建筑企业全面提升企业管理能力的绩效管理体系建设.docx
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建筑企业全面提升企业管理能力的绩效管理体系建设
建筑企业全面提升企业管理能力的绩效管理体系建设
中交一航局第三工程有限公司（简称一航三公司）隶属于中国交通建设股份有限公司下属三级国有独资企业，成立于1953年，是以港口和路桥建设为主的国家骨干施工企业。
2009年底，拥有固定资产原值8.82亿元，净资产3.39亿元。
具有港口与航道工程施工、市政公用工程施工总承包一级企业资质，同时具有交通部甲级水运工程试验检测机构资质。
2009年完成营业额51.5亿元，合同额67.1亿元（含铁路项目）。
一、建筑企业全面提升企业管理能力的绩效管理体系建设背景
㈠公司改制上市后适应市场的需要
2006年12月15日，随着中国交通建设集团有限公司整体重组并在香港联交所挂牌上市，作为中交股份下属三级法人企业，载着50多纹年轮的一航三公司面临改制上市后公司治理结构发生显著变化的新局面，迫切需要构建一套与新体制适应的，科学先进、高效合理的考核分配体系，以打破旧体制下缺乏合理竞争机制，激励与约束不足的弊病，有效规范公司日常运营管理，加强项目管理，降低成本，提高员工积极性，提升核心竞争力。
㈡适应市场竞争的需要
建筑施工行业是一个完全竞争的行业，特别是近年来，建筑市场竞争日益激烈。
打铁还需自身硬，要适应外部市场环境及竞争，就必须练好内功。
而建立一整套系统、科学、可行的绩效考评体系，就成为了企业发展有后劲的关键。
㈢构建以人为本和谐企业的需要
坚持以人为本，推动企业科学发展、和谐发展是新形势下的现实要求。
构建和谐企业是企业发展的基本前提和目标，建立和谐劳工关系是构建和谐企业的重心。
建立系统的绩效管理体系，将绩效考核与激励相结合，调动广大员工的工作积极性，是促进和谐劳工关系的有力保证。
作为国有企业之一，承载着比一般企业更多的社会责任，针对建筑施工业是劳动密集型行业这一特点，制定科学合理的考核分配体系，在实现员工与企业和谐相处的同时，更多的辐射与员工关联的社会群体，努力实现员工家庭生活稳定幸福，最终实现企业--个人--社会的和谐、协调、可持续性发展。
这也是中央企业义不容辞的义务和责任。
㈣应对企业规模扩张及企业高位运行的需要
随着一航三公司经营规模的不断扩大，经营地域涉及国内十多个省份及境外，在建工程高峰时达百余项，加上合同工期的趋紧及成本压力的增大，如何强化对在建项目的整体管控，激发大家的工作热情和积极性，是一航三公司面临的重要问题和挑战。
要实现企业发展，一方面需要全体员工众志成城、努力奋斗，另一方面还需要一套科学先进、高效合理的绩效考核体系，以形成人员高效、能上能下的人员动态管理机制，打造一个充满正气、具有活力的强有力的团队。
二、建筑企业全面提升企业管理能力的绩效管理体系建设内涵和主要做法
绩效考评一般作用于人力资源的考评及管理，一航三公司在绩效考评上，运用系统思考，通盘考虑企业的各项管理工作，统一纳入到绩效考评体系建设中，将企业发展、工作目标、业务完成情况及具体经济指标进行分解、细化、落实到企业的构成载体——机关、基层单位及个人中，通过对组织、团队及员工三个层面全面、系统化的绩效进行监督、考评、反馈及改进，实现科学、系统、全员、全过程的量化考核及定性评价。
同时，做好考评结果的应用，采用物质奖励与精神鼓励相结合的方法，建立了一套符合企业实际的薪酬分配激励机制，将考评与各单位总体收入及评优评先挂钩；与机关工作绩效排名及满意度奖挂钩；与员工个人晋升及收入挂钩。
通过系统化思考，将公司各项管理工作纳入总体考评，激发全员的积极性和主动性，挖掘企业潜力，实现全面管控，提升公司整体管理水平。
主要做法是：
（附图：
一航三公司绩效考评体系图）
㈠理清整体思路，明确考评原则
一航三公司在施行绩效考评之初，认真分析内外形势，尤其是查找内部管理中的短板，围绕“诚信、适应、务实、自强”的理念精髓及管理思路，以考评为手段，全力打造一支强有力的团队，使全员形成主动工作、务实工作的氛围。
因此，围绕公司发展战略和生产经营需要，从不同侧重点，采取不同措施，从机关、基层、员工三个层次，推行绩效考评，并在实践中积极总结、探索、改进，实现考评的制度化、规范化、科学化。
坚持以下原则：
坚持科学、公平、公正、全面的原则。
在考评内容、考评方法和考评标准上力求全面、科学、严谨、客观、公平、公正、公开；考评内容渗透企业生产经营管理的业务全过程和各个操作环节，涵盖所有考评单位及个人，覆盖公司战略目标实现因素的各个层面。
坚持上下结合、左右结合的原则。
绩效考评的过程建立在双向、开放、持续沟通的基础之上，从不同角度对内部组织单元进行全面考评，减少控制盲点，实现责、权、利的统一。
坚持定量考核和定性评价相结合的原则。
考核目标既重视经济效益和生产经营过程，又兼顾社会效益；既重视结果考核，又注重行为评价。
坚持可操作性的原则。
目标管理体系组织机构健全、考核管理层次清晰、分工具体明确；考评项目具体、直观、可量化、可度量；考核结果计算方法明晰、科学；考核反馈渠道便捷、畅通；奖惩与同期考核目标关联性强，易于考评激励作用的体现。
㈡实施机关部门绩效考评
一航三公司强调公司机关是承上启下的管理架构及层级，起着枢纽及表率作用，具有管理、指导、监督、服务等职能，必须要“精”。
能不能指导好、监督好、管理好、服务好？
关系到公司总体目标的实现。
围绕机关部门工作职责及通用的工作基本要求，一航三公司组织对机关部门每半年考核一次，考核内容包括主动工作意识、服务意识、办事效率、创新精神、协作意识等五个方面。
采用计票评分的方式：
公司领导各评1张票；基层单位领导班子经研究形成考评意见，党政各评1张票；机关部门互评各评1张票。
所有投票必须按考核的五个内容分别将机关部门分为A（优秀）、B（良好）、C（一般）、D（未达标）四个档次，单张评分票的最高评分与最低评分之间差距在5分以内（含5分），该票作废。
所有考核均采用实名制，最终考评得分为：
部门主管领导占20%；公司其他领导考评占30%；基层单位考评占30%；部门互评占20%。
各项评分依据来自于日常考核数据及集中考评的数据，其中日常考核占40%，集中考核占60%。
为了科学使用公司领导的权重，避免产生管理偏好，对领导的打分，按统计学原理进行修正，以全部领导对某部门的总平均分与每位领导对各部门的平均分的差值对各位领导的打分进行修正。
㈢加强基层单位绩效考评，完善项目考核，提升项目管理水平
工程项目是施工企业生产经营的核心，项目管理是一航三公司经济运行机制的有效载体，是支持公司规模发展、良性发展和安全运营的根本基础，也是公司核心竞争力的直观反映。
基层单位是落实、完成公司各项指标、任务的主体，对基层单位进行目标考核是保证公司完成各项目标、实现持续稳定发展的重要手段，也是精细管理落实到项目上的重要体现。
做好对基层单位的考核尤为关键。
一航三公司对基层单位考评包括基层单位绩效考评和年度目标考核两种方式。
其中，基层单位绩效考评强调以月度、季度各项工作完成情况为基础的考核及评价；项目年度目标考核以年为周期，侧重对年度各项指标完成情况的考核。
1、基层单位绩效考评
对基层单位绩效考评采用月度施工生产综合考评与季度绩效考评相结合的方式，各有侧重，由各业务归口部门分别负责考核相应指标。
各考核部门负责按照责任分工制定考核细则，定期或不定期进行检查考核，以确定考核结果。
其中：
月度施工生产综合考评侧重项目日常工程实施管理，由工程管理部牵头负责汇总，考核内容包括：
序号
考核内容
考核分数
考核部门
1
项目完成情况、分包管理
40
工程管理部
2
质量监督管理
30
安全质量部
3
职业健康、船机安全、交通消防安全管理
30
安全质量部、设备管理部
4
财务管理
参考
财务管理部
季度绩效考评侧重基层单位综合管理，由经济管理部牵头负责汇总，考核内容包括：
序号
考核内容
考核分数
考核部门
1
团队综合状况
15
经济管理部牵头
2
项目完成情况
10
工程管理部
3
施工质量
5
安全质量监督部
4
技术管理
5
工程管理部
5
职业安全健康、环境管理
10
安全质量监督部
6
工程分包管理
10
工程管理部
7
办公平台管理
5
总经理办公室
8
人力资源管理
10
人力资源部
9
财务管理
10
财务管理部
10
设备管理
5
设备管理部
11
物资管理
5
工程管理部
12
党群工作
10
党委、工会办
因各单位涉及的业务不同，故对缺少考评项的单位根据当季综合情况考核。
同时，在汇总后的考评分的基础上，根据各单位承担工作量及系数进行评估，所得分不高于该项满分。
具体系数如下：
A、大连及外埠地区负责施工的分公司、船舶分公司、船舶修造分公司为第一档，1.0系数；B、管理型分公司、专业行分公司及全资子公司为第二档，0.98系数。
基层单位考评每季度汇总一次，年终时进行加权平均计算各单位全年考核得分，并根据各单位完成产值（含内部）、效益情况、项目管理难度及跨度（参照《一航局工程项目分类管理办法》）、地域及作业类型等四方面确定最终排名，具体标准如下：
完成产值情况
10,000万元以上
+1分
效益情况
赢利500万元以上
+1分
6,0000-10,000万元
+0.5分
赢利0-500万元
+0.5分
10,000万元以下
不加分
亏损项目
不加分
管理难度及跨度
难
+1分
地域及作业类型
境外分公司
+1分
中
+0.5分
境内外埠分公司
+0.5分
易
不加分
大连地区分公司
专业分公司
不加分
2、项目年度目标指标考核
每年年初与各单位经理、党支部书记签订《年度目标责任书》，明确各单位的年度目标、单项考核指标、工资核定、对项目经理的考核与奖罚等内容。
同时，针对一些重大、关键项目，公司在下达总体考核指标的基础上，在标后预算的基础上将下达单独的单项目考核指标。
承担单一工程的项目部可按项目整体考核，签订《基层单位年度目标责任书》，跨年工程可分年度进行阶段考核。
对项目部年度目标责任的考核实行百分制，主要有九项内容：
工期及形象进度（15%）、施工质量（15%）、安全（20%）、经营承揽（10%）、成本控制（否决指标）、应收帐款回收（10%）、施工技术管理（10%）、服务质量（10%）、领导班子建设（10%）。
在成本管理上要求一般项目在标后预算的基础上成本再降低3%，在标后预算和利润指标从紧的基础上，实行效益的倒三七分成。
年底各项指标完成，基本年薪全额兑现，风险抵押金全额返还；考核指标未完成，按未完成指标所占比例扣减基本年薪，其中：
工期及形象进度、质量、安全、成本四项指标对风险抵押金和年薪有否决权。
结合日常检查及工作，每季度及年末对九项指标进行考核，作为年度目标考核兑现奖罚的依据。
㈣推行员工绩效考评，提高员工积极性
企业的竞争归根到底是人才竞争。
人力资本是企业的第一资本，人是生产力中最活跃的因素，必须重视人才队伍建设。
是不是、能不能选好人、用好人，使人的主观能动性发挥极致，这是人才队伍建设的关键问题。
一航三公司以提高员工素质及工作积极性为目的，全力推行员工绩效考评。
员工绩效考评包括日常考评、定期考评和试用（见习）转正考评三类。
结合岗位说明书，并根据绩效标准及绩效目标，考评内容包括工作态度、工作业绩、工作能力、专业技能四个方面。
日常考评每年1-2次，考评对象覆盖公司全体员工。
其中，中层管理人员的绩效考评重点为：
①正确理解公司的战略，建立工作标准和规范；②落实、监督、指导下属完成工作的领导能力；③创新能力；④培养下属的工作能力。
技术/管理人员的绩效考评重点为：
①专业知识、岗位技能和应知应会（规章制度）；②工作积极性、主动性和遵章守纪情况，执行力、团队配合精神；③严格地执行相关规定，熟练掌握业务技术和工作方法，独立工作和处理复杂业务的能力；④尽可能地对所负责的工作进行业务、技术上的创新。
司操人员的绩效考评由基层各单位组织实施，考评重点为：
①岗位技能水平；②工作积极性、团队配合精神和遵章守纪情况；③工作完成的质量和及时性。
考核采用以工作计划、工作任务完成情况为基础的结果考核和实现过程的行为评价相结合的方法，其中工作结果考核占日常考评结果的60%，行为评价占日常考评结果的40%。
定期考评以一年为考核周期，采用岗位技能考试和行为评价相结合的方法。
定期考评的对象由公司根据具体情况，为强化系统管理、灌输企业文化和价值观所针对的不同类别人员，由公司人力资源部牵头组织实施。
考试和评价均采用百分制，其中考试成绩占定期考评结果的40%，行为评价占定期考评结果的60%。
试用（见习）转正考评的对象为试用期和见习期内的员工，考评周期为试用（见习）期结束前15天，由公司人力资源部牵头组织实施。
员工绩效考评流程图
㈤注重考评的实施，确保达到效果
管理的本质不在于知，而在于行。
建立了一套全面系统的绩效考评制度，如果不抓好制度的落实，再好的制度也是形同虚设。
因此，我们认真加以推行，确保取得实效。
1、加大宣传力度，使全员理解考评
考评不是为了考评本身，而是要通过考评查找管理工作中的短板，并加以不断改进和完善，来提高我们的管理水平。
因此，必须以负责任的态度看待考评。
刚推行考评之初，受到了一定阻力。
通过各种会议等形式，一航三公司不断加大对考评的宣传推广力度，并将考评结果公开，公平的对待考评中存在的问题，力求考评公正。
经过近五年的推行，考评办法也日臻完善，考评理念深入人心，机关、基层、员工也对绩效考评给予了较高重视。
2、注重日常管理的考评基础，确保考评结果符合实际
按照制度设定的标准，一航三公司注重通过对日常管理工作的检查对其进行考评。
如对机关部门，要求各部门每月月初将本月部门工作计划及上月工作完成情况在办公平台上公布接受大家监督；对月度总经理办公会上安排布置的工作完成情况进行通报及跟踪；监察审计部对各部门制定制度及职代会上安排布置的重点工作立项审计监察；机关工作人员到项目开展检查及服务，均需将检查情况及时在办公平台上公布，对项目反映的问题，在职责范围内能处理的必须尽快处理，不能处理的及时上报；对基层单位上报的请示等需公司解决的问题限定处理时间，超过时限未完成的，应给予说明，并告知原因及解决时限；等等，提高了机关的服务意识、监督意识；基层单位将本单位工作及时在办公平台上公布，开展网络办公；公司有关部门定期不定期对各单位进行监督检查，对发现的问题要求及时整改；等等，共同促进了项目的管控。
通过日常工作的监督、检查、整改等，对建立并实施系统化、全方位立体考评体系提供了依据。
㈥注重沟通反馈，强化绩效管理过程控制及动态调整
一航三公司成立绩效考评领导小组，组长由总经济师担任，副组长由生产副总、总工程师、工会主席担任，成员由相关机关部门经理担任，并由公司总经理及党委书记监督。
注重对绩效考评的沟通、反馈、结果监控与调整。
考评结果除在总经理办公会通报外，还通过公司网络办公平台公示，接受监督和投诉；考评过程中及时与被考评单位沟通，考评后认真听取结果反馈，及时发现考评中不科学之处；注重加强指标监控，如对基层单位绩效考核中，针对当月考核结果进行比照，随时发现了解项目部项目实施过程中的安全、质量、进度、环保等重要指标的动态过程，及时发现问题，对一些问题进行预警防范，同时机关部门不定期到施工现场进行现场抽查，广泛搜集、掌握、分析有关绩效信息，对发现的问题提出整改意见，使各项指标控制在合理范围之内；每年职工代表大会都要对上年整体考评工作进讨论、总结，找出其中的不足，明确未来绩效导向，并根据市场及经营变化情况和公司实际，及时调整绩效管理指标，修订相应考核办法，使考评体系紧跟公司发展步伐。
㈦用好考评结果，建立与之相对应的激励机制
凝聚人才，开发人才，关键在激励。
搞不好激励，企业就没有活力，分配的问题十分关键，使劳者有其得，使拥者有其荣，使价值得到肯定。
光有考评，不能很好的利用好考评结果，建立一套与之相连的分配体系，再好的考评也为零。
1、明确晋升渠道，科学进行岗位设置
一航三公司根据不同情况定岗定编，岗位设置分为领导岗位系列、专业技术岗位和管理岗位系列、工人岗位系列和船员岗位系列。
其中，技术（管理）岗位设有主管、技术（业务）员各4个岗级；工人岗位设有技师、工人各3个岗级；船员岗位设有9个岗级，岗级的科学梯度设置为员工提供了晋升空间，明晰了晋升渠道。
公司每年年初根据员工上年绩效考评情况，进行岗位评聘，对于考核优秀的，优先考虑晋升；对技术业务水平和能力不能适应岗位需要或不能完成工作任务、不能履行岗位职责的人员，经过一定的审批程序后下调岗位级别。
2、关注整体绩效，实行工资总额控制
一航三公司对各单位工资总额实行总量控制，按月对各单位生产进度、施工质量、安全、成本、服务质量、应收帐款回收等6项指标进行考核并与工资总额挂钩，其中，成本指标作为预警参考；安全、质量指标按罚款额扣减；其余指标各占10%比例。
指标完成，全额支付月含量工资；未完成指标的，按各项考核得分比例扣减应支付月含量工资。
年终根据各单位各项指标完成情况考核结果，结算全年工资总额。
完成内部利润指标，工资总额予以结算；超额完成内部利润指标，单位按超额上交利润的70%提取效益工资；未完成内部利润指标，含量工资不再结算。
3、通过利益驱动确保考核的激励作用
考评结果与利益挂钩是确保考评导向的手段之一，一航三公司通过考评体系与分配体系的有机结合，综合运用物质激励和精神激励相结合，确保考评的激励作用。
机关部门考核结果作为机关部门岗位绩效奖的兑现依据，实行风险抵押、岗位绩效奖励分配与考核结果挂扣，被考核部门所有人员按考核结果相同比例兑现岗位绩效奖；基层单位绩效考核中月度生产综合情况考评结果直接与工资、奖金挂钩。
季度绩效考评是公司年终评优评先及推荐上级先进单位的重要依据，并实行效益、安全、质量、重要事件四项一票否决；员工绩效考评的结果是员工工作改进和职业发展的主要参考依据，是给予员工奖惩的依据，同时，员工绩效考评结果与公司每年的定岗定编和岗位调整挂钩。
4、明确绩效收入、风险收入与考核挂钩
实行风险抵押金制度，公司总经理、党委书记与各单位项目经理及党支部书记签订《项目年度目标责任书》，各项指标完成，基本年薪全额兑现，风险抵押金全额返还；考核指标未完成，按未完成指标所占比例扣减基本年薪，其中：
工期及形象进度、质量、安全、成本四项指标对风险抵押金和年薪有否决权。
机关工作人员全员交纳风险抵押金，年终依据公司各个方面对各部门的全方位考评结果发放岗位绩效奖。
绩效考核达标的，全额返还抵押金，并发给等于或高于抵押金额度的岗位绩效奖；未达标的，按《机关部门工作绩效考核办法》规定执行，抵押金返还。
若公司发生亏损，负责指标相关部门人员扣罚抵押金的50%，其他部门人员扣罚抵押金的25%；若公司发生重大质量、安全责任事故，按《一航三公司安全/质量责任主体及责任追究实施细则》规定办理。
5、引进模拟期权方式，关注公司未来绩效
一航三公司在绩效年薪的兑现上比照期权原理，采取模拟期权的方式，分两次进行，当年的收入与以后的效益挂钩：
综合效益增幅大，模拟期权的增幅就大；综合效益增幅小，模拟期权的增幅就小；综合效益下降，相应就减值。
年终根据各项指标初步考核结果确定绩效年薪数额，先预发二分之一，其余部分待工程终结，审计核实，应收帐款回收，并随着公司的生产经营规模、产值利润额、资产保值增值率、在岗职工人均收入等4项指标每年的增减幅度而确定增值或减值，在两年后兑现。
6、通过考核同步企业文化灌输
考核结果与企业文化的导向相匹配，与企业价值观相融汇。
让每个员工清晰的看到提升自身价值的自我努力方式，真正做到让想干事的人有机会，让能干事的人有岗位，让干成事的人有地位，突出理念治企，文化引领，团队至上，让大家明白公司倡导什么，反对什么，产生文化的共鸣，从而形成一个充满正气、具有活力的强有力的团队。
7、通过考评结果引导基层单位主动挖掘自身潜能
通过考评结果的沟通、交流，被考评单位和个人对自身薄弱环节有了清醒认识，有利于提高项目管理水平，增强市场竞争能力。
通过对打分情况的分析，并与兄弟单位及同行业的对比，有利于敦促基层单位找出本单位差距，制定并实施改进措施，提升整体管理水平。
三、建筑企业全面提升企业管理能力的绩效管理体系建设效果
一航三公司自2005年推行绩效管理体系以来，顺利实现了向上市公司管理的转变，实现了建立和谐企业的目标，企业生产、经营和综合管理等各项工作进展正常，企业运行状态良好，员工收入稳定增加，取得了明显效果。
㈠取得了良好的经济效益
2006年以来，一航三公司连续四年实现跨越式发展，生产经营规模不断扩大，经营承揽不断开拓、施工产值屡创新高、产值利润不断增大，在岗职工收入增幅连续四年超过10%。
㈡激发了员工积极性，改善了工作面貌
考核分配体系的有效运行，实现了岗位的动态管理，能者上庸者下，形成了上岗考竞争、收入凭贡献的动态管理机制，使所有员工都能通过自身努力走上适合自身发展的岗位。
在绩效考核分配体系的鞭策和激励下，在企业文化的引领下，全体员工以昂扬的斗志，向上的正气，进取的团队，改变了以往“进度一拖再拖，费用漫天要价，指令多出无主”的形象。
熟悉我们的人都说：
一航三公司真的变了！
㈢员工与企业共同发展，企业更加和谐稳定
几年来，一航三公司先后荣获国家/大连市“AAA级信用企业”、国家/辽宁省“守合同、重信誉企业”、“全国模范职工之家”、“辽宁省/大连市和谐企业、大连市免检企业、大连市建筑行业诚信企业、大连市五一劳奖状、大连市建筑行业先进企业等多项荣誉称号，建成工程多次获得鲁班奖、詹天佑大奖，承建工程多次荣获市优、省优、部优、国优称号。
随着企业的发展，也培养出一大批高素质施工技术人员、其中教授级高工2人，高级工程师78人，工程师106人。
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