工商管理专业毕业论文11575.docx
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工商管理专业毕业论文11575
毕业论文（设计）
主题：
中国化工橡胶桂林有限公司生产运作提升策略
系（部）XXXX
专业工商管理
指导教师XXX
姓名XXX
学号XXXXX
班级XXXX
完成日期:
二〇一三年四月
中国化工橡胶桂林有限公司生产运作提升策略
中文摘要
企业生产运作管理战略是企业为求得生存和发展,对生产经营活动的发展方向和重大问题所做的长远的和全局性的规划.企业生产管理的战略是企业的职能战略,对企业的发展具有深远的影响，对于提高企业的竞争力具有重要的意义.为此，笔者通过文献综合分析法及访谈法，对中国化工橡胶桂林有限公司展开生产运作现状及提升策略的研究，主要从生产计划及生产控制两方面进行分析，另外也从设备管理角度作补充分析，并提出几点建议，以期促进公司的发展。
[关键词］中国化工橡胶桂林有限公司；生产运作管理;生产计划；设备管理
StrategiestoimprovetheproductionandoperationofChinachemicalGuilinRubberCo。
Ltd。
Abstract
Strategicoperationmanagementistheenterprisetosurviveanddevelop，thedevelopmentdirectionoftheproductionandbusinessactivitiesandmajorissuesoflong—termandoverallplanning。
Enterpriseproductionandmanagementstrategyisthefunctionoftheenterprisestrategy,hasafar-reachinginfluenceonthedevelopmentofenterprises,isofgreatsignificancetoenhancethecompetitivenessofenterprises.Therefore，theauthorthroughcomprehensiveliteratureanalysisandinterviewmethod,developproductionoperationstatusandpromotionstrategyresearchonChinachemicalGuilinRubberCo。
Ltd.，mainlycarriesontheanalysisfromtwoaspectsoftheproductionplanandproductioncontrol，butalsofromtheequipmentmanagementangleanalysis,andputforwardsomesuggestions，inordertopromotethedevelopmentofthecompany。
Keywords：
ChinachemicalGuilinRubberCo.Ltd。
；productionmanagement;productionplanning；equipmentmanagement
前言
100年前，泰勒等人开创了科学管理原理时代,而这个科学管理原理则来源于企业的生产活动。
多少年来，企业的经营活动都是靠生产创造利润,工业化时代的企业管理是以生产为中心的管理。
生产运作管理一直是管理学科和企业管理学术界研究的重点问题，企业界则一直致力于通过生产运作管理水平的提高来提高企业的工作效率和竞争力。
随着社会经济的发展，生产运作管理越来越受到学术界和企业界的重视.近年来，学术界和企业界对供应链管理、物流管理的热情不断高涨,这也给生产运作管理带来了新一波发展机会。
可以肯定地说,不管是过去、现在还是将来,生产运作管理的水平直接反映了企业的整体管理水平.要想在激烈的市场竞争中生存和发展，企业必须对生产运作管理给予足够的重视.
然而，在生产运作上,我国的一些“老企业”与国外公司的管理水平还有相当大的差距，技术支持并不能完全保证生产过程的有效性，在生产运作过程中,科学的管理，可以有效地减少生产成本，为企业提高产品质量，更能为企业打造优良的行业信誉和良好的企业理念，为企业创造更多的财富。
因此,针对中国化工橡胶桂林有限公司生产运作的现状，在生产技术水平相差不大的情况下,加大生运作管理的力度，展开生产运作提升策略的研究，不仅有益于公司的发展,也有利于我国橡胶工业征战国际市场,进而间接促进国民经济水平的提高。
一、生产运作管理的内涵及提升管理水平的意义
（一）生产运作的内涵
生产运作的实质是一种生产活动.人们习惯把提供有形产品的活动称为制造型生产，而将提供无形产品即服务的活动称为服务型生产。
过去,西方国家的学者把有形产品的生产称作“Production"（生产）,而将提供服务的生产称作“Operations”（运作）。
而近几年来更为明显的趋势是把提供有形产品的生产和提供服务的生产统称为“Operations”，都看成是为社会创造财富的过程。
因此,生产运作战略是指企业在经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。
生产运作活动是企业最基本的活动之一，生产运作活动为了达到企业的经营目的，必须将其所拥有的资源要素合理地组织起来，并且保证有一个合理、高效的运作系统来进行一系列的变换过程,以便在投入一定或者说资源一定的条件下，使产出能达到最大或尽量大。
在制定生产运作战略时，要考虑多种因素的影响，这些因素分为两大类：
企业内部因素和企业外部因素。
为了达到这样的目标,生产运作管理人员首先需要考虑选择哪些产品,为了生产这样的产品需要如何组织资源，竞争重点应该放在何处等,在思考这样基本的问题时,必须根据企业的整体经营目标、经营战略有一个基本的指导思想，比如说，企业的经营战略侧重与提高收益,那么生产运作战略的指导思想就应该是尽量增加生产收益，从而在进行产品选择决策时，应该注重选择高附加值产品，如果企业是想把经营战略放在扩大市场的占有量上的话，那么生产运作战略的指导思想应该是保持生产系统的高效性和灵活性，从而最大限度的满足市场的各种需求。
（二）提升生产运作管理水平的意义
1、市场竞争的需要
当前世界范围内化工生产能力过剩情况比较严重，将对我国化工工业发展带来很大的影响。
世界各大化工公司都把目标对准中国市场,我国化工工业正面临着严峻挑战，要求进一步深化科技体制改革，以市场为导向，加快科技开发、成果转化及推广。
大力推进科技进步,提高企业竞争能力.我国公司必须面对动荡的市场、低薄的利润、苛刻的产品和环保问题做出及时反应。
此时开发和应用生产运营系统优化模型被看作是企业获取利润，求得生存的一把金钥匙。
2、优化生产方案，不断及时调整产品结构的需要
需要管理决策者快速适应市场不断变化的规则，以快速优化产品结构来消化企业减利因素，以此来挖潜增效。
为了快速变革生产方案需要建立计算机集成生产系统。
利用生产数据库，使领导和生产管理职能部门提高水平和分析、评价、指导生产的能力,利用应用软件来优化装置操作、调整产品结构，发挥装置深度加工优势,开拓国际市场。
利用模型模拟访问炼油及商务信息来评估和决定最优运作目标并将目标转移到实时环境中进行实施。
对企业一段时间内的生产实际运行和与原计划相比较，随时来评估和调整企业生产实际运行情况。
3、强化对各项费用的管理，努力降低成本的需要
切实抓好管理费用的控制，强化对维修费用的控制，加强对财务费用的管理，努力降低采购费用，抓好制造费用的控制是降低企业成本的一大任务，建立这个系统可以加强对费用的管理和控制，克服事后管理缺陷。
二、国内外生产运作管理的发展现状及趋势
（一）国外发展现状
1、美国企业生产管理从重实务向重决策研究的转变
自从20纪初,美国推行泰罗的科学管理以来，美国制造业的劳动生产率一直高于欧洲各工业发达国家.美国在制造业的领先地位促进了农业劳动生产率的提高和服务业的发展,也使得美国很多企业逐渐把生产管理放到次要地位，使从事生产管理的人员成了“灰姑娘”。
日本经济的振兴,主要靠的是制造业的高效率、低成本与高质量.面对日本企业咄咄逼人的挑战，美国一些企业又重新把注意力放到生产上，提出了各种夺回制造业优势的对策。
在生产管理方面,认识到着眼点不能放在个别要素效率的提高上,就事而论，必须统览全局,从战略的高度考虑和分析问题,重视整个生产系统效率的提高，即从强调管理实务转向对生产决策的研究，在产品质量、成本、交货与适应性上全面提高企业竞争力。
美国企业生产管理上的这一重大转变始于80年代初。
以后在实践中不断摸索、总结,逐步形成了一套较系统的生产战略的理论和方法。
此外，美国国防部还根据国会的要求，委托里海大学的亚科卡（Iacocca）研究所对美国制造技术规划进行研究，亚科卡研究所提出了“21世纪制造企业战略"报告。
该报告对汽车工业、化学工业、半导体工业和电子产品工业进行了分析，提出要在2006年以前通过采用敏捷制造，夺回美国制造业在世界上的领先地位.
2、日本企业的多品种少批量生产
第二次世界大战以后，随着日本经济的迅速恢复和发展,国内的买方市场逐步形成。
特别是进入70年代以来，由于居民收入水平和生活水平有了较大的提高，对商品日益挑剔，市场细分格局已明朗化,与此同时，随着日本经济实力的增强，与其他主要资本主义国家争夺国际市场的矛盾已达到十分尖锐的程度。
在这种情况下，企业要面向市场组织生产，就必须改变传统的经营策略，由少品种大批量生产向多品种少批量生产转化，以适应不同层次的消费者群的需求.例如,精工表在国内外市场工推出了2300多个品种，其中在美国市场就推出了400多个品种，从档次看,高、中、低档俱全；从品种看，各种款式应有尽有。
以精工为首的日本手表行业，正是凭着产品的高质量和多品种，向瑞士手表在世界手表市场上的霸主地位发起挑战，最终打破了瑞士的世袭领地,成其强有力的竞争对手.
3、其他国家模式
其他生产运作管理模式是指除上述日本、美国企业模式以外的其他在MRP和JIT基础上发展起来的制造企业管理模式和技术，主要包括最优生产技术（OptimizedProductionTechnology，OPT）、约束理论（TheoryofConstraints，TOC）和世界级制造（WorldClassManufacturing，WCM）等。
最优生产技术是以色列科学家古德特（EliGoldratt）博士在20世纪70年代发展的一种生产组织方式。
它吸收MRP和JIT的长处，以相应的管理原理和软件系统为支柱，以增加产销率、减少库存和运行为目标的优化生产管理技术。
约束理论是在最优生产技术基础上进一步发展的理论。
世界级制造是对现有优秀跨国企业生产管理经验的总结,这些经验被概括为一系列交互作用的原则,这些原则被认为将是下一个10年制造业的活动安排程序
（二）国内发展现状
1、我国企业生产运作管理模式处在从传统向现代转型的时期
还没有形成适合企业自身发展的现代管理模式。
虽然我国多数制造企业在市场竞争的压力下,不断引进大量先进的生产管理理论、方法和技术,如全面质量管理、工业工程IE、计算机辅助制造和管理（CAD、CAM）,有些企业也引入了MRPII、JIT、ERP等，管理水平已有了一定程度的提高，但从总体上看,多数企业并没有从根本上改变传统管理模式,各种现代管理、技术和方法也没有发挥应有的作用，产生应有的效益。
从企业内部看，存在的问题包括:
“以产品为中心”的组织生产方式无法适应多品种要求，生产管理工作的非制度化、程序化、标准化，机构臃肿、管理效率低,企业内信息沟通迟缓、决策速度慢、不适应市场变化，以高库存保证连续生产、难以降低成本，员工的积极性得不到充分发挥，等等。
从企业外部看,存在没有规范的业务往来关系、企业间缺乏明确和真正密切的协作关系、市场不成熟、供货及时性难以得到保证等问题。
2、国内生产运作管理与西方和日本等发达国家的差距
生产运作管理过程包括对生产运作系统的所有要素和投入、生产运作过程、产出和反馈等所有环节的全方位综合管理。
由于改革开放的时间比较短，中国企业在发展时间和能力积累上都要落后于西方和日本的企业。
但从另一个角度看，中国企业同时也得益于西方和日本企业先进的管理方法和技术，从而避免了走过多的弯路。
截止到目前，通过企业改制、战略规划、CIS系统、组织结构梳理与营销体系设计等管理提升工作，很多中国企业基本解决了发展定位、组织运行机制、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的问题。
（三）发展趋势
21世纪的第一个十年即将结束，全球的经营环境发生了巨大变化,世界市场是一个动态多变的市场。
全球经济一体化的加剧,出现了全球制造；经济信息化，带来了高新技术的应用；市场需求多样化,诞生了柔性生产系统；制造资源的短缺，生态平衡及环境保护的巨大压力,则需要精细生产，等等。
生产运作管理研究必须力争反映当前社会生产力水平的最新成果，例如企业资源计划（ERP）、准时生产（JIT）、最优生产技术（OPT）、计算机集成制造系统（CIMS）、企业流程重组（BPR）、精细生产、敏捷制造、虚拟企业等。
在生产运作管理研究趋势中，以下两点尤为突出。
1、多品种小批量生产方式将成为主流
随着科学技术的进步和人们生活条件的不断改善,消费者的价值观念变化很快,消费需求多样化、个性化，从而引起产品的寿命周期相应缩短。
因此，一度被当作六七十年代生产特征的单一品种大批量生产方式,进人80年代以后已是时过境迁，从以大批量生产方式为主到以多品种小批量生产方式为主的转化，给生产管理带来了新的变化。
一方面，在市场需求多样化面前，大批量生产方式逐渐丧失其优越性,多品种、中小批量混合生产方式将越来越成为主流。
2、生产运作管理模式将随生产方式的变化而更新
多品种多样化给制造和管理带来了一系列的问题，使以多品种、小批量生产为特征的现代生产，在生产组织、计划、协调和控制工作等方面变得更为重要和复杂化，在生产运作管理上如何使规模效益与多样化需求相结合，就成为一个突出的问题。
谁能提高多品种小批量生产的效率，谁就会在竞争中占优势。
提高多品种小批量生产效率的途径有两条：
减少零件变化与提高生产系统的柔性。
产品多样化的动因来自市场，企业只能去适应它，而不能改变它.对于加工装配式生产，如何变产品的多品种为零件的少品种，是适应市场变化的主动办法。
而提高生产系统的柔性只是一种被动的方法，但也是不可缺少的方法。
要减少零件变化,可以通过三种途径:
推行三化产品系列化、零部件标准化、通用化、推行成组技术和推行变化减少方法（VarietyReduetionProgram,VRP）。
其中VRP是一种崭新的面向市场多样化需的制造工程思想和方法，它运用统计方法,区分产品中固定不变部分与变动部分，使变动部分尽可能减少，以便简化设计.一般地说，系统柔性是指系统处理外界变化的能力，提高系统柔性可以采用提高机床的柔性如数控机床、柔性制造系统等和采用成组技术。
生产方式的转变，使得靠传统的增大批量降低成本的做法不再能行得通，生产运作管理面临着多品种、中小批量生产与降低成本之间相悖的新挑战，要求从管理组织结构到管理方法进行相应的变革,为有效地组织多品种小批量生产，国内外理论界和实际部门专家，已总结出不少对策,如在计划创新方面，有制造资源计划（MRPⅡ）、批量进度计划、模式生产等;在实施创新方面有柔性自动化、计算机集成制造系统（CIMS）等，在控制创新方面有准时化生产方式（JIT）、联机生产管理等;在组织创新方面,有柔性多变的动态组织、虚拟组织等，就其应用性都有待进一步深入探讨。
技术现代化必须有相应的管理现代化，否则高新技术难以带来高效率和高效益.我们既要引进、吸收国外的先进经营管理方式、方法及经验,也要继承和发扬我国传统管理中的好经验，逐步形成具有中国特色的现代化生产运作管理模式.
三、中国化工橡胶桂林有限公司生产运作现状
（一）公司概况
中国化工橡胶桂林有限公司（原昊华南方（桂林）橡胶有限责任公司）,成立于2006年1月20日，并于2009年1月19日正式更名，由曙光橡胶工业研究设计院和中国化工橡胶桂林有限公司两个法人实体组成，隶属中国化工集团公司旗下中国化工橡胶总公司，是国有央企地域性集团公司，是我国高端轮胎领域的科技型领军企业,为桂林市最大的国有大型工业企业。
公司拥有巨型工程轮胎、工程轮胎、航空轮胎、全钢载重子午线轮胎、翻新轮胎、橡胶制品六大实体和一个国家级的橡胶研究院。
是国内唯一的可以同时为飞机、大型工程机械、载重汽车、特种车辆配套的高新技术企业。
现有资产总额16.2亿元,占地面积120万平方米.有全钢和斜交巨型工程轮胎、工程轮胎、载重轮胎、全钢载重轮胎、航空轮胎、翻新轮胎、橡胶制品等产品系列;拥有10000条斜交巨胎和10000全钢巨胎生产线.主导产品“火炬"牌斜交巨型工程轮胎被誉为“中国第一胎”,总产量国内排名第二，市场占有率超35%，出口量全国第一；军用航空轮胎国内市场占有率为60％;民用航空轮胎的国内市场占有率为20％。
（二）公司生产运作现状
狭义的生产运作管理,是指以生产系统中的生产过程为对象的管理，包括生产过程的组织、生产能力的核定、生产计划和生产作业的编制、生产作业核算、生产控制与生产调度等，中国化工橡胶桂林有限公司在整个生产运作过程中，生产过程的组织及生产能力的核定方面并无甚不妥之处，问题主要在于生产计划管理及生产控制两方面，另外,笔者认为，该公司在设备管理方面也有些许待于改进的地方，故此本文着重从生产计划管理、生产控制、设备管理三方面进行该公司生产运作现状分析及提升策略的研究。
1、生产计划管理
（1）相关概念
生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本"而计划；另一方面又使企业获得适当利益,而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的确切准备、分配及使用的计划.
生产计划管理，一般是指企业对生产活动的计划、组织和控制工作。
狭义的生产计划管理是指以产品的基本生产过程为对象所进行的管理，包括生产过程组织、生产能力核定、生产计划与生产作业计划的制定执行以及生产调度工作。
广义的生产计划管理则有了新的发展,指以企业的生产系统为对象,包括所有与产品的制造密切有关的各方面工作的管理，也就是从原材料设备、人力、资金等的输入开始，经过生产转换系统，直到产品输出为止的一系列管理工作。
我们这里将要谈的是车间生产计划管理。
（2）管理现状
通常，要做好生产计划必须做好诸多的细节工作.
按照工艺特征划分,中国化工橡胶桂林有限公司的生产系统属于连续生产，即流程式生产，按照生产流程先后分为原材料、炼胶、压延、压出、裁断、成型、硫化、检测八个部门，分别承责其八道工序，每道工序需两至三人不等，技艺娴熟的老员工在某道工序上甚至能独立完成，不过会费时更多。
然而，据公司员工谈及，公司所谓的生产计划仅仅是按照订单随机而订，客户订多少便生产多少，计划性并不强。
导致了公司往往产生“交货日期产品不足而延期加工"、“工人和设备超负荷工作而消极怠工"、“为赶工期降低产品质量要求”等一系列问题，进而也影响到公司后续订单量增长、及其他订单的交付等工作。
此外,生产计划的制订尤其是当订单选择不当时，常常由于生产计划与销售计划不能很好配合使生产部门与销售部门出现矛盾,也就导致了公司不能按期交货，影响企业的声誉。
当然,发生延期交货的主要原因不只是生产计划的不科学和订单选择不当,还有员工消极怠工、设备故障、材料不足等其他因素的影响，但生产计划的有效性在众多因素中占首要。
2、生产控制
（1）系统分析
其实，生产计划能否按时完成，除了计划本身要合理外,生产过程中的执行控制也是一个重要方面。
生产计划完成后，生产管理者的任务就是保证计划得到一致性贯彻执行，这就是生产控制的问题。
生产计划与控制是生产管理同一个问题的两个方面，它们之间形成一个闭合的回路，如图1所示。
图1生产计划与控制系统
按照生产管理的运作空间，生产控制分为订货控制、投料控制和作业控制三个层次。
作业控制是最底层的生产控制活动,其主要任务是按照作业计划的要求进行生产任务的分配（计划执行），然后对生产过程进行实时的监督与跟踪，把执行的信息反馈给计划部门，修正计划。
（2）现状分析
中国化工橡胶桂林有限公司对作业控制的关注十分有限，公司的技术工人采取的是以熟带生,以老带新的模式操作，即由熟练的老员工教带新员工。
而产品的质量几乎全凭老员工的经验作为评判标准,没有统一的质量标准.虽然生产主管会时常视察工作，但对员工要求十分宽松，质量追求也不高。
另外,公司对生产过程和结果的监督和记录并不重视，过程监督只是走过场，结果记录也仅仅记录产出和成品量，对于产品合格率很少统计。
这样就很容易加大生产成本，很难做到真正有效地执行生产计划.
3、设备管理
（1）概念理解
所谓“设备”，是指在企业生产中可供长期使用并在反复使用的劳动资料和物质资料的总称。
设备是提高生产率，提高产品质量与服务质量，提高经济效益的重要工具.
在工业制造企业,应当时常关注业内先进设备的动态，乐于在资金周转灵活的条件下购入新的设备，更要时刻对已有设备进行日常保养维护与检察,减少设备在工作过程中出故障的概率,这就是所谓的“设备管理".
（2）管理现状
然而，目前国内很多企业的设备管理工作都是处于被动的状态——“坏了就修”。
换句话说，就是“用坏为止”。
这种放任的态度,必然会使设备招致大规模修理，使修理费用增加，甚至导致设备报废.这样的设备故障原因,必然造成生产效率下降，从而造成双重损失。
在与中国化工橡胶桂林有限公司员工访谈中了解到，公司在生产作业时,时常会出现机器故障，报修到修理期间最少花大半天时间,有时甚至数天都不能处理好.由此可见，公司平时对设备的维护管理水平并不高。
其实，公司也有设备维护体系.但是,生产主管人员对此不够重视，使之起不了什么作用.从与维护技师的谈话中了解到,公司的维修部只是等设备出现问题之后才会进行处理,平日里很少检查护理.
就制造业而言，设备近乎等于生产率，设备管理是工业企业生产顺利进行的前提,是企业安会生产和环境保护的保证，是保证产品质量的基础，不重视设备的配备与维护则必然出现生产效率低、产品质量不足等不良问题。
（三）公司生产运作存在的问题
中国化工橡胶桂林有限公司在生产上，表现出生产计划不规范不合理；生产运作不顺畅、现场管理混乱、产品质量问题多、产能和效率严重滞后于市场需求等,这些问题最终导致公司产品质量和生产效率下降，从而制约公司的壮大和发展。
中国化工橡胶桂林有限公司生产管理中比较突出的问题可以归纳为如下几个方面:
1、以单定产为中心的生产计划不规范不合理，导致产能规划失调及工序间产能负荷不平衡，中间半成品积压，影响整个流程效率,最终导致产能的下降。
2、生产现场管理无序导致生产现场管理混乱、作业效率低下、定置管理不到位、现场人员管理不到位、纪律性差。
而且，生产现场存在各种浪费.生产线按工序顺序由密炼→压出/压延→裁断→成型→加硫→检查依次布置，属于典型的批量流水生产方式,工序中存在许多不增值作业，且每个工序的负荷并不平衡,生产效率未能充分发挥,工序布置比较宽松,物流线路比较长，需要搬运工开动台车在各工序间移动，生产过程中隐藏着种种浪费。
3、设备管理方面,管理人员以及相关人员不够重视，各种规范要求没有得到落实，没有很好地进行设备维护保养.
四、公司生产运作提升策略研究
（一）重视并科学地编制生产计划
生产计划是整个生产运作系统正常有效
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