柳传志我们需要哪种创业领袖.docx
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柳传志我们需要哪种创业领袖
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柳传志：
我们需要哪种创业领袖
帅才就是他想办多大一个公司，然后知道分几步走；复盘就是企业家把每天要做的事情，静下心来想想，越想就越明白；你可以不承认规则，那VC也不给你投资，但只要是双方的承诺，还是应该要按照承诺来做。
《创业邦》杂志采访/方浩、翟文婷文/翟文婷摄影/贾睿
“你觉得是江湖离不开你，还是你离不开江湖？
”这是6月2日成都创业大讲堂的媒体沟通会上，一位年轻的记者抛给柳传志的问题。
话音刚落，现场就传出一阵笑声。
柳传志没听清楚，身边的联想控股副总裁唐旭东又重复了一遍。
大概只有柳传志觉得这个问题并不好笑。
他说：
“联想跟我相濡以沫，我离不开联想，联想也离不开我。
到了一定的阶段，联想既能离开我，我也能离开联想。
”
五天之后的6月7日，在接受《创业邦》专访的当天早上，柳传志接待了来自日本的NEC董事长，他问对方一个月打几次高尔夫，对方说一个星期打一次就不错了。
柳传志告诉他，现在每天早上都和太太去小区附近的球场挥杆锻炼。
“我的幸福标准是把前几十年的活儿给我减少三分之二，留三分之一，”柳传志说，“到70岁的时候，可以接着再减！
”
现在的柳传志把大部分精力放在了联想控股的IPO计划上。
“全联想的人都知道我的兴趣点在产业，我们走了一条通过投资积累资本，再扶持新产业的道路。
在资本积累的过程中，我们又通过投资，进一步验证了丰富了我们做实业的经验，可以更好地通过资金和增值服务，发现和培育优秀的公司和人才。
”柳说。
柳传志现在最大的资本不是钱，而是兴趣和耐心。
去年他在上海做了一次演讲之后，有个开面馆的青年给柳的助手写了一封信，详细介绍了他的产品定位多么有特色，恳请柳传志亲自去尝尝他的面食。
没想到柳传志不久前去上海的时候真的体验了一次，在听了这位草根创业者迥异常人的创业经历后，立即把他介绍给了联想投资的负责人。
“他这个商业模式的亮点是标准化、快餐化，最重要的是削弱了大厨对面馆的控制力。
”柳传志极为认真地向我们介绍这个项目的可行性，俨然一副投资经理的神情。
扶持创业，是柳传志认为应该做，并且可以做的一件事，这里头可想像的空间也很大，联想每年花1000万元给中国的优秀创业者免费提供创业培训，如果觉得项目适合联想，还可以提供投资。
只不过从联想之星这块花出去的钱，单笔最大金额不能超过1600万元。
联想之所以这么做，首先这里面渗透着一种时代情怀。
柳传志身处的时代被他称为是“不正常”的时代，随便一个个体户就能称得上是创业者。
虽无贬低之意，但眼前这个67岁的老人眼看着26年前一起出来的一批批企业家纷纷倒下，不禁发问，“出了几个像我这样的？
”由此，他认为，“有没有导师帮忙，还是不一样的。
”联想投资董事总经理王建庆说：
“我在联想之星上课最大的感受就是，中国的创业者很有理想，也很有激情，但是在一个企业怎么样能成功地认识和操作层面，确实是欠缺。
”
而与这些创业者能够产生连接的柳传志，已经成为中国企业家的一个象征，甚至目前鲜有人敢于挑战他所达到的一个高度。
因此，由他担当中国企业家的创业导师，无可厚非。
尤其在当下这个信息碎片化的时代，无从分辨谁才是真正的导师，把柳传志请出来系统性地谈论创业和辅导创业，意义非同一般。
一名学员对《创业邦》说，“很多做法我们觉得好像都不应该对外讲，但是联想都愿意拿出来跟我们分享，这是很难能可贵的。
”
“将科学家培养成企业家”，这是联想之星打出的创办口号。
经过三年的发展，不管是柳传志还是负责执行的人，已经并不满足于此。
在构建联想之星的教学大纲时，柳传志讲过一句话，“能不能体现我们带着他们一起创业的那种感觉？
”
“我比较喜欢做事的。
全是老老实实的，那肯定我不中意。
但是敢把一篮子鸡蛋往上砸这种，我也不中意。
当年我是拿一筐鸡蛋往上砸，那时候光脚没鞋穿我不怕，等自己都西装革履以后，就不敢了，所以只能拿20%的东西一把砸上去敢做这件事情，其他的事情我们稳着做。
但是你连20%的东西也不敢往上砸，这样的人，我也瞧不上。
”
而在对联想之星创业培训教务长周自强的采访中，我们了解到，办联想大学其实也是柳传志自己的一个心愿。
在联想之星CEO特训班第二期招生尾声、做第三期规划的时候，一次内部会上，柳传志问了一句，“你们到三期能不能开4个班？
”这是他希望把联想之星做大而发出的第一个信号。
2010年，联想之星孵化器作为联想控股的其中一大业务板块被确认下来。
老柳说，“现在毕竟时间还短，联想之星才做了三年，我相信我们五年、七年做下去以后，影响会越来越大。
”
他口中的影响，陆刚的理解是，“确实帮助创业者从零变成一个很好的企业，证明联想之星这一套是行得通的。
”
所以，联想大学不是空穴来风，也不是空中楼阁。
联想之星已经连续举办三期CEO特训班，从第三期开始扩展到两个班，共计69人。
与此同时，还有在全国各地的创业培训基地、创业大讲堂等短期项目，囊括了创业园区、媒体、投融资、中介机构等资源的创业大联盟也在酝酿筹备之中。
从成都创业大讲堂回京后，柳传志总算找出一个空闲，跟联想之星的人坐在一起开会，听他们讲对未来的战略想法。
走进会议室，他就笑称，“今天跟咱们自己人开会，特别轻松”。
会后，请大家去吃倪氏海鲜。
周自强说：
“下面人能干，什么事情都想得很周全，不用他操心了，他就特别高兴。
”
周自强曾是柳传志的英文翻译，对于这个老部下，柳传志经常调侃上几句。
“今天你在联想之星做得有滋有味的，做着做着没准就想，干脆办一个联想大学得了，对外收费，你要真的有这个本事，我就全面支持，就把它（联想之星）变成一个独立的公司了。
”这是柳传志一时兴起的玩笑话，但也隐含着他对大联想的一贯哲学：
平台足够大，只要有梦想。
柳传志依然爱看书，准确地说，是爱听书。
他经常让助手把有声内容下载到播放器里，在飞机上享受“阅读的快感”。
最近他遇人便推荐的两本书分别是《侯卫东官场现形记》和《国运1909：
清帝国的改革突围》。
前者讲如何跟地方政府打交道；后者关乎国家命运和改革。
7月份柳传志还要做一个演讲，主题是：
什么是帅才，怎么叫会干活儿。
他说：
“我自己把它捋一遍，这些事情我做着有兴趣。
”
对话柳传志：
将才与帅才
“大势来了，猪都会飞；但风一停，猪就会掉下来！
”
《创业邦》：
最近一段时期，中国创业市场无论是融资还是IPO，都特别火，以致现在流行一种说法，“大势来了，猪都会飞”你觉得呢？
柳传志：
大家都是凭本事IPO，除了互联网的这块东西我说不清楚以外，其他的都是凭本事上去的。
只不过现在创业板的市盈率确实太高，高到可能早晚要受一次重创。
没错，大势来了猪都会飞，但是风一停猪就得摔下来。
我们希望放出去的一个东西，在天上是真飞的。
机遇好可以上去，但是你的业务可能会直线下来，股价就往下跌。
因为很可能就会被别人超过，或者被别人的新产品取代，然后你就一筹莫展，就摔下去了。
那几年，我记得报纸上不断地登（广告），做DVD的，还有卖酒的，靠打广告出名。
但是到最后，真要这一项被人超过去，就什么都不会了，那就是完全凭机遇。
像屋顶图一样，地下的基础牢靠，房顶那块也是需要去钻研的。
房顶是指运作中的这些管理，比如像采购、研发，都是需要细细钻研的。
最近我遇到过一个做食品行业的人，他到上海的时候，正好上海做豆腐的事儿被曝光。
上海人吃豆腐不像北方是用卤水点的，而是用石膏点的。
被曝光的就是医院里边还带着血的石膏，就拿去做豆腐了，把上海人恶心得不行，那段时间就全不吃豆腐了。
结果这个小伙子一下看见机会了，自己弄了点钱就开了一个门脸，全透明做豆腐（的过程）。
他从韩国那儿买了一个图纸做了一个豆腐机，就开始设计做豆腐，结果买豆腐的人非常多。
可是这种方法毕竟赚钱慢，他就干脆去卖豆腐机了。
后来这个行业被温州人抢走了，成本比他还低。
不过他一转手又做别的去了，做得也非常好。
这种人就是脑子转得很快，能抓住机会，后来他做新领域的时候，事情想得非常之透彻，发展前的每一步都想得很明白。
所以，如果有这种特殊的人，其实（联想之星）也可以收的。
《创业邦》：
这种类型的创业者是不是有点像早年的史玉柱？
柳传志：
他是靠机遇上去的，但是他认真地去研究、发掘各种产品。
脑白金确实还真是好药，我太太坚持在吃脑白金，对睡眠有很大好处；我妹妹在美国长年大便不通畅，吃了药确实就好。
但是，它的广告确实有点让人烦（大笑），后来都说是假的，其实不是这样。
后来，他一转行去做游戏了，做完游戏他又发现别的机会。
他现在最大的收入是银行的投资。
所以老能捕捉机会的人，就不能认为他就是在等着机会。
这也是一种特殊的人才。
像他就属于一种侠客行为，练的是火眼金睛，一眼看出好东西。
史玉柱这种创业者（身上）很多东西都有着他典型的性格特点。
所以真的做成大事情的人，非要给他举例说别人怎么怎么，他可以去学，但是他性格中的某些东西是改变不了的；也许楞去学本来不适合的东西，他将来就什么都不是。
让史玉柱来办一个咱们这个东西（联想之星），可能他就不行。
《创业邦》：
有的人创业适合做“将才”，而有的人天生就是“帅才”，你怎么区分这两种创业者？
柳传志：
帅才实际上就是他想办多大一个公司，这个目的他必须弄得很清楚。
而且这个目的应该很高，不应该是简单地开一个店或者办一件事，他一定是有愿景的追求，而且能分清楚分几步到达：
第一步大概到达什么地方？
然后走什么路能够到达？
在走这个路的时候，大概有几个环节，每一步都怎么走？
中间的几个环节是不是需要同时开动？
因为这里面有好些事。
我举个例子，什么叫好些事需要同时开动。
当年联想为了参加德国汉诺威的展览会，要生产出一批主机板。
于是我们就在香港并购了很小的一个公司，由一个人来负责做这个事。
那是1989年，我在北京，他们在香港，我就没过问。
当时是北京负责筹的款，借了100万美元交给他们去做。
最后快到时间了，我一查，事情整个坏了。
因为主要负责人的精力全都放在其中一个环节上。
这就是一个典型的木桶效应。
他把其中的一块木板做得特高，其他好几个全是漏水的。
比如，谁帮你去解决销售摊位的问题？
而且实验室的成果出来，中期试验的时间应该给留出来等等。
这些时间都没留，全都不懂。
我说，坏了，那期（展览会）是无论如何赶不上了。
6月3号，气得我直接飞到香港，到那就上火了。
跟他们说，我可能就是一个马上要跳楼的人了，因为这100万美元是从北京借的。
这就说明会干活的人，得懂整个事情的前后顺序。
而且在做这个事的时候，还得加人，得有内部的培训。
而且知道文化和业务是怎么配合的，知道班子是怎么融合的，管理三要素全懂，行业里面的细节也懂，到这个程度就够帅才了。
这样的人要是自己还不想着要一块平台，就非常可惜了。
《创业邦》：
这可能也是联想之星要做的一个工作，就是怎么把科学家变成企业家。
柳传志：
有的人变得成，有的人变不成。
变不成的话，最好就早早地告诉人家，你好好地掂量掂量到底是适合做什么？
我们就建议这些科学家，或者（把技术）卖给企业，或者就是当个股东。
或者愿意的话当CTO，但是必须得要服从CEO（的管理）。
比如有的企业，创始人是专家型人才，你投了之后，他说我是专家，坚决不当CEO。
但实际上任何事情，他都绝对要管，这就会让企业产生很大问题。
《创业邦》：
就是说，有一些项目看上去很美，但是能不能成，还看这个人的执行过程。
柳传志：
有一个项目简直好得不得了，是一个科学家做的，这是我们国家现在所需要的东西，水平非常之高。
但是现在（项目）已经有一千多人却没有CEO。
在公司里，人家说他就是个法西斯，真的就是这么说的。
再深入了解，这个科学家的东西要做出来，其实是很困难的，因为要把实验室的成果变成一个大规模的工业成果，还要有人去推销，让人家都有股份等等，我看那些人是比较可怜。
所以我建议这个科学家到联想之星来上课。
这个人是读完博士后的，一期一期地念，然后狠狠地钻研，念书很多年了吧。
但是他学习能力强吗？
这就不属于我说的学习能力强的范围。
你要是想当院士，那是一种学习能力；你的目标要是办企业的话，这就需要另外一种学习能力，就不算我所说的学习范围。
《创业邦》：
记得1984年联想刚成立的时候，你曾经对领导信誓旦旦地说：
“联想要成为一家年产值200万元的大公司！
”在今天看来，这简直不可思议，但回过头来看，这也折射出两个时代不同的成功观：
现在IPO才叫成功，甚至融到资都叫成功，而在当时对成功的认识非常朴素。
对于一个创业者来说，您觉得成功的含义变了吗？
柳传志：
我当时虽然不懂什么叫IPO，但是我出来的时候，主要就是想试试自己有多大能耐，实现自己的人生价值，会不停地提高自己的目标。
过了一段时间，我觉得我还能管人，就开始想要做中国自己的PC。
中国自己的PC能做到一定程度的时候，我就希望在中国占到一定的份额，能够打败外国的企业。
目标在不停地变化。
就像你说的，现在的人觉得IPO就成功了，那就是一般的。
真的考验是成功以后，拿了钱要做什么。
不停地提高目标追求，这是好的创业者变成一个好的企业家的共同标准之一，不能说是惟一的标准，要不然做到一定的程度他就不干了。
我认识不少这样的企业家朋友，都是浙江人。
做到一定程度以后，就把企业请别人一管，自己天天打球什么的，去做他爱做的事情，这也很正常。
他有他的说法，“我再做，连这点儿家当全都做光了。
”我有一个朋友是香港一个家族企业的继承人，他是富三代了。
他说，我最大的缺点就是不会挣钱。
他就把家里的钱全都变成股票，依然保持着那样的比例。
然后他享受生活，还做慈善，到中国来找最优秀的学生，把他们送到英国去念书，然后培养这些人。
“复盘就是企业家把每天要做的事情，静下心来想想，越想就越明白。
”
《创业邦》：
现在跟互联网行业沾边的创业，都流行一种观点，就是先做用户规模，不太考虑盈利。
但是你所处的那个年代，大部分人想的却是先赚到第一桶金，想办法活下来。
在获得第一桶金的能力和清晰的商业模式之间，你觉得哪个更重要？
柳传志：
这只是做互联网业务的一个特点，其他任何一种行业里面，都得要赚钱。
以美国人为首，有了独立IPO以后，大家开始认为有一定的点击率或者用户以后，人家就投钱，投钱以后就有钱花，你就可以烧。
然后说，我还可以做得更大。
也许到后来，有的就（把用户规模）转化成钱了，有的人就转化不了，一直没有赚钱。
联想投资投过这样的企业，有了一定的点击率、一定的业务模式。
结果中央领导同志说，这是一种不可取的方式，“3·15”开会就把这个公司原来的业务模式给停了，所有以前的东西就全都废了。
我认为，互联网公司到最后的根本目的，还是要能够形成利润。
点击率高也好，或者是独立IP（访问）的人数多也好，这只是其中一个过渡过程。
拿这个过渡过程，可以吸引到投资者的钱。
但是到最后，如果还是不能够做出真正的利润来回报投资者的话，那纯粹就是泡沫了。
《创业邦》：
很多企业到海外IPO或是走向国际市场后，可能会跟国际投资者之间产生各种各样的问题，你怎么看这种现象？
柳传志：
甭提具体事情，实际上就是规则，可以是国际规则，你可以预先不承认，那他也不给你投资，就什么都没有，这就没有关系。
但是不管它是什么，只要双方真的承诺，而且是在法律许可的范围内，大家还是应该要按照这个（承诺）来做。
《创业邦》：
联想遇到过这种情况吗？
柳传志：
对联想来说，我们只能特别说明，自己在签任何东西的时候，都是要注意承诺了以后要能实现，尽量把事情考虑好。
当时不见得所有的人都能把未来的事情想得特别清楚，造成今天的那种情况可能就会有点儿尴尬。
我以前也遇到过这种事情，如果当时没想清楚，后来真的做的时候要付出代价，那我们也坚决付出代价，然后内部复盘总结这种事情，下次应该怎么做。
但是从来没有跟人拉过抽屉、翻烧饼。
《创业邦》：
你刚才提到的“复盘”，可能是联想独有的一种文化，对于初创型的公司，怎样去运用“复盘”这种做法？
柳传志：
其实提出“复盘”这个词是2001年联想投资成立的时候，以前没有叫过“复盘”，但是做法都一样。
就是这些企业家把每天做的事情，静下心来想想，越想就越明白。
我说一个真事，就是上世纪80年代我刚当总经理的时候。
在那间小屋子里，大家早上刚来上班，我的一个同事就找我谈事情，一本正经地跟我谈，但是谈到一半的时候，第二个人就把第一个人扒拉开，开始跟我说他的事情。
接着第三个人也过来说。
那天上午前后有五个人来找我，但是哪个也没把话说完。
我晚上回家就把这件事情重新想了一遍，最后得出了两个结论：
第一，每个人都没把话说完，使我都不知道他们最后要干吗；第二更重要，这些跟赚钱活命的事情都毫无关系。
由此，我就有了一个想法，我到底想要干嘛？
绝不是下边同事们拽着我走，而是我心里得明白。
所有这些事情跟我有关还是无关，我都要按照轻重缓急排出来。
这个想的过程，实际就是一个复盘的过程。
不是IBM，也不是苹果，可能是三星。
《创业邦》：
联想集团在移动互联网领域会怎么走下去？
柳传志：
联想集团的管理层目前大概想走的是类似三星这样的路，就是做一个产品，里面若干个关键部件都是自己做的。
目前准备按这个方向去做。
但是，这个事情也不定轨，他们会不断地研究、慢慢地把这个路走实。
因为不仅是做IBM这样的服务，也可以走互联网内容（的方向）。
比如，联想集团投100个这种做内容的公司，放到我的应用商店中，做起来都是我旗下的公司。
这些公司把整个联想托起来，万一硬件部分受到打击的时候，这些公司其实能发挥很重大的作用，也是一条路。
所以他们（联想集团高层）正在研究过程之中吧。
《创业邦》：
感觉联想集团跟美国、台湾的那些公司是不同的打法，他们是拿出全部往上砸，联想会不会过于谨慎和保守？
柳传志：
因为我亲眼看到他们一把全砸上去死了。
我一个个给你数。
当年的王安，曾经是（电脑里）第二大公司，比今天的HP还大；专做服务站、服务器的SUN;他们都是坚决不走现在英特尔系列的路数。
DEC发明了一种芯片叫“阿尔法”芯片，这个芯片性能极好，他们以为这个可以带动小型机进行对抗，最后还是不成功，企业失败了。
我宁可看准了大路的时候，局部超越，积蓄力量，等我的势能大到足够有领跑的（资格），该超就超。
比如说在中国做平板电脑，有上万个服务商做出来的东西确实是比平板电脑强了，再发动攻势，占领中国20%的平板电脑市场。
然后发明某一个局部的部件，以它的势能带起来，这种事情能做。
今天联想控股走这条路，突然间形成几个产业领域，我相信在股市上也未必卖的出好价钱来。
因为谁都认为很杂，各种东西在里边，怎么行？
我就要想尽办法让它行，就走另外的一条路。
《创业邦》：
像诺基亚这样的企业在面对移动互联网的时候都感觉有点不灵活了，联想集团在中国也是老牌的IT公司了，它怎么去适应这么一个新潮的行业？
柳传志：
我常说，一个企业要有一个好的班子，会制订战略，执行力又很强，就应该能够不停地寻找新的方向。
而且班子里为首的人几乎就决定了（方向），他就是个舵手，班子的人齐心协力一起划船。
有了正确的大方向以后，企业最起码不至于突然就死了。
我觉得（联想集团）这个应该是有把握的，不会像柯达做胶卷做得好好地，突然间发现数码相机出现了，茫然不知。
这种事情我估计不会发生（在联想）。
但是，他选的是不是真的就是第一好的路，这个我就不敢说了。
比如，很多人不断地在向我介绍华为怎么样，我承认任正非特了不起，可我学不了，我没那胆子。
他就是要有大量的资金，然后非常勇敢地一把推上去，从技术上作为突破口，成就成，不成就真的摔死了。
我的路确实没有像他那样，咱们走一步停一停，大家喘口气，早饭也吃饱了，咱们再爬一段，就是这种风格。
《创业邦》：
但是感觉等联想做到中国老大的时候，PC行业的毛利率已经下来了。
平板电脑会不会也面临这样一个局面？
柳传志：
研究平板电脑在多长时间之内就会取代商用笔记本，这是很重要的一个估计。
我认为大概在几年之内，还有一段距离。
平板电脑作为消费类电脑，娱乐很好，把它完全作为商用来做，目前可能还不行。
由于竞争对手现在纷纷出现问题，HP、宏基都出现问题，就给了我们很大的机会。
毛利率再低，它的吨位要大了以后，照样能产生很大的影响。
目前这里面量越大，采购的东西就越便宜，我们的毛利率就越高。
先把这个钱挣回来，给自己存储了力量，这时候我们再研究方向，发掘人才，形成品牌的知名度，到最后再往出打的时候，心里就踏实多了。
现在我们卖到国外（的产品）虽然赚了一些钱，但是在国外消费市场上，联想的牌子并
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