绩效考核管理制度.docx
《绩效考核管理制度.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《绩效考核管理制度.docx(14页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
![绩效考核管理制度.docx](https://file1.bdocx.com/fileroot1/2023-2/28/20f0e898-ee0d-414c-8c45-fd950bf1c3e1/20f0e898-ee0d-414c-8c45-fd950bf1c3e11.gif)
绩效考核管理制度
年度绩效考核管理制度
第一章总则
第一条考核的目的
1、对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析,做出客观评价,把握员工工作执行和适应情况,确定人才开发的方针政策及教育培训方向,合理配置人员,明确员工工作的导向;
2、从公司角度正确地评价员工的工作绩效情况,为年度奖惩提供依据;
3、了解员工的工作态度和工作能力的适应情况,为员工的晋升、调配等多方面流动提供依据;
4、了解员工和团队的培训需求;
5、从员工角度,了解公司对自己工作的评价及期望,明确自己改进工作的方向,并找出改进绩效的方法。
第二条考核的原则
1、客观原则:
考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的,尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。
2、时效原则:
员工考核是对考核期内工作成果的综合评价,不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中,也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。
3、反馈原则:
在考核结束后,考核结果必须反馈给被考核人,同时听取被考核人对考核结果的意见,并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。
第二章考核对象及考核周期
第三条考核适用对象
公司副总级以下全体正式员工,试用期内员工、临时员工不参与考核(试用期员工如转正日期为15号以前,可参与当月度考核)。
第四条考核周期
考核分为月度考核、季度考核、年度考核
1、月度考核:
适用于部门经理级以下员工,月度考核结果与月度绩效工资直接挂钩。
2、季度考核:
适用于公司各部门经理、副经理,季度考核结果与季度绩效工资直接挂钩。
3、年度考核:
适用于所有被考核者。
管理人员年度考核成绩=当年度内季度考核平均成绩*60%+年终评估成绩*40%;普通员工年度考核成绩=当年度内月度考核平均成绩。
第三章考核组织与领导
第五条绩效管理委员会
绩效管理委员会是由公司副总级别以上高级经营管理层、人力资源处、财务部等部门组成,是公司全面绩效管理的最高权力机构。
第六条绩效管理委员会职责及分工
部门
工作分工
总经理
●传达解释公司的战略目标、经营策略和绩效衡量的标准
●积极推进绩效管理系统的实施以提升企业的核心竞争力
●绩效循环启动之前进行正式的持续沟通和反复强调
●为实现目标提供资源保证,包括为培训和发展提供必要的支持
财务部
●依据公司整体战略目标、经营策略编制企业整体财务预算
●与各部门沟通、协商确定部门各项财务预算的指标和标准
●全程监控各部门财务预算指标达成情况并时时预警
●考核各部门财务指标完成情况,并形成财务分析报告
办公室
人力资源处
●制定绩效管理规程、考评政策、规范表格,确定考评办法及相关细则
●开展绩效管理培训,宣传和贯彻公司整体绩效管理体系,为各级管理人员及员工提供培训和指导
●负责绩效管理循环的日程安排,组织日常考核
●绩效考核结果的汇总、分析和报告,确保绩效管理系统与其它人力资源管理系统协调一致
●绩效管理体系推行过程中可能出现的绩效投诉、劳资矛盾的受理和解决
●监督绩效管理体系的运行,更新绩效管理及考评体系
各部门负责人
●负责提供考评要素、定义、权重分配
●负责与下属共同制定考评标准、绩效计划和目标
●提供持续的绩效辅导和反馈,协助和支持下属完成绩效目标
●配合财务部门做好各本部门的各项预算
●配合绩效管理的执行部门定期对员工进行客观公正的绩效评估
●填报书面的绩效评估表格/报告,包括员工绩效结果评分、工资调整、培训发展方向、提升中/辞退/转岗等方案和意见
第四章指标体系建立
第七条按企业战略要求,建立以完成企业总体KPI指标为主要目的,同时强调团队精神的目标责任体系。
目标设定的责任人为各级管理者。
指标体系构成:
指标类别
部门负责人
基层员工
考核权重
负责人
员工
业绩类指标
对本部门分解的企业KPI指标
部门的业绩类指标分解
80%
部门KPI指标(当期关键职责)
满意度类指标
上级满意度
上级对下级工作态度,工作能力和辅助业绩指标的综合评价
15%
20%
内部客户
满意度
本部门的内部服务对象针对相关业务服务水平和服务态度的评价
5%
1、业绩类指标
业绩指标是职位的直接工作成果或直接成果形式。
诸如销量、销售利润额、文案、统计报告书等等。
业绩类指标的分值占总分的80%。
部门负责人的业绩类指标分为两类:
企业KPI指标的分解指标和企业KPI指标未能涵盖的部门主要职责(符合战略的部门KPI指标)。
员工的业绩类指标是部门负责人业绩指标的分解指标。
2、满意度类指标
满意度类指标是一种主观评价指标。
分为上级满意度指标和协作满意度指标两类。
满意度类指标的分值占总分的20%。
上级满意度指标:
是直接主管对下级的能力运用、工作态度和关键业绩类指标之外工作职责的完成情况的主观评价。
上级满意度指标分值占总分的15%。
内部满意度指标:
是指绩效管理委员会执行部门(办公室人力资源处)及被考核部门的其它内部服务对象对被考核部门的综合评价,主要是对服务的质量、数量和态度的评价。
内部满意度指标分值占总分的5%。
第五章考核程序
第八条业绩指标的确定
1、部门业绩指标确定:
1)部门业绩指标中的KPI分解指标由上至下分配,通过上下级(绩效管理委员会和部门主管)谈判过程由上级进行确定(参阅表1)。
表1 公司KPI指标分解目标表格
部门
部门主管
经绩效管理委员会初步研究,拟将以下关键目标分配给你部门,请认真研究。
考核内容
考核标准
(100%完成)
权重
实际得分
所需资源
考核分值总计
被考核者签收
2)部门业绩指标中的重要职责指标CPI指标由下至上报送,各部门提供5个以上的职责目标,通过上下级(绩效管理委员会和部门主管)谈判,确定3个以下的职责作为业绩类指标(参阅表2)。
表2 部门KPI指标考核项目报告表
部门
职务
姓名
绩效管理委员会:
经本部门初步研究,拟将以下部门关键目标作为业绩考核目标,请委员会审定。
考核内容
考核标准
(100%完成)
权重
实际得分
所需资源
考核分值总计
(分值=80分-公司KPI分值)
人力资源处签收
3)由绩效管理委员会根据战略要求确定两类业绩指标(公司KPI指标和部门CPI指标)的权重(上级可以对下级解释权重分配的原则,但下级不得对权重分配进行干预,下级有自行确定部门CPI的权力)。
4)签订业绩目标责任书,一式三份,上、下级和考核机构即办公室人力资源处各一份(参阅表3)。
表3 部门负责人业绩目标责任书
部门
职务
姓名
经绩效管理委员会研究决定,设定以下目标为你部门的业绩考核目标,请认真执行,确保各项目标的实现。
考核内容
考核目标
(100%完成)
权重
完成情况
最后得分
公司KPI分解指标
部门KPI指标
考核分值总计
80分
绩效管理委员会代表签字
年月日
被考核人签字
年月日
2、个人业绩指标确定
1)由部门负责人根据已经确定的部门业绩标准进行分解,落实到每一个基层员工头上。
2)经过上下级(部门和员工)的谈判确定最后指标。
3)部门负责人对业绩指标分配权重(参阅表4)。
表4 基层员工业绩目标KPI分解表
部门
岗位
姓名
考核内容
考核目标
(100%完成)
权重
完成情况
最后得分
所需资源
考核分值总计
80分
部门主管签字
年月日
被考核人签字
年月日
3、满意度考核指标的设定
满意度指标设定分为上级满意度与内部客户满意度两类。
上级满意度考核是为了增加考核的全面性,简化考核操作,强化职位权力,提升各级主管的管理能力。
内部客户满意度考核主要目的是强化团队精神。
通过内部客户满意度考核可以明确部门之间的权力界限,规范管理行为,提高对内部客户的服务意识和团队之间的协同意识,另外,通过调整内部客户评价的权重提高某些关键部门的重要程度,实施战略目标牵引。
1)上级满意度指标设定程序
由上级主管按照能力、态度和其它工作职责完成情况三类二级指标分配权重,然后对下级进行必要的通报和解释即可(参阅表5)。
表5 上级满意度考核表
部门
职务/岗位
姓名
考核内容
考核目标
(100%完成)
权重
完成情况
上级评价
最后得分
态度
能力
其它工作职责
考核分值总计
分
主管签字
年月日
被考核人签字
年月日
2)内部客户满意度指标的设定程序
①.内部客户的确定。
被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门,由绩效管理委员会根据内部客户数目多少确定参与考核的内部客户,一般考核部门不超过四个,其中办公室作为绩效管理体系的执行和监督部门是必选部门(可以根据部门在当前战略中的重要程度来确定三个以下重点发展的考核者,增强该部门在组织中的发言权,促进其所负责的工作顺利开展)。
②.内部满意度指标是考核部门对被考核部门的服务态度(协作态度)和服务质量的评价,由考核部门提供意见并由人力资源处制定,通报被考核部门(参阅表6) 。
表6 内部客户满意度考核表
被考核部门
负责人
考核内容
考核标准
权重
完成情况
最后得分
服务质量
协作态度
考核分值总计
分
考核者代表签字
(同级主管)
年月日
被考核人签字
(被考核部门负责人)
年月日
第九条考核流程
1、每月2号前(季度考核则为季度结束后次月2日)被考核人完成上月度考核自评,并上交直接上级评分,直接上级在5号前完成对下级的考核评分,间接上级于10号前完成对下级的复评交由人力资源处汇总考核结果
2、考核结束后,在考核成绩统计出来后,各级主管要对下级进行面对面的绩效沟通和反馈,明确告诉下属该考核周期内其工作业绩的完成情况,肯定成绩,指出不足,提出问题,共同商讨解决措施,制定绩效改善计划,明确目标及完成时间。
并就面谈内容、员工对考评结果的认同、达成的共识及改善计划等做好面谈记录交行政人力处备案(参见表7)。
表7 绩效面谈记录表
员工姓名
所属部门
职务
评价等级
评价分数
部门负责人
面谈记录
工作成绩:
工作中的不足和改善的地方:
需领导及公司提供的支持:
是否需要接受相关内容的培训:
对绩效考核有什么意见:
对绩效考核成绩的认同:
下一步工作绩效的改进方向和计划:
其它需要记录的内容:
面谈人签字:
接受面谈人签字:
日期:
第六章考核等级及绩资工资
第十条绩效工资构成:
1、部门经理级以下员工:
绩效工资=公司绩效奖金元+个人月度绩效工资元(个人月度绩效工资为员工从月工资中拿出元参与考核)。
如员工月工资1500,公司月绩效奖金200元,个人月度绩效工资为100元,月度考核成绩90分,则员工月工资=1400(基本工资)+300*90%(绩效工资)=1670元
2、部门经理/副经理绩效工资:
绩效工资=公司季度绩效奖金元+个人季度绩效工资元(个人季度绩效工资从员工年薪中提取一定比例)
第十一条绩效等级及工资
根据员工考核最后实际得分,将考核结果分为五个等级
评价级别
考核得分
绩效工资
A优秀
90-100
得分/100*绩效工资
B良好
80-90(不含)
C合格
70-80(不含)
D有待提高
60-70(不含)
E不合格
60以下
0
第七章考核结果应用
第十二条直接与薪酬和奖金挂钩
1、月度考核结果用于每月员工绩效工资的确定;
2、季度考核结果用于每季度部门经理级别以上员工绩效工资的确定;
3、年度考核结果运用:
用于员工年度总体工资水平的普调以及部分岗位薪资等级的微调。
员工考核等级与薪资等级调整的对应关系参见表8:
表8 员工绩效等级与薪级调整的对应表
员工绩效等级
部门绩效等级
薪级调整
控制幅度
全年至少8个B或C或连续5个A
3个以上A
+1级
不符合以上条件
不符合以上条件
0
全年至少8个D或E,或连续3个E
3个以上D
-1级
第十三条用于员工奖励及职业规划
1、为年度先进个人、先进团队的评选和奖励以及员工的晋升和选聘提供依据。
年度月考核中累计10次以上或连续8次以上获得A级评价的员工评为年度先进个人,给予一次性先进个人奖励,并优先享有晋升机会;年度季考核中累计3次及以上获得A级评价的部门评为年度先进团队,给予一次性团队奖励,此项奖励可以划入部门活经费,也可以由部门内部自行分配,部门负责人优先享有晋升机会。
2、年度考核结果是员工降级和辞退的重要参考依据。
年度月考核中连续5次或累计8次及以上获得E级评价的员予以辞退;年度季考核中连续2次或累计3次及以上获得E级评价的部门负责人,经公司研究予以降级。
第十四条用于指导培训工作的开展
绩效考核结果是人力资源开发、员工职业生涯管理和培训规划的主要根据。
公司可根据员工年度考核情况,进行年度培训的规划,具体形式如下:
考核等级为A级和B级的员工,有资格享受公司安排的提升带薪培训。
考核等级为C级与D级的员工,可以申请相关培训,经公司批准后方可参加。
考核等级为E级的员工,必须参加由公司安排的适职培训。
第八章考核申诉
第十五条申诉流程
1、在绩效面谈之后,对自己的考核成绩有异议的可以进行投诉,有意见员工可以向主管的上级或办公室人力资源处进行投诉,接受投诉的上级主管和部门在三天内给予明确答复。
2、投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果,并允许重新计算复核,如有错误进行修改。
3、对于主观的评价结果,为在最大程度上保证各级人员之间不因为考核问题产生过大的矛盾,一般不允许查阅结果,有两种情况例外,即:
被考核者的等级为A和E级。
处于A、E级的员工要求查阅结果,各级、各类考核者必须出具关键事件记录,做出认真解释,这样就使考核者不能全凭主观判断,必须有必要的事件支持。
4、根据调查的结果,对投诉者的考核成绩进行调整
5、对于如实的考评,结果不予更改。
6、对于不实的考评,要对考评者给予纪律处分。
7、业绩考核的分值全局性调整只有在绩效管理委员会正式决议通过后,才可以慎重进行。
第九章附则
第十六条本制度由公司办公室起草,并负责监督实施。
第十七条本制度最终解释权在绩效管理委员会。