组织诊断各层级访谈提纲.docx

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组织诊断各层级访谈提纲

组织诊断-各层级访谈提纲

访谈提纲使用说明

（一）本提纲是项目组进行内部访谈时的参考，访谈过程中会根据被访谈人的职务特点、熟悉的领域进行调整，访谈中所提出的问题来于但不限于本提纲。

（二）访谈涵盖范围涉及本次项目的主要模块：

战略、组织管控、营销、流程、薪酬绩效等。

（三）为使访谈更有针对性，通过二个方面进行控制：

1.由于不同级别的人员了解的情况、关注的事物有差别，提纲分为两大类：

中高层人员的访谈提纲和基层人员的访谈提纲；

2.由于专业分工不同造成对不同问题认识的深度、了解的全面性方面有差异，提纲分为不同模块（战略、营销、组织等），在访谈过程中根据被访谈人情况灵活掌握，对其熟悉的领域进行深入探讨；相反，对其不熟悉的领域减少、或不作探讨。

谈谈公司内部各个职能（财务、营销、研发、生产、人力资源管理等）在公司总体运作和发展中的作用是否充分发挥？

有哪些阻碍其职能发挥的因素（人员素质、制度健全、企业发展阶段、组织结构、管理风格等）？

现行组织结构的设置是否有利于充分发挥员工的主动性，便于工作协作？

1.分管各部门的具体职能是什么？

权责是否清晰？

有无交叉指挥或多头领导现象？

（主要是哪些事项上）

2.每个部门的人员编制是什么样的？

在这方面存在什么问题？

（人员短缺或富余，人员素质不符合岗位要求等）

3.分管部门之间是否有协作关系？

如果有，协作关系如何？

是否需要大量的协调工作？

存在什么问题？

（谈谈您分管的各部门之间的协作情况）

4.您分管的部门中，哪些与其他领导分管的部门之间有协作关系？

在日常工作中他们如何协调？

存在哪些问题？

他们之间的协调工作是由各自完成还是必须经过各自的分管领导？

5.哪些业务流程/管理流程您认为存在较大问题？

6.在您分管的各个部门中，哪类工作可以由部门主管决定，哪类工作必须由您决定，哪类工作必须由一把手决定，哪类工作必须由领导班子共同决定？

您认为这样有什么不便之处或不合理之处？

7.在您分管的部门中，哪些业务体现了集团对子公司的管理？

是如何管理的？

目前存在的问题有哪些？

8.在您的设想当中，公司组织结构应该如何进一步优化，以与公司的发展战略相匹配。

9.您对公司未来的组织结构有设想吗？

（一）中层

1.请您简单介绍一下您所在部门的主要职能？

2.请您简单介绍一下您所在部门的岗位设置和人员情况？

您认为现行的岗位设置和人员配备能否满足工作需要？

还存在哪些问题？

如果存在，您觉得应该如何调整或解决？

3.您是否需要经常协调部门内部人员的工作矛盾，其中有多少是可以通过规范流程来避免的？

4.您目前参与的主要决策事项包括哪些？

您是否清楚每个事项决策的流程、决策点、决策标准和相应的决策责任？

5.您认为您参与的决策流程中，哪些存在不合理的问题，问题是什么？

6.有多少人或部门直接向您汇报工作，分别汇报哪些方面的内容？

汇报的方式和周期是怎样的？

7.您需要向哪些人员或机构汇报工作？

分别汇报哪些方面的内容？

汇报的方式和周期是怎样的？

8.您需要与哪些人员或机构进行工作协调？

协调内容包括哪些方面？

协调的方式和周期是怎样的？

9.哪些业务流程/管理流程您认为存在较大问题？

10.您从哪些渠道获取您所需公司内部的管理和运营方面的信息，能否及时准确的得到所需的信息和资料？

哪些信息不能及时准确得到，主要原因是什么？

11.您认为在整个公司的运营和管理中，哪些方面的流程问题比较多，为什么？

有何改进建议？

12.哪类工作可以由部门内部人员决定，哪类工作必须由您决定，哪类工作必须由分管领导决定，哪类工作必须由一把手决定，哪类工作必须由领导班子共同决定？

您认为这样有什么不便之处或不合理之处？

13.本部门的主要工作流程是否要经过其它部门，与其他哪些部门之间有协作关系？

在日常工作中如何协调与这些部门的关系？

存在哪些问题？

你们之间的协调工作是由各自独立完成还是必须经过各自的分管领导？

（其他部门还包括子公司）

一、人力资源方面（主要是薪酬、绩效）

（一）人力资源

1.您认为公司人力资源管理的现状如何？

（管理水平和管理效果，激发积极性等方面谈）

2.人力资源规划是如何制定的，谁制定?

（有没有根据公司长远发展战略及经营策略来制定）

3.现有人力资源的配置是否和公司的长期发展目标相匹配（员工年龄、流动率、素质）?

4.集团对各子公司人力资源管理如何管理、管理的程度？

5.人力资源部门的职能是否得到了充分的发挥，人力资源部门和其他部门是否充分沟通交流，如何沟通？

直线部门和人力资源部门的职责划分和权限如何?

6.近两年人员流动率是多少？

人员流动的原因是什么？

（调入或调出）其中您分管部门的人员流动有多少？

哪些人流失，对他们流失您的态度如何？

流失人员都去哪些地方？

（二）绩效

7.公司现在有无管理人员的聘任（或任用）制度？

8.管理人员任用的标准是什么？

9.晋升体系是否使员工有充分的发展空间？

（公司是否同时有几条跑道，如管理，技术，营销等？

）

10.有无员工在职务晋升方面认为不公平？

在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？

11.对员工的发展是否有足够的重视，并采取了措施，效果如何？

（有无职业生涯规划方面的职业辅导？

）对技术、管理骨干有无特殊的待遇？

12.不合格员工如何淘汰？

淘汰率是多少？

有无激烈的抵触情绪？

对其他人带来的影响是正是负？

13.考核体系如何？

是否能正确评价员工的绩效？

14.对研发、销售、职能、生产部门的考核办法效果如何？

其中对中高管理层的考核效果如何？

15.考核由哪个部门负责推行实施，参与者是哪些，考核期限、考核标准如何制定？

考核标准是否合理？

考核的内容是否充分？

能否起到考核所应有的作用？

16.考核结果如何反馈？

考核结果如何使用？

（与薪酬及晋升挂钩的情况）

17.员工对考核的反映，满意与公平？

18.如何对您主管部门及部门经理进行考核？

（考核周期、考核维度、指标权重）

（三）薪酬

19.公司薪酬构成是怎样的（是否按职系、岗位价值成阶梯状），是否合理？

20.不同地域的子公司，薪酬待遇方面有何不同？

标准如何制定？

21.是否由薪酬调整政策，如何进行薪酬调整？

22.您认为各级、各类员工目前待遇水平如何，高或低，与谁比较（与其它同行业、同地区企业、公司内部门之间、层级之间比较）？

您本人认为本人的收入水平如何？

您的直接下属的收入水平如何、高或低，与谁比较？

23.对关键人才有否特殊措施？

如津贴等，是否合理，是否有效？

24.社会保障办理情况，养老、失业、医疗险、住户公积金是否都参加？

参与的比例是多少？

新员工是否同样办理？

25.（公司还有哪些福利）公司福利对员工有否吸引力？

是否应该增加，或减少？

26.现有管理制度有哪些不健全的地方？

（缺什么制度）

27.人员编制如何增加？

谁有决定权？

根据是什么？

二、财务方面

1.公司的盈利水平如何？

2.公司的资产状况如何？

3.公司成本结构：

主要有那几方面的成本，各自的比重如何？

4.公司目前的财务职能定位和财务组织架构是什么样的？

未来将会如何发展？

主要的困难在哪里？

5.公司是否建立完善的财务预算管理体系？

目前存在哪些问题？

6.公司是否建立完善的资金管理体系？

目前存在的问题有哪些？

三、对咨询项目的建议及期望

1.对于本次咨询项目您有哪些建议？

2.对于本次咨询项目您有哪些期望和要求？

3.

基层人员访谈提纲

（适用对象：

部门经理/副经理（不含）以下人员）

一、基本方面

1.您的岗位和主要职责是什么？

2.您对集团的远期目标、愿景、使命了解吗？

如何获得这些信息？

3.我们的竞争对手主要有哪些？

与他们相比我们的优劣势表现在什么地方？

二、营销方面（针对营销人员）

1.公司在各细分领域的市场地位/份额如何？

2.对区域市场如何划分？

哪一区域市场最具优势？

优势来源于哪里？

可否复制？

3.公司各产品与竞争对手产品在价格、质量等方面进行比较，差异在哪里？

4.公司不同产品对应的客户群分别有哪些，的客户群体情况（客户数量/客户特点/客户需求…），以及客户重视产品的哪些方面（品牌、质量、价格…）

5.公司的销售渠道如何建立，如何管理？

6.公司做过哪些市场推广，哪些比较有成效？

7.公司在营销方面的面临的主要问题有哪些？

8.未来的销售目标，为达成目标目前所作的努力有哪些?

主要困难来源于哪些方面？

三、组织、流程方面

1.您是否了解您所在岗位的主要职责？

工作起来是否由困难？

工作遇到困难您会怎么办？

2.您的岗位和其他哪些岗位联系紧密？

如何评价岗位间的协作？

存在的主要问题在哪里？

3.您是否清晰每一项工作的流程？

现有工作流程是否存在不合理的情况？

有哪些？

为什么尚未得到解决？

4.如何评价和您工作相关的流程的效率？

四、人力资源方面

1.您怎么评价您的工作量？

一周当中，平均加班几次？

平均一周加班多少小时

2.您对现有的薪酬水平是否满意？

原因是什么？

3.您清楚公司如何对自己进行考核、考核分是怎么算出来的吗？

4.您对考核结果满意吗？

原因是什么？

5.您认为考核结果对激发工作积极性、晋升等方面有影响吗？

原因

6.您是否了解晋升的途径？

您觉得公平吗？

原因是什么？