企业战略与战略管理课件.docx

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企业战略与战略管理课件

第一章企业战略与战略管理

【教学目的和要求】通过本章的学习，应该从加深企业基本性质的认识入手，理解企业面临的生存环境变化特征，从而明确企业应进行战略管理的必要性。

重点掌握企业战略的含义、特征、内容和战略管理的过程。

【内容摘要】

第一节演化中的竞争观

一、经济全球化与现代产业技术革命

1、经济全球化的影响

2、现代产业技术革命的影响

3、竞争内容的变化

二、竞争的多层次性

1、产品－市场层面的对抗

2、创造价值活动层面的对抗

3、资源与核心能力层面的对抗

4、战略意图层面的对抗

三、市场对抗与军事对抗

第二节企业战略的含义与内容

一、企业战略的含义

企业在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为了求得企业的长期生存和发展所作的整体性、全局性、长远性的谋划。

二、战略决策的特点

总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性

三、企业战略的内容

1、安索夫关于战略构成的观点

2、纽曼关于战略构成的观点

3、伊丹敬之关于战略构成的观点

4、企业战略的基本内容：

（1）企业的远景目标

（2）市场定位

（3）创造价值的方式

（4）关键性资源的扩充途径

（5）实现远景目标的具体计划

四、公司战略与经营单位战略

第三节战略管理过程

一、成功战略的若干特征

1、以超前的意识和有预见力的判断作为战略决策的思想基础

2、确立战略的纲领性地位

3、树立必胜的战略意图

4、创造性地构想战略方案

5、努力维护战略的稳定性

二、战略管理的过程模式

战略管理过程包括：

1、环境分析

2、设定战略目标

3、战略生成

4、战略实施

5、战略控制

【学习指导】

1、本章教学重点：

战略管理产生的背景环境、企业战略、企业战略管理及其过程。

2、本章教学难点：

企业战略的构成要素、企业战略管理过程。

【本章思考题】

1、现代市场竞争的主要特点有哪些？

2、波特认为，“战略指的是做与别人不同的事，选择不同的结果”，你如何认识这一问题？

3、以一个具体企业为例，尽可能详细地列出这个企业的战略决策变量。

4、为什么战略要有一定的稳定性？

如何解决战略稳定性与环境多变性之间的矛盾？

5、选择一个成功战略的例子，分析其原因。

6、从战略管理的其他教科书中选择一个复杂的战略管理过程模式，并分析其特点。

7、试比较战略决策和业务决策的异同。

8、三种层次战略的比较？

第二章外部环境分析

【教学目的和要求】企业战略决策是在全面识别决定竞争胜负因素的基础上，制定并选择正确的应对方案，第二和第三章分别从外部环境和内部环境方面展开环境分析。

通过本章学习，要明确企业环境的划分方法与层次，要重点掌握产业环境分析的主要理论和工具，加深理解竞争的动态性特征。

【内容摘要】

第一节一般环境分析

一、PEST分析

一般外部环境分析按照以下步骤逐次展开：

1、扫描

2、监测

3、预测

4、评估

二、情景分析法

1、情景分析法的基本内容

2、情景分析法的步骤

（1）识别变化的驱动因素

（2）将各种因素归纳成一个有意义的框架

（3）形成最初的脚本

（4）将脚本减少到2－3个

（5）编写脚本

（6）评价各脚本对企业战略的影响

第二节

产业竞争环境分析

一、波特的产业竞争分析模型

二、潜在进入者的威胁

进入障碍有六种：

1、规模经济

2、差别化程度

3、转换成本

4、技术障碍

5、对销售渠道的控制

6、国家政策

三、识别替代威胁

1、决定替代的因素

（1）相对价值价格关系

（2）转换成本

（3）顾客的替代愿望

2、广义的替代

（1）二手产品对原产品的替代

（2）产品消耗率的下降

（3）顾客自己承担起上游企业的生产任务

（4）顾客需求倾向的变化

3、识别替代威胁的步骤

4、替代过程

四、买方和卖方的议价实力

1、影响议价实力的因素

（1）集中程度

（2）后向一体化的能力

（3）转换成本

（4）差别化程度

（5）价格敏感性

（6）买方占供方供应量比重

2、顾客策略

3、采购策略

五、产业内部的竞争

1、影响竞争强度的一般因素

（1）产业集中度

（2）市场需求及其波动性

（3）产业的成本结构

（4）产品差别化程度和转换成本

（5）退出障碍

2、战略分组

（1）战略分组的步骤

（2）群组内竞争和群组间竞争

（3）移动障碍

3、竞争对手分析

（1）竞争对手分析的主要内容

（2）竞争情报系统

第三节产业演变

一、产业演变的驱动力量

1、需求的变化

2、技术的变化

二、产业演变的阶段

1、初创期产业的主要特征

2、成长期产业的主要特征

3、成熟期产业

4、衰退期产业

三、产业的集中与分散

1、产业分散的原因

2、寻求集中的机遇与陷阱

【学习指导】

1、本章教学重点：

PESTELG模型，产业环境分析。

2、本章教学难点：

一般环境的分析方法、产业分析的三层次。

【本章思考题】

1、一般外部环境、产业环境和企业三者之间是什么关系?

2、试用情景分析法分析某一产业的发展走势。

3、波特称“战略可以创造出好的顾客”，这句话应如何理解？

4、试用波特的产业分析模型，分析某一产业的基本特征。

5、产业范围的划分与战略分组之间有什么关系？

6、讨论技术开发有可能成为战略陷阱的原因和后果。

第三章内部环境分析

【教学目的和要求】企业战略决策是在全面识别决定竞争胜负因素的基础上，制定并选择正确的应对方案，第二和第三章分别从外部环境和内部环境方面展开环境分析。

通过本章学习，要明确企业内部环境分析重要性及内部分析的三个层面，即企业的经营结构层面分析、企业价值创造活动层面分析以及企业的资源与能力层面的分析。

应重点掌握个层面分析的理论工具与方法，明确各层面分析的目的及意义。

【内容摘要】

第一节波士顿矩阵方法

一、波士顿矩阵方法的主要内容

1、划分经营领域

2、评价经营领域

3、优化资源配置

二、波士顿矩阵方法的三个基本逻辑

1、经验曲线

2、竞争效应

3、波士顿矩阵的收益特性

三、波士顿矩阵方法的局限性

第二节战略－事业矩阵方法

一、战略经营领域

二、麦肯锡方法

1、对战略经营领域的评价标准

（1）行业吸引力

（2）相对竞争地位

2、资源配置矩阵

三、A.D.Little方法

1、对产品－市场的评价标准

2、资源配置矩阵

四、战略－事业矩阵方法的局限性、适用性

第三节价值链分析

一、竞争优势与价值链

二、价值链的分解与描述

1、识别和界定活动

2、描述价值链的技术经济特性

（1）每项活动对价值的贡献

（2）每项活动的技术水平

（3）每项活动的成本费用

3、确定每项活动的结构性驱动因素

第四节企业的资源

一、资源的类型与属性

二、资源竞争与资源提升

第五节核心能力

一、核心能力的内涵

1、核心能力是多种资源的组合体

2、核心能力不是一种资产

3、核心能力可以为顾客创造大量价值

4、核心能力是企业实现高收益、高成长的基础

5、核心能力是通向未来市场的基石

二、基于核心能力的竞争

1、核心能力的动态提升

2、核心产品竞争

三、核心能力的管理

1、核心能力的选择

2、核心能力的建立

3、核心能力的展开与运用

【学习指导】

1、本章教学重点：

考察内部环境的三个层次。

2、本章教学难点：

价值链分析，企业资源与能力分析，BCG方法、麦肯锡方法。

【本章思考题】

1、试用BCG或者麦肯锡方法分析一个企业的经营结构，并说明分析结果的意义和局限。

2、界定战略经营单位的权责关系时要考虑哪些问题？

3、试对一个企业的价值链进行适度分解，并说明每项活动的主要内容。

4、分析品牌资源、顾客关系资源、创新资源的异质性。

5、以一个企业为例，列出其战略性资源并说明原因。

6、对“品牌不是核心能力，但成功的品牌应展现出企业的核心能力”进行评述。

7、资源的难以模仿性与核心能力的难以模仿性有何不同？

第四章设定战略目标

【教学目的和要求】由于外部竞争的复杂多变和企业内部条件的约束，企业战略目标包含着多层次的内容。

通过本章学习，要从企业战略管理过程的角度理解企业战略目标的重要性和形成过程，重点理解企业使命的内涵、陈述要素、影响因素和确定程序，以及战略意图、战略目标的特征、设定的过程和战略目标体系与内容。

【内容摘要】

第一节企业使命

一、企业使命的内涵

1、企业哲学

2、企业宗旨

二、企业使命的重要性

1、对确定企业经营领域和战略目标具有指导作用

2、为企业职工提供共同的经营理念，加快企业的文化建设

3、指导企业的经营资源配置

4、调动职工的积极性

三、企业使命的陈述要素

四、企业使命陈述的特征

1、态度宣言

2、调节分歧

3、用户/顾客导向

4、社会政策宣言

5、企业使命的影响因素

6、企业使命确定程序

五、企业使命的影响因素

六、企业使命确定程序

第二节战略目标

一、战略目标与战略意图

二、战略目标的含义、特征

1、战略目标的含义

（1）战略目标是拟生成战略所要达到的目标

（2）战略略目标是对所生成战略的集中表述

包括：

（1）战略选择

（2）具体目标

2、战略目标与企业目标

三、战略目标设定的过程

1、战略目标分析阶段

2、拟订战略目标阶段

3、评价、确定战略目标阶段

四、战略目标的作用

1、将企业使命具体化

2、战略决策和战略实施的评价标准

3、决定企业的发展方向和发展速度

4、激发职工的生产、工作热情

五、战略目标的体系与内容

1、战略目标体系

（1）企业战略目标

（2）战略经营单位战略目标

（3）职能战略目标

2、战略目标内容

六、战略目标的设定原则

1、集中原则

2、连续原则

3、创新原则

4、可行性原则

【学习指导】

1、本章教学重点：

企业使命和企业战略目标二者的构成以及意义；战略目标层次。

2、本章教学难点：

企业使命的重要意义。

【本章思考题】

1、如何理解企业使命？

试举例说明。

2、是否可以说，“企业使命是企业在某一个战略期内（如五年战略规划）的企业任务”？

3、结合一个企业的具体情况，为其制定企业使命。

4、在制定企业使命中应注意哪些问题?

为什么？

5、如何理解企业使命、战略意图和战略目标三者之间的关系？

6、如何设定战略目标？

第五章竞争互动和竞争对策

【教学目的和要求】市场竞争的动态性是企业战略必须面对的一个挑战，竞争互动过程主要通过产品――市场层面表现出来。

本章介绍竞争互动过程的表现，在加深对竞争活动的理解基础上，明确市场的领先和追随者各自可能获得的优势与面对的风险，对后续几章研究具体企业战略制定和选择做好铺垫。

【内容摘要】

第一节市场竞争的互动过程

一、价格战

1、正面冲突

2、限制产能

3、隐藏式的价格战

二、价格－质量竞争

三、行中间之道

1、处在中间

2、卡在中间

四、全线生产

五、侧面攻击

1、填补市场空隙

2、上下蔓延

六、趋近完全竞争

1、一步迈向完全竞争的革命性创新

2、两阶段趋近完全竞争

3、顺势趋近完全竞争

七、重新启动竞争循环

1、改变竞争走势

2、重新定义客户的认知质量

3、从产品转为服务

4、大批量定做

第二节领先与追随

一、领先者

1、领先者优势

2、领先者面临的劣势和挑战

3、领先者对策

二、追随者

1、追随者的优势

2、追随者的风险

3、追随者的对策

第三节竞争对策

一、价格策略

1、定价方式

1）合作性定价

2）适应性定价

3）机会主义定价

4）掠夺性定价

5）经验曲线定价

2、影响竞争价格策略制定的因素

1）成本

2）政府的影响

3）价格固定

4）价格歧视

6）欺骗性定价

7）渠道期望

8）消费者需求

9）竞争

10）伦理

二、柔道策略

1、柔道策略的基本要素

1）快速移动

2）弹性

3）四两拨千斤

2、柔道策略的适用范围

三、捆绑式经营策略

1、捆绑式经营的竞争优势

1）捆绑式经营的经济性

2）增强差异性

3）提高进入障碍

4）缓和竞争

2、捆绑式经营的风险

1）买方需求多样化

2）买方自组捆绑式产品的能力

3）以更优惠条件提供捆绑式产品组件的专业能力

4）通过联合实行捆绑式经营

3、捆绑式经营与产业演变

【学习指导】

1、本章教学重点：

领先和追随者的优势和劣势；可以适当不成企业总体战略的相关内容。

2、本章教学难点：

领先和追随者战略的适用情况；竞争的动态性和对企业的影响。

【本章思考题】

1、竞争互动过程有无其他的表现形式？

请根据一个产业的具体情况进行说明。

2、简要分析领先者和追随者各自的优势、劣势及对策。

3、影响竞争价格策略制定的因素有哪些？

你认为哪些因素是最主要的？

4、柔道策略有哪几个基本要素？

实施柔道策略需要企业的哪些资源或者能力作为支撑？

5、企业如何对产品进行捆绑？

以一些成功的产品捆绑为例，分析捆绑经营所需的条件。

第六章竞争战略

【教学目的和要求】竞争战略的使命是对企业如何在特定的市场上进行总体性的谋划与指导，使企业获取和维持竞争优势。

通过本章的学习，应着重掌握迈克尔·波特的竞争战略分类，并明确掌握成本领先战略、差别化战略和聚焦战略的区别，分别明确其各自的优缺点、适用条件。

【内容摘要】

第一节竞争优势与竞争战略

一、竞争战略的主要类型

1、霍尔的观点

2、波特的观点

3、约翰逊与斯科尔斯的观点

4、钱吉姆和莫泊奈的观点

5、小结

二、基本竞争战略的选择

第二节成本领先战略

一、成本领先战略对竞争威胁的抵御

二、成本领先战略的形成

1、重组价值链

2、控制价值链活动的成本行为

（1）成本驱动因素

（2）成本驱动因素的影响

（3）控制成本驱动因素

1）规模的控制

2）学习的控制

3）产出能力利用率的控制

4）控制活动之间的联系

5）控制同其他经营单位的联系

6）纵向联合的控制

7）时机选择控制

8）企业内部政策的控制

9）地理位置的控制

10）国家政策与法规的控制

三、成本领先战略的风险

1、丧失成本领先地位

（1）技术上的变化将过去的投资与学到的经验抵消

（2）成本降低的空间日渐狭小

2、成本优势难以弥补差别化劣势

（1）过度关注企业内部经营效率的提高，缺乏对顾

客需求的良好把握

（2）市场需求发生不利于低成本企业的显著变化

第三节差别化战略

一、差别化战略对竞争威胁的抵御

二、差别化战略的形成

1、认识独特性的来源与驱动因素

影响显著的独特性驱动因素主要有：

（1）政策选择

（2）联系

（3）时间性

（4）位置

（5）经营单位之间的关系

（6）学习

（7）一体化

（8）规模

（9）政治性因素

2、识别顾客购买标准

（10）公司信誉或形象

（11）产品及包装外观

（12）公司规模与从业时间

（13）市场占有率与客户清单

（14）产品在企业中的地位

3、获取与提供顾客需要的独特性

企业获取独特性的基本途径有：

（1）重组价值链

a、附加某些价值活动

b、重新定义价值活动的内容

c、改变价值活动的发生顺序

d、发挥价值活动的协同作用

（2）控制独特性驱动因素

a、企业内部政策

b、联系

c、时间性

d、位置

e、经营单位之间的联系

f、学习

g、一体化

h、规模

i、政治性因素

4、协助顾客感知与认同独特性价值

（1）建立产品与信息的联系

（2）产品宣传与信息的联系

四、差别化战略的风险

1、差别化优势的丧失

2、差别化优势无法弥补成本劣势

第四节价值创新战略（聚焦战略）

一、价值创新的基本特征

二、价值创新的来源

1、顾客的需求层次

2、顾客需求的变化

3、顾客获取价值的过程

三、价值创新的途径

1、价值创新的战略视野

（1）审视替代品产业

（2）审视产业内的战略集团

（3）审视“顾客链”

（4）审视互补产品与服务

（5）审视产品的功能或情感类型

（6）审视时间变迁

2、价值创新的几种方向

（1）增加产品或服务的功能属性

（2）提升产品平台，推出功能和质量明显不同于以往的产品

（3）降低顾客的代价

（4）重新定义产品价值

四、价值创新的风险

1、顾客需求的不确定性

2、技术环境的变化

3、竞争对手的模仿行为

4、企业内部变革的风险

5、替代产品的威胁

【学习指导】

1、本章教学重点：

竞争战略的类型及作用、竞争战略的决策选择依据（成本领先战略、差别化战略、聚焦战略）。

2、本章教学难点：

竞争战略的区分。

【本章思考题】

1、企业获得竞争优势的基本途径有几种？

2、波特提出的三种基本竞争战略之间是什么关系？

3、试用价值链的方法分析国内一家企业的竞争战略。

4、“战略不是寻求比对手做得更好，而是与对手不同”，这句话应如何理解？

5、试比较价值链与价值曲线两种分析工具的异同。

第七章多样化战略

【教学目的和要求】多样化战略是企业公司战略层次的战略选择。

企业为了确定竞争优势，首先要决定的就是在什么领域内生存和参与竞争的问题。

通过本章的学习，应理解多用化战略的概念，掌握多样化战略的内容、条件、方式和机制，能够明确了解在市场竞争中实行多样化战略能够给企业带来哪些机遇和风险。

【内容摘要】

第一节多样化战略的涵义、内容与动机

一、多样化战略的涵义

二、多样化战略的形式与内容

三、多样化战略的动机

1、外部诱因

（1）市场容量有限

（2）市场集中度提高

（3）市场需求的多样性和不确定性

（4）政府反垄断措施的影响

2、内部诱因

（1）充分利用剩余资源

（2）目标差距诱因

（3）纵向一体化战略中的不平衡

3、其他因素

（1）企业寻求生存机会的动机

（2）企业高层领导个人的成就感

（3）个人对企业的控制力

四、多样化战略的条件

1、企业在准备多样化经营时必须对企业的资源进行深入的评估

2、资本市场便于企业获得资金

3、建立一套多样化投资决策管理体系和程式

4、有效控制多样化引起的各种组织成本

五、多样化程度与效益

六、多样化战略的收益与风险

1、多样化战略的收益

（1）多样化战略的范围经济效应

（2）多样化战略能扩大市场影响力

（3）多样化战略的交易内部化效应

（4）多样化战略的财务收益

（5）多样化的经营风险分散效应

2、多样化战略的风险

（1）多样化使管理跨度增大、管理层次增多，产生“X－非效率”带来的负效应

（2）多样化势必造成资源的分散化

（3）新业务领域的进入壁垒

第二节横向战略

一、公司内的横向联系

1、有形联系

2、无形联系

3、竞争联系

二、折衷成本及控制

1、协调成本

2、妥协成本

3、无弹性成本（刚性成本）

三、横向联系的组织机制

公司总部或集团公司的授权行为需要掌握以下原则：

1、重要原则

2、明晰原则

3、适度原则

4、不可越级授权

5、监控原则

常见的横向联系有：

1、横向结构

2、横向系统

3、横向人力资源

4、解决矛盾的横向管理方式

第三节企业并购与重组

一、企业并购的概念

二、企业并购的收益与风险

1、企业并购的收益

（1）从相互联系来分析，并购可以增加企业的市场实力

（2）从产业结构来分析，并购可以克服进入障碍

（3）采用并购的方式可以避免新产品开发的成本和风险，增加进入市场的速度

（4）采用并购方式，不失为提高多样化的一种有效方式

（5）采用并购的方式可以避免过度竞争

2、企业并购的风险

（1）由于并购后企业的规模太大，必然会带来新旧企业之间整合、协同上的困难

（2）对并购对象评价不充分，过高地估计并购收益

（3）不适宜的并购方式会带来超常费用

（4）企业并购会导致过度多样化－不恰当的多样化

三、有效的并购

在并购实践中必须充分考虑到：

1、资源与能力互补

2、缜密选择目标企业和进行细致谈判

3、较充分的资金准备

4、加大创新和研发投入

5、友好收购

6、保持灵活性和适应性

四、企业重组

具体方式包括：

1、减小规模

2、缩小范围

3、杠杆收购

【学习指导】

1、本章教学重点：

企业多样化战略及其调整的因素；多样化战略的优劣势；多样化战略成功的关键及适用条件。

2、本章教学难点：

多样化战略成功的关键及适用条件，协同作用、范围经济。

【本章思考题】

1、国内外学者对多样化战略的概念有不同的看法，请问你是如何理解的？

2、不同的多样化动机导致不同的选择，请问科学的多样化战略决策应考虑哪些内容？

3、试分析企业成长与多样化经营的关系。

4、集团公司或公司总部也是一个创造价值的单位，从这一角度看，相关型多样化公司与非相关型多样化公司的管理特征有何不同？

5、企业如何通过并购来获取协同效应？

你认为企业通常都能获取协同效应吗？

请举例来支持你的观点。

第八章纵向一体化与资源外取战略

【教学目的和要求】纵向一体化战略和资源外取战略是企业发展战略中的两种取向。

通过本章学习，使学生明确纵向一体化战略选择时可依据的经济理论、纵向一体化战略和资源外取战略实现的形式，以及每一种战略选择可能产生的收益与风险。

【内容摘要】

第一节纵向战略的理论基础

一、纵向战略的含义

二、纵向战略的两大形式

1、纵向一体化

2、资源外取

三、市场与企业的替代

四、交易成本理论

第二节纵向一体化战略

一、纵向一体化的类型与形式

二、纵向一体化战略的收益与风险

1、纵向一体化战略的收益

（1）节约交易费用

（2）稳定交易关系

（3）能够使企业获得信息优势

（4）能够增强企业的竞争实力

a、采用价格歧视策略提供了可能

b、可以产生或提高进入壁垒和移动障碍

c、提高产品差异化能力

d、产生防御效应

e、能够带来技术经济性

2、纵向一体化的战略风险

（1）减少了转变交易者的灵活性，适应市场变化的能力可能减弱

（2）提高了退出障碍

（3）需要耗费大量的资金

（4）不能有效地克服组织成本

第三节资源外取战略

一、资源外取的含义与形式

1、资源外取的含义

2、资源外取战略的实现方式

（1）工作外包

（2）战略联盟

（3）虚拟化经营：

形式：

虚拟生产、共生、策略联盟、虚拟销售网络、虚拟行政部门

（4）企业网络

二、资源外取热潮的兴起

三、资源外取战略的动因

1、技术复杂性及其开发成本的增加

2、资源获取的难度增加

3、市场需求的动态变化

4、管理创新和技术革命为资源外取提供了有利的条件

四、资源外取战略的收益和风险

1、资源外取战略的收益

（1）成本的节约

a、外部供应者所提供的比本企业内部完成价格更低的产品或服务

b、将资源集中用于企业的核心业务，从而获得更大程度上的规模效益

c、内部交易成本更低的外部交易成本

（1）战略的灵活性

（2）协同效应

（3）低经营风险

2、资源外取战略的潜在风险

（4）关键技能或跨功能性技能的丧失

（5）对资源提供者失去控制

五、资源外取战略的实施

1、企业的内部分析和评估

2、评估需求并选择供应商

3、资源外取战略实现方式的选择

4、资源外取战略的监督和管理

【学习指导】

1、本章教学重点：

纵向一体化战略的理论基础、形式、作用及风险，资源外取的理论、形式、作用及风险。

2、本章教学难点：

纵向一体化战略的理论基础；资源外取的理论及形式。

【本章思考题】

1、实行纵向一体化会带