供电局专业技术人员绩效考核优化精益成果报告.pptx

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,广东电网潮州供电局专业技术人员绩效考核优化精益项目成果报告,潮州供电局人力资源部2017年9月,项目实施阶段,1.定义阶段DD1项目背景D2问题陈述D3期望要求D4项目范围D5项目目标D6项目团队D7推进计划,2.测量阶段评审MM1业务现状描述M2数据收集与分析M3阶段小结,3.分析阶段评审AA1要因分析A2根本原因分析,4.改善阶段评审II1提出改善措施I2改善措施评分I3优选改善措施I4确定改善方案I5制定实施计划I6实施改善举措,5.控制阶段CC1目标确认C2成果固化C3项目总结,精益培训,过程辅导,评审把关,总结推广,2,D定义阶段,一,M测量阶段,二,A分析阶段,三,I改善阶段,四,目录,C控制阶段,五,3,D1背景分析,“十三五”人力资源行动计划,绩效管理工作要求,研发和引进先进绩效管理工具充分发挥直线经理作用继续优化完善班组工分制将党员先进性测评纳入员工绩效管理构建按照业务性质与人员类型开展差异化考核的权变式绩效管理体系满足不同专业、不同层级和竞争性业务人员差异化考核的需要,广东电网人力资源“十三五”行动计划和绩效考核优化工作要求对潮州供电局的绩效管理工作提出了要求,4,开展专业技术人员绩效考核优化工作试点实现绩效考核的“指标承接优化、任务考核量化、结果兑现优化”，推广应用基于工作数量、工作质量和行为规范的员工绩效考核模式,D2问题陈述,绩效计划（P）一是当前的绩效考核内容不能充分反映员工工作任务的所有内容，不利于激励员工积极开展各项工作；二是绩效考核内容对发展目标支撑不到位或没有综合考虑战略发展目标的现象仍然存在。

绩效实施（D）存在重结果轻过程的现象，没有对绩效实施过程进行很好的监控和纠正；存在不少考核内容虽能完成，但考核内容反映的实际工作质量却不好的情况。

绩效考核（C）考核过程中存在轮流坐庄、考核流程较为复杂以及考核成本过高等现象单纯为了考核而考核的现象较为严重没有真正意识到绩效考核对组织绩效水平提升及全局持续发展的重要性。

绩效反馈与应用（A）,目前绩效的反馈大多数缺乏双向的沟通反馈过程，影响考核双方对评估结果达成一致。

考核结果较少应用于培训开发及绩效改善等企业管理过程中，难以达到绩效管理促进企业发展和战略实现的根本目的。

5,D3期望要求,网省公司优化专业专技业技术人员术人员绩效考核体系,绩效考核应当能够反映不同员工工作量和工作质量的不同实现“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”。

局管理人员绩效考核应当营造个人承诺、群策群力、鼓励创新、追求卓越的绩效文化鼓励员工突破自我，创造性的开展工作，激发员工积极向上、追求卓越的天性激励员工持续提升工作业绩和岗位履职能力，促进企业整体业绩提升，实现企业与员工共同发展。

构建按照业务性质与人员类型开展差异化考核的权变式绩效管理体系，满足不同专业、不同层级和竞争性业务人员差异化考核的需要；确保绩效管理工具应用落到实处，打造广东电网特色的绩效管理品牌。

6,D4项目范围,利用SIPOC图确定本项目的范围,7,D5项目目标（1/2）,客户需求,关键CTQ,现状,目标,指标类别,优化专业技术人员绩效考核体系，提升组织绩效,满意度评分：

改善指标,目标：

85分,满意度评分：

70分（满分100）,专业技术人员绩效考核综合满意度,项目关键CTQ定义,现状CTQ值来源,项目目标确定,专业技术人员绩效考核综合满意度评分=管理人员绩效考核满意度平均评分*60%+专业技术人员绩效考核满意度平均评分*40%,专业技术人员绩效考核满意度调查问卷,基于客户访谈以及人力资源管理工作效率相关要求，结合专业技术人员绩效考核现状，设定专业技术人员绩效考核综合满意度目标值为85分,相关说明,8,D5项目目标（2/2）,总体目标：

优化专业技术人员绩效考核体系，提升专业技术人员绩效考核综合满意度,目标值：

提升21%,挑战值：

提升28%,9,D6项目团队,精益辅导专家黄振兴,项目成员员工绩效管理,项目成员员工绩效管理,项目成员员工绩效管理,项目成员相关专业技术人员,项目发起人,苏瑞雄局长,项目负责人黄晓涛（人力资源部主任）,10,D7推进计划,11,D定义阶段,一,M测量阶段,二,A分析阶段,三,I改善阶段,四,目录,C控制阶段,五,12,M1业务现状描述,考核人与被考核人共同确定考核内容，签订绩效合约，明确绩效要求,绩效激励,13,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效考核,被考核人在绩效合约指导下开展工作，考核人提供必要支持以帮助被考核人实现绩效合约,人力资源部统一组织各部门和单位考核人按绩效管理制度对被考核人的绩效合约实现情况进行考核,被考核人按照考核结果改进工作，企业按照考核结果对其进行激励、培养和指导,M2数据收集与分析（1/3）,数据收集,数据收集及处理方式：

选择各部门和单位直线经理为问卷发放对象剔除数据不全的问卷剔除数据无效的问卷,14,M2数据收集与分析（2/3）,数据分析,绩效考核问题分,15,析,分析局管理人员和专业技术人员对绩效考核问题的意见可知，对无法有效反映工作量、无法有效反映工作质量等问题不满的人数最多，严重影响了管理人员和专业技术人员对绩效考核体系的综合满意度，需要重点分析和研究,M3阶段小结,优化专业技术人员绩效考核体系的重点问题是：

考核结果偏离实际,绩效考核存在问题统计分析,无法有效反映工作量无法有效反映工作质量,聚焦,进行数据分析,2个重点问题,梳理业务流程,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效激励,16,D定义阶段,一,M测量阶段,二,A分析阶段,三,I改善阶段,四,目录,C控制阶段,五,17,A1要因分析,通过“头脑风暴”，针对“考核结果偏离实际”的问题进行深入分析，产生问题的原因的鱼骨图。

考核人,考核过程,考核方式,考核内容,绩效文化,绩效文化不成熟，绩效意识较差,考核过程流于形式,考核人不了解被考核人情况,考核人没有认真进行评价,考核内容不全面,考核项目权重设置不科学,考核指标设计不科学,考核标准不清晰,考核结果偏离实际,考核目标设置不科学,考核内容缺乏针对性,考核内容未突出重点,缺乏沟通反馈,考核人绩效管理能力欠缺考核方式单一考核人存在主观偏袒,轮流坐庄的绩效文化,18,A2根本原因分析,针对主要员工运用5WHY分析法挖掘出根本原因,D定义阶段,一,M测量阶段,二,A分析阶段,三,I改善阶段,四,目录,C控制阶段,五,20,I1提出改善措施,针对“考核结果偏离实际”问题背后的各项根本原因提出改善措施，并将举措进行合并。

21,22,I2改善措施评分,通过1,3,9赋值法，对每项改善措施的重要性与可执行性进行打分，赋值得分如下：

打分标准：

9=非常重要；3=一般；1=不重要9=可执行；3=可执行但难度大；1=无法执行,I3优选改善措施,基于1、3、9打分法，将分值从高到低进行排序：

优先选：

分值排名靠前的措施，也即可执行性和重要性均很高的措施次优选：

分值排名处于中间部分的措施，也即可执行性和重要性均处在中等水平的措施放弃：

分值排名靠后的措施，总分排名靠后，有可能是可执行性较低，也有可能重要性较低，或者是两者均处于较低水平，属于这三种情况下的措施均放弃,23,从上表可知，基于可执行性和重要性，全面优化绩效指标库、任务考核量化、构建多种考核方式为一体的绩效考核体系是优选措施，应优先将其纳入改善方案，其他措施有其价值，也应融入到改善方案中。

I4确定改善方案,日常工作任务：

通过月度常规用时、工作重要性、难度繁杂度、风险损失性等4个评价维度计算各项日常工作任务事项的标准分，月末在标准分的基础上根据各项日常工作任务的实际工作量、完成及时性、工作质量、工作成本等维度评价员工工作完成情况，并累积得到日常工作任务积分。

其他类工作任务：

综合考虑工作重要性和难度繁杂度，将所有其他类工作任务事项划分为5档，分别赋予不同的标准分，月末在标准分的基础上根据各项日常工作任务的实际工作量、完成及时性、工作质量、工作成本等维度评价员工工作完成情况，并累积得到日常工作任务积分。

改善措施：

任务考核量化,两个措施可以相辅相成，共同推进，形成一套改善方案,改善措施：

指标承接优化自上而下的绩效指标承接：

围绕网省公司发展要求、全面性等主要选取员工绩效指标的来源，根据每个指标是否可衡量、可影响（相关）、可控制、可对比等标准来确定该指标是否适合该岗位自下而上的岗位职责梳理：

明确各类岗位应承担的职责和任务，对不同的岗位绩效要求进行梳理,24,I5制定实施计划,25,I6实施改善举措指标承接优化,2绩效指标库制定结合潮州供电局原有绩效指标库，精益项目组组织和辅导各部门直线经理和员工系统梳理各岗位的绩效考核指标，形成优化后的绩效指标库。

1指标梳理培训组织开展绩效指标优化培训，介绍绩效指标梳理的思路和方法，主要是自上而下的绩效指标的筛选和自下而上的岗位职责梳理。

示例,26,I6实施改善举措任务考核量化（1/11）,任务考核方案培训工作任务梳理制定积分标准库工作写实记录优化积分标准库工作任务考核开展任务考核量化方案培训和辅导：

系统介绍任务量化考核的基本思路和方法；详细讲解工作任务积分标准库制作流程和方法；全面展示整个工作任务考核流程的操作步骤。

27,I6实施改善举措任务考核量化（2/11）,任务考核方案培训,工作任务梳理,制定积分标准库,工作写实记录,优化积分标准库,工作任务考核,项目组设计工作任务梳理表及其填写说明，同时整理相关资料形成供电局业务框架，并将业务框架和工作任务梳理表一起下发至各试点部门,各试点部门按照相关方法和程序根据自身工作实际填写梳理本部门所有日常工作任务事项和工作任务事项,各试点部门专业技术人员基于供电局业务框架，结合各岗位工作实际，系统梳理各岗位日常工作任务事项并提交部门绩效联络员汇总；,各试点部门绩效联络员基于本部门实际业务情况，结合本部门专业技术人员意见，梳理本部门其他类工作任务事项；,各部门直线经理进行最终审核确认，形成各部门日常工作任务梳理表和其他类工作任务梳理表。

28,I6实施改善举措任务考核量化（3/11）,任务考核方案培训,工作任务梳理,制定积分标准库,工作写实记录,优化积分标准库,工作任务考核,I6实施改善举措任务考核量化（4/11）,任务考核方案培训,工作任务梳理,制定积分标准库,工作写实记录,优化积分标准库,工作任务考核,日常工作任务积分标准库,30,其他类工作任务积分标准库,首先，项目组组织和指导各试点部门专业技术人员在日常工作任务梳理表的基础上填写本岗位各项日常工作任务事项月度常规用时（以小时为单位），并初步确定各项日常工作任务的重要性系数、难度繁杂度系数和风险损失性系数；然后，各部门直线经理审核确定本部门各项日常工作任务月度常规用时、工作重要性系数、难度复杂度系数和风险损失性系数最终得到各项日常工作任务的标准分，形成部门日常工作任务积分标准库。

针对其他类工作任务事项，综合考虑各项任务的重要性、难度复杂度，由直线经理直接确定各项工作任务的标准分（即每小时工作任务标准分，本次试点期间暂取1.2、1.1、1.0、0.9、0.8等五个档次的标准分）最终形成各部门其他类工作任务积分标准库。

I6实施改善举措任务考核量化（5/11）,任务考核方案培训工作任务梳理制定积分标准库工作写实记录优化积分标准库工作任务考核日常工作任务积分标准库（潮安局财务部）,示例,31,I6实施改善举措任务考核量化（6/11）,任务考核方案培训工作任务梳理制定积分标准库工作写实记录优化积分标准库工作任务考核其他类工作任务积分标准库（潮