包括准备授权的管理者和准备承担此项工作的下属，当双方能就各方面问题达成一致意见时，有效的授权就实现了。
（3）如何才能提高授权能力呢
◆寻找合适的人选，可根据潜能、态度、人格等方面来挑选属下。
◆先与被授权者磋商。
◆先行授权。
不要等问题发生后再授权，而应先行授权。
◆尽可能将整个任务委派给员工，而不是仅委派任务的一小部分，以表明你十分信任他。
◆表明对结果的期望值。
在授权时，应明确向下属讲清对该任务结果的期望是什么。
◆授权后应对下属予以充分的信任，一旦已授权，就要充分信任下属能做好工作。
让下属自己开展工作，由他们自己决定是否需要接受你的帮助和指导。
4、冲突处理能力
冲突产生的原因通常是人们对于同一个问题往往有着不同的看法，以及人们在为实现自己的目标而奋斗时，往往会触犯他人的利益。
冲突产生的原因有：
（1）误解；
（2）个性冲突；
（3）追求目标的差异；
（4）欠佳的绩效表现；
（5）工作方式、方法的差异；
（6）工作职责方面的问题：
缺乏合作；有关管理权威方面的问题；工作中的失效；对有限资源的争夺；没有很好地执行有关的规章制度。
下面介绍一下怎样避免和处理工作中的冲突：
（1）工作冲突的避免：
在日常生活中，许多冲突都是可以避免的。
避免工作冲突的具体方法包括：
◆承认这样一个事实，人们的价值观、需求期望以及对问题的看法往往存在差异；
◆对他人和自己都要诚实；
◆抽出足够时间和精力与你常打交道的人多进行一些交流，更好了解他们的价值观、信仰等；
◆不要以为你总是对的，要时常站在别人的角度看问题；
◆不要对不同意自己看法的人怀恨在心；
◆耐心倾听别人的谈话；
◆为人们表达某个看法和意见提供适当的渠道；
◆促使人们从以往的工作冲突处理中总结经验，吸取教训；
（2）工作冲突的处理
如果某种冲突的发生没能避免，那就要采取积极的、建设性的措施来处理这些冲突。
成功的处理方法必须建立在对工作冲突本身正确而充分的了解基础之上。
下面介绍五种工作冲突的处理方法。
当然，在具体运用这些方法时，必须结合当时的实际情况。
◆否认冲突的存在。
这种方法是通过“否认”工作冲突的存在来处理冲突。
当冲突不太严重或者冲突处于显露前后“平静期”时采用这种方法比较见效。
◆压制或缓解。
掩盖矛盾，使组织重新恢复“和谐”。
同样，这种方法也是在冲突不太严重或者冲突双方都“不惜一切代价”保持克制时才能取得满意的效果。
◆支配式处理方式。
这种方法是冲突中的某一方利用自身的地位和权威来解决矛盾。
冲突的旁观者也可利用自身的权威和影响，采用类似的方法来调解冲突双方的矛盾。
这种方法只有当凭借的权威确有影响力或冲突双方都同意这种方法时才能取得满意效果。
◆妥协。
这种办法要求冲突双方为达到和解的目的，都必须做出一定的让步。
使用这种方法的前提是冲突双方都必须有足够的退让余地。
◆合作。
当承认人与人之间确实存在许多差别的事实之后，往往就可以通过和解的方式来处理冲突。
通过这种方式处理冲突，冲突双方都会感到他们是受益者。
不过要使这种方法行之有效，一方面要有足够的时间保证，另一方面还必须让员工信任这种方式，而且冲突双方都必须具有较高的素质。
5、激励下属能力
作为领导者，有责任去劝说和激励下属，使他们的工作更有效，因此作为领导者，就应该懂得如何去促进工作，了解激励下属的方式，并确认自己在激励下属过程中所扮演的角色。
一个有效的管理者，能够创造促使下属达成各自目标的条件，最重要的是，针对不同的人应采取不同的激励方式，对激励问题提供一个通用答案是不可能的。
因此就必须了解和影响下属的动机。
而动机是一种对人们认定他们自己达成满足需求目标程度的尺度。
马斯洛把人的需求分为五个层次，依次分别是：
生理需求，安全需求，社交与被接纳需求，尊重需求和自我实现需求。
在一般情况下，当某个层次的需求获得满足后，就会产生更高层次的需求，通常需求不是静态的，它们根据经历和期望随时间和条件发生变化。
因此，作为领导者要发现和寻找那些能激励下属、改善他们工作绩效、提高他们的积极性的手段，才会使部门工作有效开展起来。
（关于激励的详细内容将在后面“激励”章节中介绍）
概念技能
一、什么是概念技能
概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力。
具体地说，概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力，权衡不同方案优劣和内在风险的能力。
二、中层管理者的概念技能体现在如下几个方面
1、组织目标的理解能力
每一个企业或组织都有一个目标，围绕此目标开展工作，中层管理者要理解组织制定该目标的目的和意义。
并且能够正确理解组织目标的意义，在本部门正确分解，制定出符合公司整体战略要求的部门战略目标，并能够制定措施，开展工作，完成组织目标的实现。
2、组织安排能力
升级会员 