改进网点营销能力提升网点价值贡献.docx

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改进网点营销能力提升网点价值贡献

改进网点营销能力提升网点价值贡献

改进网点营销能力提升网点价值贡献

2010年全行网点转型工作强势启动以来，营销意识和服务意识逐步深入人心，网点外表形象、硬件设施、人员配备、服务礼仪等方面都有大幅提升。

但从现实状况来看，营业部XX支行网点仍然停留在“交易为主、服务欠缺、自然增长、粗放经营”上，变化的只是外在形象，发展模式与增长方式没有根本改变。

根据对2011年全省营销工作会议精神的理解，推动营销改进，最重要的就是落在“实”字上，给力在“效能”上，实现网点的“两个转变”，即让网点成为支行业绩的支撑，让客户经理成为支行营销的主力军。

本文拟结合XX支行的实际情况，重点就如何改进网点营销能力、提升网点价值作初步探讨。

一、加强网点低柜区与理财室区域建设，强化网点营销功能

网点转型后，我行经过装修的各个网点均按照统一的标准设置了低柜区和理财室，为营销和服务开辟了新的阵地，但是目前这两个区域的效用却不太明显。

低柜基本只用来办理非现金交易结算业务，理财室则几乎全部被网点主任和客户经理占用。

为发挥这两个区域应有的功能，XX支行准备强力推行“四个到位”的具体工作，通过这“两个区域”的建设实现网点真正的转型和实质性的转变，构建网点立体营销体系。

三是产品销售功能。

要由现在的柜面销售、低端产品销售向全区域营销、全品种销售立体营销体系转变。

要提升理财室的销售能力,使理财室成为销售理财产品、服务贵宾客户的主要阵地；要加大低柜综合营销功能，将其打造为引进客户的重要阵地，利用低柜进行重点推介、营销，提高客户的认知度，认同度，锁定客户，实现产品的捆绑销售，对个人助业贷款客户，可捆绑营销员卡、信用卡、转账电话、POS等产品，对住房贷款客户，可捆绑短信通、基金、保险等产品，对随薪贷客户，可捆绑电子产品营销；要提升客户经理、理财经理的营销能力，使他们充分发挥网点营销主体的主要作用。

四是产品服务功能。

首先是根据客户需求，利用交叉营销、捆绑营销等方式为客户提供个性化的、全方位的金融产品；其次是优化业务办理流程，提升服务标准和服务品质，为客户提供优质、高效的金融服务；第三是确立以日常情感关怀、售后服务跟踪等为主的基础性服务体系和以定期财富诊断、组织客户活动等为主的增值服务体系，并实现了网点服务与支行服务的并行、对接。

三、重构网点服务体系，提升网点营销品质

从网点现状来看，虽然通过一对一营销、服务营销、产品组合营销、立体营销、交叉营销、差别营销等非现场营销和现场营销方法取得了一定成绩，但是由于服务体系不完备，营销受到标准、流程、资源等因素的限制，网点仍然存在综合营销功能欠缺、专业化营销能力不足等问题。

所以重构网点服务体系，激活网点营销活力势在必行。

一是调整人力资源配置，优化劳动组合。

首先，针对基层网点普遍存在人员紧缺，人员与业务量之间配比失衡的问题，支行一方面通过考核的方式将一批优秀员工充实到了客户经理和理财经理队伍中；另一方面根据经营规模、营销业绩将网点划分为龙头网点、骨干网点、进位网点、潜力网点，按不同位阶配置人力资源，确保资源效用最大化。

其次，为调整网点前后台人员配置不平衡的现状，实现高低柜、前后台、内外勤、大堂与户外的科学分配，支行对二级支行按照内、外勤1：

1的配比方案，加大对前台人员的倾斜力度，目前二级支行至少配置了5名客户经理，其中三分之一的网点外勤人员数量达到7名。

二是梳理网点服务体系，固化服务流程。

重新梳理服务体系，在原有的网点服务组织架构中，营销人员的配备主要是针对“六大功能分区”设置“五类营销人员（网点主任、大堂经理、低柜柜员、个人客户经理、个人理财顾问）”，支行为构建立体化的服务体系、扫除网点服务营销的盲点，将岗位角色重新梳理：

为增强大堂服务功能创设了营业经理、大堂副理，营销经理作为大堂管理的主责任人，全面负责大堂内外客户的引领及大堂内所有人员的工作指派和监督；对低柜、三方人员及保安的职能角色重新定位，明确、丰富了他们的服务内容和工作要求；柜面仍以优质文明服务为主线，弱化影响柜面操作人员办理柜台业务的营销功能，倡导其转推介意识；对客户经理实施岗位弹性设置，让客户经理走到低柜中去，低柜中的客户经理综合服务专柜由网点所有客户经理轮流当值；为理财经理减负，使其专职营销理财产品。

固化服务流程，通过在日常服务工作中不断实践强化标准服务话术、规范动作、服务步骤，形成服务时的条件反射，为客户提供始终如一的优质服务。

三是明确贵宾客户认定标准，规范服务内容。

在客户关系管理中，优质存量客户的维护不仅成本低、见效快，而且还能在短期内提升客户的忠诚度和满意度，所以个人贵宾客户已经无可争议地成为各家银行争抢的战略性资源。

为培育和稳定高价值个人贵宾客户群体，支行将贵宾客户认定标准重新明确，加强了个人贵宾客户服务的精细化管理：

首先是制定“四包责任制”，包客户不流失、包金融资产增加到位、包优先优惠专属专享到位、包客户档案建立到位；第二是明确贵宾客户认定标准，即储蓄存款在10万元（含）以上或对网点各项业务起到支撑作用的优质客户（含电子产品类、理财类）；第三是分户到人，并实施分层维护、分类管理，以客户维护为主线，以产品管理为补充和支撑；第四是为贵宾客户实行“2对1”双重维护模式，客户经理或理财经理的身份对客户维护，同时以产品经理的角色，通过产品服务锁定客户，双重维护，交叉互补，整合服务资源；第五是明确维护责任人，客户经理、理财经理为贵宾客户的维护主体，网点负责人为客户维护的责任人，行长、分管行长、支行个人业务部经理为客户维护的协助人；第六是根据个人贵宾客户等级的递增,对客户的关注度和维护服务层次逐层递增；第七是规范维护职责，包括完善客户档案，定期联系客户，维护人要根据客户喜好、习惯选择多元化维护途径，如发送短信、电话通知、生日祝福、节日拜访等，并登记客户经理工作日志；第八是固化维护内容,分为基础性服务工作包含产品售后跟踪、电话拜访、客户满意度调查、日常情感关怀；增值服务工作包含客户培训、定期财富诊断、客户活动、定期拜访、特殊拜访（上门拜访/约定拜访）等。

四是建立服务评价体系，保障服务质量。

成立专班，组织推动。

为促进网点将两个转变、四项功能落到实处，支行成立由分管行长、个人金融部、财会运营部、综合办公室相关人员组成的专班；网点成立由负责人、会计主管、营业经理、理财经理、客户经理组成的小组，负责与支行专班对接。

强化评价，确保落实。

制定《XX支行营业网点优质文明服务实施细则》、《优质文明服务提升及营销技能提升导入固化标准》和《窗口服务检查计分表》等办法；强化考核评价，考核结果与网点负责人的履职能力评价挂钩、与员工的岗位挂钩；在支行督导专班日常检查考核的基础上，实施行级领导带队检查制度，每位行级领导每半月带队对12个网点的执行情况进行检查，并按照《窗口服务检查计分表》进行打分评价。

加大奖惩力度。

支行督导专班将定期不定期对网点转型各项内容落实情况进行专项检查，根据各网点评价情况，每季度对名列前茅的网点授予“流动红旗”和费用一次性补贴，对表现不良的网点给予积分处罚。

对评价排名靠后的网点及负责人将进行相应的处罚。

四、建立客户经理机制，激发网点营销活力

客户经理是商业银行业务拓展的核心群体，是商业银行与市场接轨、与客户沟通的主要桥梁，是银行金融产品的主要推介者和价值的主要创造者。

因此，建立客户经理机制、培养一支高水平的客户经理队伍势在必行。

一是明确支行客户经理范畴，加强职责意识。

针对各序列营销人员的岗位角色定位，客户经理队伍有以下三个层面：

基层负责人是基层营销团队的带头人，要有全局观念，协调各方面关系，传导经营理念，激发团队精神；网点客户经理要捕捉客源信息，收集客户基础资料，并把了解到的客户抽象信息转化为具体业务需求，将客户引进银行；机关客户经理要为基层客户营销提供智力支持和后台处理，帮助网点找客户、找市场，提出营销建议，负责基层网点引进客户的业务申报。

同时加大老客户上下游关联客户的拓展，承担直销任务。

二是建立支行客户经理评价体系。

支行客户经理评价主要分为对基层客户经理个人积分评价和对机关客户经理团队任务评价两种模式。

即支行对基层客户经理按产品积分进行个人考核评价，定期对客户经理按业务积分进行排队，对排名最后的客户经理采取退出机制，强调个人贡献度，鼓励基层员工个人多创效益；对机关客户经理按组制定任务目标，按团队任务完成率进行整体考核评价，强化客户经理团队维护客户的理念。

三是加强客户经理绩效考核，激发营销动力。

支行对客户经理考核重点突出绩效考核，绩效工资在工资总额中占绝对比重，以充分调动客户经理营销积极性。

具体模式为：

首先，网点主任绩效考核70%与网点的年度经营目标责任制得分挂钩，30%与存款、中间业务收入的增长和客户结构的调整挂钩，存款的增长和客户增长必须超计划20%才能拿全工资；其次，基层客户经理绩效考核30%与网点的年度经营目标责任制得分挂钩，70%参与客户经理考核，按支行产品计分表，得4000分以下的，按产品计价，4000分到8000分计价并按60%依率计发绩效，8000分以上的计价并依率计发绩效；第三，机关客户经理绩效考核以组为单位，制定各项营销目标，按各项指标完成率占比计分，年末考核在各项指标均完成的基础上按实际完成率计分，上不封顶。

四是加强客户经理系统管理，提高队伍从业综合水平。

客户经理队伍的营销能力、职业道德、从业素质是决定经营成果的关键，为了不断优化客户经理队伍，提高工作效率和质量，支行对客户经理管理将从以下几个方面进行：

建立客户经理交流制度，一方面对客户经理按业务进行定期交流，加强客户经理业务的全面性和系统性，另一方面对表现突出的内勤人员进行客户经理岗位交流，提高员工营销热情。

明确客户经理退出制度，定期对客户经理按业务积分进行排队，对连续两季排名最后5名客户经理采取退出机制。

着力客户经理培训制度，针对客户经理对客户信息捕捉、筛选、信息过滤转化的能力还不高的情况，支行信贷部、市场部、个金部定期组织员工，进行产品业务学习，同时，让其直接参与相关业务的申报，熟悉产品的办理条件和内部流程，以便及时准确地将客户信息转化为需求，并根据客户需求介绍相应产品，找出最佳的办理途径，让客户加深与我行的合作意向。

建立客户经理营销精英俱乐部，为打造一直高绩效的营销团队，培育高素质的客户经理，给想做事、能做事、有业绩的客户经理提供一个展示、提升的平台，支行成立营销精英俱乐部，俱乐部会员按照总量控制、严格准入、按季调整、动态管理的原则，在全行优秀的客户经理中择优产生，给予专属会员待遇，通过鼓励先进，强化示范带头作用，来激发客户经理工作积极性。

推行客户经理激励制度，对业绩达到一定标准的网点或团队，按不同阶梯标准一次性给予高额奖励，对做出特殊贡献的给予重奖。

对积分排名前3名的客户经理按位次给予奖励，拉开客户经理间收入差距，以此达到既提高优秀客户经理工作激情，又侧面激励落后员工加强营销的目的。

加强客户经理绩效考核，在分配上倾向基层，倾向前台，前台比后台绩效多10%，基层同序列多10%，充分调动客户经理营销积极性，激发营销动力。

建立健全营销平台，搭建营销委员会平台，组建专门的营销团队，负责客户开发、营销，包括确定营销方案和营销人员，找准营销路径，确定营销费用，明确奖励政策，参与、指导、督促营销工作；健全营销机制，明确营销流程，从网点资料收集、分析汇总，到营销委员会客户准入，到客户评级、公司部贷款发放，每个环节都分工清晰、明确，一方面有利于集中力量开展市场营销，另一方面有利于优化营销流程，提高服务质量。