355中小房地产企业财务预算问题研究及对策选择.docx
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355中小房地产企业财务预算问题研究及对策选择
中小房地产企业财务预算问题研究及对策选择
目录
1绪论………………………………………………………………………………1
2财务预算相关理论研究………………………………………………………1
2.1企业财务预算管理的基本内容……………………………………………………1
2.2企业财务预算管理的作用…………………………………………………………3
3金海港公司财务预算管理的现状…………………………………………………5
3.1金海港投资发展有限公司简介……………………………………………………5
3.2财务预算管理的现状……………………………………………………………7
4金海港公司财务预算管理体系存在问题及分析……………………………………10
4.1缺乏专业的预算管理机构………………………………………………………10
4.2财务预算不规范………………………………………………………………10
4.3预算与企业战略不协调…………………………………………………………14
4.4预算的编制方法单一介…………………………………………………………14
4.5预算考评环节存在的问题………………………………………………………14
5公司财务预算管理体系的优化对策…………………………………………………15
5.1预算目标与企业财务目标和战略目标的结合……………………………………15
5.2设立权威性、独立性较强的预算管理委员会………………………………………16
5.3加强预算目标的可执行性及执行力度……………………………………………17
5.4建立有效的财务预算管理制度……………………………………………………16
5.5规范会计核算体系，提升财务预算信息管理………………………………………21
结论…………………………………………………………………………………27
致谢…………………………………………………………………………………28参考文献……………………………………………………………………………29
1绪论
二十世纪九十年代以后，世界经济环境和企业组织发生的重大变化对传统预算管理提出了挑战，这些重大变化包括企业组织结构的创新、组织关键竞争因素的变化、对经营控制的强调及非正规控制系统作用增强等；与此同时，传统预算管理自身的矛盾和局限性也日渐显现，如预算计划功能与控制功能的矛盾、预算计划质量和执行绩效的矛盾、预算引发的行为问题等，所有这一切使企业界和理论界开始不满于传统预算管理的效率，进而谋求对预算管理不同方式的改进；研究发现，预算管理中的行为问题与预算责任人的风险态度及组织的报酬计划形式、企业使用预算的方式都是密切相关的，因此改进思路是从增强预算管理的战略性出发考虑，认为传统预算管理系统需要与管理会计中的新的管理理念、管理方式相互补充，来更好的在变化了的环境中实施组织控制，在一个管理控制系统内有效整合预算，从而更有效的实施控制。
随着我国市场经济的发展，越来越多的企业集团涌现出来。
由于企业集团存在集团目标在集团各层级间分解以及决策在各层级间分享的问题，因此企业集团管理的核心内容是进行整合。
而预算管理体制是实现企业集团有机整合的最基本、最有效的手段，可以有效地消除企业集团内部组织机构松散的现象。
正因为如此，近年来我国许多企业集团开始借鉴西方企业的做法，开始实行预算管理，并初见成效。
随着我国企业集团的发展，预算管理已受到越来越多的企业的重视，实行预算管理已成为企业管理的迫切需要，搞好企业预算管理并在管理中产生效益，已经成为检验现代企业管理科学化的重要标志之一。
本文正是在这样的经济发展背景下，通过对深圳是金海港投资发展有限公司的财务预算管理调查研究，对我国中小房地产企业预算管理模式的现状及其存在的问题进行了分析和探讨，一方面，看到了我国我国中小房地产企业许多成功的经验值得总结和推广；另一方面，也认识到我国中小房地产企业企业财务预算管理模式仍需要进一步完善，笔者由衷地的希望本文对于预算管理模式的梳理和研究具有一定的现实意义。
2财务预算管理相关理论概述
2.1企业财务预算管理的基本内容
2.1.1财务预算管理的内涵
“预算”（Budge）一词来源于法文Baquette，意思是指皮革制成的袋子或公文包。
在19世纪，英国财政大臣有一种习惯，即在提出下年度税收需求时，常在英国议员们面前，打开其公务包，展示其需求数字，因此，财政大臣的公文包意指下年度的岁入岁出预算数。
大约在1870年，“Budget”一词即正式出现在财政大臣公文包中的文件上，这就是预算制度的最初来源。
“预算管理”是指企业通过预算的形式来规范各级管理者的经济目标和经济行为过程，调整与修正管理行为与目标偏差，保证各级管理目标和企业战略目标的实现。
它由预算编制、预算执行、预算调控及预算考评所组成的一个完整的控制系统。
预算管理的实现条件是环境，环境是影响预算管理的最主要因素。
预算管理模式是企业整体运用预算进行管理的成效，它不仅仅是预算本身，最主要的就是发展战略规划考虑，外加信息的反馈等决定企业的发展方向，企业的财务目标是否正确，对企业的发展方向起到了修正的作用。
预算控制是预算管理过程中最核心的环节，它的实施效果最终决定着预算管理作用的大小。
所谓预算控制或称预算管理，就是将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。
此处定量包括数量和金额两个方面。
其中数量反映了企业集团预算活动的水平以及支持这种活动所需要的实物资源；金额部分则由预算的数量乘以相关的成本或价值取得，主要用以反映预算活动所需的财务资源和可能创造的财务资源。
财务预算控制是政府、事业单位或企业对于未来一定时期内的收入和支出做出计划的一项经济管理活动，是内部控制制度的重要组成部分。
从企业角度来看，预算是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，其主要功能是帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。
（1）预算编制控制
预算编制一般是由母公司董事会责成预算管理委员会根据预算年度经营目标及相关制度确定各子公司年度预算目标，下达给各子公司，并要求其编制独立的全面预算；子公司预算领导小组根据母公司的要求对经营目标进行分解，在本企业部门预算基础上编制预算草案，并上报母公司；母公司根据子公司的预算草案形成合并预算，并将预算草案审批形成的预算法案下达给子公司分解执行。
（2）预算执行与调整控制
预算执行过程的控制包括权责划分、资金监控、预算仲裁。
在预算执行过程中，为保证预算内的投融资、资产购置、费用开支、经营业务管理的有效性，对子公司的预算管理权限应做出明确的界定。
例如，资金监控过程可以通过企业集团结算中心加以实施。
当子公司之间在预算执行过程中因转移价格等原因发生利益冲突时，首先应由子公司自身进行协调，协调无效时，报集团预算委员会仲裁。
预算委员会做出仲裁决议后，下达“预算仲裁决议书”。
仲裁决议一经形成，各子公司必须无条件执行。
在预算执行过程中，由于外部市场环境和集团内部条件发生重大变化，致使预算编制的基础不再成立时，为保证预算的科学性与可操作性，可以对预算指标进行适当的调整。
但这种调整必须建立在严格、规范的调整审批制度和程序之上。
子公司的调整预算应当由子公司向集团公司预算管理委员会提出书面申请，说明预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算执行的调整幅度。
除集团公司预算委员会外，其他任何单位和个人均无权调整子公司的预算指标。
（3）预算结果分析与控制
①业绩反馈报告
子公司业绩报告以子公司可控的关键业绩指标为主要的报告内容，通过将实际业绩与计划、预算目标和标准的对比来确定业绩的优劣，如果出现显著差异（包括不利差异和有利差异）则需进行调查，分析其原因，并采取相应的改善措施。
业绩报告是责任会计信息系统的重要组成部分，其作用主要取决于信息提供的及时性、准确性和可理解性。
除正常的业绩报告之外，子公司对于预算执行中发生的新情况、新问题而导致的预算执行中出现的较大偏差，还应编制专题报告，并及时上报集团公司。
通过专题报告对差异原因和差异的影响进行深入分析，并提出改进经营管理的措施和建议。
②预算差异分析
差异分析是通过将实际数据与标准数据的比较，寻找差异原因的一种分析方法。
一般的差异分析有如下几个步骤：
第一，确定影响业绩的关键因素；
第二，按这些关键的影响因素对整个业绩差额进行分解；
第三，明确每个因素的变动对业绩的影响。
2.1.2财务预算管理的特点
企业财务预算管理具有“全员”、“全额”、“全程”的特点。
“全员”是指预算过程的全员发动，一方面“预算目标”层层分解，人人肩上有责任，另一方面企业资源在企业各部门之间要进行协调、科学的配置；“全额”是指预算的总体性，财务预算管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动，不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源的协调和配置；“全程”是指预算管理的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
2.1.3财务预算管理的基本要素
财务预算管理的基本要素包括预算编制、会计核算和业绩考核，它们是预算管理发挥作用的有力保障。
预算的编制，特别是财务预算的编制，应该与会计核算的体系相一致，采取相同的分配基础和方法。
考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外，还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾，预算考核与部门业绩和总体业绩分别挂钩的办法是解决这种矛盾的一个有效办法。
2.2企业财务预算管理的作用
2.2.1支持企业财务战略
企业财务战略按照内容可分为投资战略、筹资战略、股利分配战略。
企业投资战略是企业对投资通盘的、长期的谋划。
包括投资方向、投资数额等方面的谋划。
投资战略在综合考虑未来投资环境和自身优势基础上确定，并随着未来投资环境和自身优势的改变而改变。
企业财务战略还可以分为扩张型财务战略、防御型财务战略和稳固发展型财务战略。
扩张型战略是以实现企业资产规模扩展为目的的一种财务战略。
当外部环境预示着很好的投资机会，而且这些投资机会能很好地发挥企业优势，则可以采用此战略。
收缩型财务战略是由于未来环境变化需要重新调整未来投资方向时采取的一种调整性后退战略。
这种战略常表现为企业集团成员企业的资产剥离，即将其现有的某项资产、某公司或某部门出售给第三方（通常是同行的其他企业、企业管理层），以获取现金或有价证券。
稳健发展型财务战略是由于自身经营绩效稳步增长而谨慎扩大规模的一种战略。
实行这种发展战略，资产扩张的资金主要来源于企业内部利润的积累。
为了防止过重的利息负担，对利用负债实现企业资产规模扩张持谨慎态度。
做任何事情都应该是有计划的，企业预算的编制可以偏向适合企业的发展战略，为更好的控制企业资金安排，生产销售计划等做准备。
2.2.2分解企业经营目标
企业的中长期财务目标在实施过程中必须分解为年度经营预算目标，年度经营预算目标又必须分解为季度经营预算目标和月份经营预算目标，使年度经营目标变得更加具体、细化、明确和清晰，从而更好的控制企业短期预算目标和调整企业长期经营目标，才能使中长期财务目标由理想变成现实。
财务预算管理与企业财务经营目标的关系如图1所示：
图1财务管理与企业财务经营目标的关系图
2.2.3明确部门间的经济责任
财务预算管理需要把企业经营目标从最高管理层向最低操作层逐层分解，每一个管理层（或操作）层的预算目标都需要有一个部门（单位）来承载。
通过实行预算管理，企业可以把经营目标分解到企业内部上下各个部门，使其经济责任更加具体和明确，有利于企业经营目标的顺利实现。
财务预算管理对部门（单位）经济责任明确之间的关系可用图2表示：
图2财务预算管理对经济责任明确的关系图
2.2.4控制企业经济活动
控制经济活动是财务预算管理的一项基本职能。
通过对财务预算的编制过程的控制，可以预先控制哪些经济活动发生或不发生；通过对财务预算执行的控制，可以允许或不允许哪些经济活动的发生；通过对财务预算管理考核过程的控制。
可以了解哪些经济活动已经发生或尚未发生；通过对财务预算管理评价过程的控制，可以知道哪些经济活动应该或不应该发生；通过对财务预算管理奖惩过程的控制，可以激励或约束哪些经济活动发生。
财务预算控制经济活动发生的关系图如图3所示：
图3财务预算控制经济活动图
3金海港公司财务预算管理的现状
3.1金海港投资发展有限公司简介
3.1.1公司概况
金海港投资发展有限公司于1996年3月25日在深圳正式成立。
注册资本人民币4500万元，经营期限自1996年3月25日至2034年6月3日。
经营范围包括：
兴办实业（具体项目另行申报）；一般贸易（不含专营、专控、专卖商品）；合法取得土地使用权范围内房地产开发经营等。
目前公司拥有四个全资子公司，截止2009年底公司现有资产总额106，235万元，流动资产85592万元，固定资产13918万元，在职员工420人，按学历划分其中：
在职员工中博士学历3人，硕士学历10人，本科学历200人。
按职称划分其中：
高级职称3人，中级职称100人，初级职称110人，技术工人50人。
表1公司全资子公司注册资本及经营范围
子公司名称
成立时间
注册资本
经营范围
天津地产
2004.9.24
6000万元
房地产开发经营；物业管理
成都地产
2006.6.12
2000万元
房地产开发经营
内蒙地产
2006.5.24
2000万元
房地产开发经营
兰州地产
2006.7.15
7000万元
房地产开发经营
3.1.2已开发房地产项目情况
表2公司己开发项目情况
项目名称
总建筑面积
户数
开发用地地址
土地使用期限
缤纷世界家园
1222356平方米
992
深圳市罗湖区
50年
旭旭风亭
41524平方米
666
深圳市罗湖区
50年
天津温泉项目
52469平方米
1
天津市东丽区
40年
天津天丽项目
223565平方米
1128
天津市东丽区
70年
“缤纷世界家园”项目总建筑面积约12万平方米，地处深圳市罗湖区东湖路东侧，项目定位于“公园化、酒店式、配套齐全、设计超前的二十一世纪健康住宅”。
金海港投资发展有限公司也凭借在该项目开发过程中的优秀表现被评为“深圳十大地产新锐”之一。
“旭风亭”项目是公司的城市精品住宅杰作。
项目提出的“引领春风路时尚，演绎新女性生活”的核心概念，以及在小户型设计上的创新和样板房的张力展示，成为消费者追捧的焦点。
2004年金海港投资发展有限公司进驻天津，开始了首个异地项目“天津温泉项目”温泉度假村的开发。
项目位于天津市自然生态保护区一一东丽湖温泉旅游度假区，占地五万平方米，是按照国际四星级标准投资建设的大型温泉旅游度假场所，集温泉、餐饮、娱乐、休闲、购物、会议、观光、演艺度假、商务、理疗、健身等服务功能于一体，打造一个地中海风情的主题温泉休闲旗舰，此度假村现在为公司自有商业物业。
“天津天丽项目”总占地1500亩。
拥有2万平方米的社区内人工湖，5万多平方米的超大温泉会所，由国际大Emi1ioPesapane先生主笔设计，打造了一个纯粹的意大利风情别墅社区。
目前项目一期以别墅为主力户型的住宅项目已经全部售罄，二期维尔蓝堤以公寓住宅楼为开发主体销售率超过90%。
3.1.3前期准备阶段房地产项目情况
“兰州项目”定位于中高档温泉度假、住宅，位于兰州九州经济开发区，距离兰州市城关区中心地带4公里，距离黄河北岸2公里。
项目总建筑面积80万平米，计划总投资约为20亿元。
“内蒙项目”明大山水园是目前呼和浩特市占地面积最大的项目，总占地4000余亩，仅平地面积就达2250亩，明大山水园将是AAAA级旅游生态运动休闲场所，总投资约10亿元，由高尔夫俱乐部、综合性会所、四星级度假酒店、景观绿地、高尔夫练习场、滑雪场、溜冰场以及与之配套商业街构成。
“成都项目”一期投资用地面积2394亩，位于成都市郸县友爱镇农科村，离友爱镇政府所在地1.5公里，东距成都18公里，西离全国著名5A级景区都江堰20公里。
西面以江安河为界，协议约定，在未来5年时间内，公司将在郭县友爱镇投资10-15亿元人民币，进行以现代农业产业结构建设为核心的综合开发。
3.2财务预算管理的现状
3.2.1预算管理组织结构现状
自2000年初期随着国家住房制度改革的不断深入及居民生活水平的提高，国内巨大的人口基数和迅猛的经济发展态势使房地产业得以快速发展，在经济浪潮中的公司于2004一2007年走上了快速发展的阶段，因公司成立以来的首个项目“缤纷世界”面向市场的成功销售的良胜开端，使得公司的财务状况得到转折性的良好变化，为今后的项目开发奠定的相对丰厚的经济基础。
2004-2007年间，除深圳以外又先后在国内开辟了四个异地项目，并开始涉足旅游度假、物业管理等行业，至2007年底，全公司资产总额76，378万元，比2002年资产总额10，403增加了65，975万元增长了634%。
公司由单位房地产项目公司向多项目异地房地产开发的快速发展，公司内部管控及整体的协调运作显得越发重要，同时更需要合理有效的财务管理体制。
本阶段的财务管理中心思想是配合公司发展战略，以本部财务部为龙头，实施财务集权管理，有效促进公司在日益激烈的房地产开发市场达到公司战略目标。
在此阶段，公司对财务部门职能结构进行了大幅调整如图4：
图4公司快速发展时期财务管理体系
财务体系的主要管理功能由初级阶段的记账、算账提升为成本核算、税务筹划、预算管理、资金计划等四大功能。
各工作组财务人员涉及的财务工作主要为：
成本核算组：
日常成本费用的核算、记账、报表、统计。
税务筹划组：
土地增值税、企业所得税、营业税等关联企业间进行合理避税。
预算管理组：
统计、分析、上报预算数据。
资金计划组：
审核、统筹资金、资金支付。
按照上述岗位设置及工作内容，本部财务实行集权化管理。
由本部人力资源部负责统一招聘财务人员，对所属各子公司实行财务负责人员委派制，由本部财务部及人力资源部对各子公司的财务经理人选进行甄选，经考核后聘用上岗。
在职能分工上，本部财务部负责推行各项财务管理制度和措施，并对下属项目公司各岗位人员统一培训，经培训合格后上岗。
各子公司根据本部的财务管理制度结合当地公司具体情况制定具体财务管理制度并报本部财务部审批后实施，各财务人员依据审批后的财务管理制度开展具体工作。
3.2.2预算管理预算目标设定现状
目前主要预算内容是利润预算和资金预算，其中利润预算使用较多，资金预算力度较弱。
（1）利润预算：
与利润相关的各种收入、费用、成本等指标的科学预测，达到在可控范围内尽可能增收节支的目的。
利润预算主要控制指标有：
销量、价格、成本、期间费用等指标。
（2）资金预算：
资金预算分资金收支预算和资金占用预算。
资金收支预算包括长期资金预算和短期资金预算两类。
收支预算管理的指标主要有：
一定时期的经营活动预计的现金流入量，经营活动产生的现金流出量；筹资活动产生的现金流入量，筹资活动产生的现金流出量；投资活动产生的现金流入量和投资活动产生的现金流出量。
资金占用的指标有：
货币资金占用、应收帐款资金占用、其他债权资金占用、存货资金占用等流动资金占用，固定资产占用，在建工程占用、无形资产和其他资产占用。
3.2.3预算管理程序现状
（1）年度目标利润管理程序
①年初，集团财务中心根据整体战略方针，结合市场情况和公司资源状况，确定集团利润总目标方案，报总裁办公会审议，得出初步利润目标方案；财务中心根据总裁办公会审议的初步利润目标，分解到各子公司；
②各子公司根据所分配的利润目标，结合本公司的实际情况，编制本公司的利润实现方案，（要分析能够实现利润和不能购实现利润的原因及措施），上报财务中心；
③财务中心根据各子公司的利润实现方案，结合利润总目标进行反复平衡，再制定集团总利润目标及实施方案，报总裁办公会审议；
④财务中心根据总裁办公会审议的结果，报董事长审批。
⑤财务中心根据董事长批准的集团总目标利润，层层分解下达给各子公司；各子公司根据下达的利润目标，编制利润目标实施细案，报财务中心备案。
⑥年度目标确定后，原则上不能更改，各子公司必须保证年度目标利润的实现。
因不可抗力，或市场发生特别重大变化，对年度目标的实现产生严重影响（影响度为20%以上），可由子公司提出要求，按上述程序进行年度利润目标调整。
（2）月度目标利润的管理程序
①月度目标利润以年度目标为依据，实行三个月滚动计划下达。
②财务中心根据年度目标利润和市场情况，拟定初步月度目标利润，下达给各子公司；各子公司根据下达的任务编制目标利润实施方案，（要分析能够实现利润和不能够实现利润的原因及采取的措施），报财务中心汇总平衡。
③财务中心根据平衡结果，编制本月利润目标计划，报总裁办公会审批后，下达各子公司执行
3.2.4预算管理执行与考评现状
（1）预算执行现状
首先，现有预算授权不成体系，预算执行流程不健全。
具体表现为没有关于审批授权的具体文件制度，几乎全部的最终审批权都集中在董事长一人手中，不但没有简化程序，反而使审批繁琐化，降低效率。
其次，预算执行分析不深入。
（2）预算考评现状
预算分析考核，主要是使用实际发生数字与本期预算数字进行简单对比分析，没有制定针对于物价水平、合同结算方式等外界因素的预算调节性考核指标，没有一套完整的预算执行管理报告。
考核没有覆盖到公司所有的责任中心，对个别职能部门没有考核；财务部是考核的牵头部门，办公室予以协助和负责后期的奖惩工作，多部门参与，协调难度大、效率低。
缺少预算调整体系，公司要求预算一经制定，任何情况不得调整，使得预算缺失灵活性，背离了提升战略管理水平的职能。
4金海港公司财务预算管理体系存在问题及分析
4.1缺乏专业的预算管理机构
在预算组织上，缺乏董事会对预算管理的组织领导，公司总部与责任单位和下属公司的预算管理对接不够。
预算管理未成立专门机构，目前只在财务中心设立一名预算主管的编制，而且是职能式的，对预算执行部门无行政约束力，权威不够。
在预算管理中，财务部门往往是预算指标的平衡、确定、考核的工作部门，其他业务部门不愿接受同一层级管理部门监控，出现在预算管理过程中财务部门和业务部门经常发生激烈冲突的现象。
4.2财务预算不规范
4.2.1预算编制形式化
金海港投资发展有限公司于2007年底启动预算管理其中的现金流预算管理部分，公司的现金流预算采取自上而下一自下而上一再自上而下的方式进行。
本部于2007年11月中旬开始着手次年的资金预算工作，首先由本部总经理办公室下达下一年度的公司主要经济指标，比如：
销售收入、现金回笼率、天津项目分期开工时间节点、及施工进度等等，各下属项目公司根据当年经营完成情况及次年的市场预测、国家政策及本部总经理办公室的主要经济指标布置下一年度的详细工作计划，并在此工作计划的基础上编制现金流预算报告，报本部计划财务部，由本部计划财务部牵头组织相关部门对预算数据进行落实，结合本部的整体目标对各下属项目公司的预算数据进行适当调整，调整之后的预算数据结果报董事会通过确认后下发到各下属项目公司，根据确认的预算经济指标与下属项目公司主要领导签订KPI经济指标书，作为次年对下属项目公司及主要领导的考核依据。
因公司整体管理协调与配套不匹配，在年终KPI考核时，由于预算执行信息采集的
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