弱电项目实施方案.docx
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弱电项目实施方案
1实施方案
本项目在整体项目管理规范框架下进行科学、有效、合理的项目实施管理，以保证项目按照既定要求、标准、进度、质量进行快速建设。
1.1项目管理组织机构设置
1.1.1项目组织机构
为了有效进行资源管理控制、进度控制和质量控制，确保项目顺利实施，必须建立职责明确及执行有力的项目组织机构，从组织管理方面入手对项目实施进行严格、规范和有效的控制。
项目实施组织结构，其主要包括：
项目领导组、项目专家组、质量监督组、项目经理、项目执行组（项目研发组、集成实施组、培训组、测试组）、商务组以及项目文档组。
项目的组织结构如下所示：
图61组织机构示意图
1.1.2项目机构职责
1、项目领导组
（1）职责：
批准该项目总体设计方案和实施计划。
决定项目重大决策，认定系统实施中的重要业务范围和技术标准。
协调项目实施过程中用户方、监理方、建设单位及本项目厂商之间的关系。
（2）运作方式：
通过定期和不定期地召开协调会议的方式，即在项目进展的每个阶段定期召开协调会议，研究协调下一阶段的工作和在项目进行中遇到要协调问题时召开领导成员参加的协调会议，产生协调会议纪要，用纪要来指导项目建设。
（3）组成：
项目领导小组由用户方、监理方、本项目原厂商共同组成，组长由用户方安排担任。
2、项目专家组
（1）职责：
项目专家的主要工作是从技术的角度支持远程或现场整个服务现场实施的工作，负责研究本项目的设计和实施解决方案，协助项目经理保证集成服务状态与品质保证，因此，项目专家成员要对整个方案设计的可行性、合理性和可实施性负责。
承担着方案设计的质量责任。
（2）组成：
项目专家组由本项目原厂商的产品经理和研发经理共同组成，组长由本项目原厂商安排担任。
3、质量监控组
（1）职责：
质量监控专家配合项目经理开展工作，制订本项任务的质量工作计划，并贯彻实施；负责对项目任务的全过程的质量活动进行监督检查，参与设计评审和重要的质量活动，其质量业务工作受公司质量部的指导监督。
对项目组的人力资源配置、设计文档、成本控制、风险控制、进度控制等按ISO9001质量保证体系标准进行管理控制，对各种设计文档进行阶段性评审，对各种设计文档进行版本控制，对项目进度进行控制。
（2）组成：
由监理方、用户方共同组成。
3、项目经理
项目经理将按照CMMI5项目管理方法，对项目的总体进度、质量、时间进行全面控制，确保项目的顺利实施。
项目经理的质量责任主要是，遵守项目管理规范，贯彻质量方针、目标，执行质量体系文件的各项有关规定和要求，确保设计工作始终处于受控状态；积极运用优化设计技术和可靠性、可维护性、安全性等项目技术，确保设计满足质量要求；为产品研制、物资采购、系统安装、调试、检验等活动提供技术支持和配合。
同时保证项目的成功，保证项目按时、达到预期的效果，对各种项目资源进行适当的管理和充分有效的使用，进行及时有效的沟通，及时商讨项目进展状况，以及对可能发生的问题进行预测，保证项目的整体性，协调项目中的各个角色和各种关系，为成员创造良好的工作环境。
（1）职责：
Ø担任本项目总体负责人和协调各方的接口人。
Ø配合统筹本项目的相关目标。
Ø统筹本项目实施，协调产品厂商进行供货、系统开发、测试、部署及维护等方面工作。
Ø统筹用户试运行期间相关工作。
Ø负责协调、管理、控制和监督本项目相关事宜。
Ø配合及响应用户、监理提出的相关工作。
Ø完成用户、监理项目招标文件约束日常汇报、响应工作。
（2）工作细节：
每天主动向用户方和监理公司书面提交项目日报，日报中包括以下内容：
Ø本日计划完成情况及第二日的项目实施计划；
Ø对照项目总体实施计划，项目进展与合同规定的总体实施计划的符合与偏离情况；
Ø每天主动向用户方、监理公司确认本项目的进展信息和其他内容，并且在用户方的项目管理系统中，更新本项目的进展信息。
Ø每周主动向用户方和监理公司书面提交项目周报，把项目周报纳入重点工作，周报中包括以下内容：
Ø本周计划完成情况及下周的项目实施计划；
Ø对照项目总体实施计划，项目进展与合同规定的总体实施计划的符合与偏离情况；
Ø提出推进项目的思路、方法和措施，根据项目实施情况主动或应采购人要求提出有利于项目建设的工作计划与方案等。
Ø每周主动向用户方和监理公司书面提交风险周报，把风险周报纳入重点工作，周报中包括以下内容：
Ø上周项目主要风险及解决情况：
包括已解决风险和解决措施，未解决风险和原因；
Ø本周项目主要风险分析：
包括项目主要风险情况，项目主要风险分析及风险控制措施；
Ø项目风险的综合分析：
项目风险对本项目（进度、质量、投资、合同）的影响，本项目风险对其它相关项目的影响，项目风险的经济影响和社会影响；
Ø项目风险管理：
承建单位对项目风险的管理（技术措施、组织措施、经济措施），项目风险管理需要解决的问题及建议。
Ø在项目下周实施计划中将重点、难点、具有时间风险、可能对项目按合同实施带来影响的因素等内容突出标注出来，并提出解决以上问题的具体思路、建议、方法和措施，供用户方及监理公司在协调推进项目实施时参考和配合。
Ø每周主动向用户方、监理公司确认本项目的进展信息和其他内容，并且在用户方的项目管理系统中，更新本项目的进展信息，并且完成本项目的管理内容。
Ø遵守项目管理规范，贯彻质量方针、目标，执行质量体系文件的各项有关规定和要求，确保设计工作始终处于受控状态。
在项目实施过程中因未达到以上要求导致项目进度拖延或造成出现重大质量事故等对项目不利影响的，视为未完成实施阶段相应工作，用户有权追究建设单位的违约责任。
4、项目执行组
包含四个小组，分别是研发组、实施组、培训组和测试组。
（1）职责：
Ø研发组负责本项目的整体系统开发、测试及上线，功能补充开发、测试及上线，第三方系统接口开发、测试及上线。
Ø实施组负责根据项目建设进度和网络、主机、安全、存储、系统软件、数据库、IMEI号码管理系统及运维等建设要求，对本项目的产品进行部署、安装和联调。
Ø培训组负责对用户的相关人员提供相应的培训服务。
Ø测试组负责本项目的产品进行功能测试、安全性测试、性能测试、可移植性测试、可维护性测试、易用性测试、用户文档测试。
Ø按照项目设计指标、进度安排和协调会议纪要的要求，按期保质地完成项目建设。
Ø确保设计工作始终处于受控状态。
积极优化设计，通过可靠性、可维护性、安全性等技术以确保项目设计能够满足质量要求，承担着项目实施工作的质量保证责任。
5、商务组
职责：
根据系统配置方案安排软件系统开发、软硬件和其它设备的订货、采购和运输保障等，以及与用户方之间的商务谈判。
6、文档组
职责：
负责检查用户方和监理要求文档的格式的一致性和完整性；对项目进展过程中的各次例会进行详细的记录，做出准确的会议备忘录，并将这些备忘录归档；各阶段文档的修订、管理及打字工作；负责技术资料的归档和分类管理；负责技术资料的借阅和归还管理。
1.2项目流程管理
1.2.1项目运作总体流程图
图62项目运作整理流程图
1.2.2项目沟通机制
为保证项目运作的有序、及时，需要在项目团队内部建立相应的沟通机制，因此需要以下沟通机制（包括但不限于）：
Ø项目经理与原厂商技术经理每天例行沟通，沟通方式不限。
Ø项目经理与原厂商技术经理每周例行沟通一次（建议每周五）。
沟通方式不限，但需要形成邮件发布给相关项目组成员，并抄送相关项目关系人。
Ø项目与原厂商技术经理每月例行沟通一次（建议月末）。
现场会议，形成会议纪要发布给相关项目组成员，并抄送相关项目关系人。
Ø项目经理、原厂商、用户、监理每周例行沟通一次（建议每周五）。
现场会议，形成会议纪要发布给相关项目组成员，并抄送相关项目关系人。
Ø项目经理、原厂商、用户、监理每月例行沟通一次（建议月末）。
现场会议，形成会议纪要发布给相关项目组成员，并抄送相关项目关系人。
Ø临时发起沟通，提前三工作日发起并公布沟通主题。
现场会议，形成会议纪要发布给相关项目组成员，并抄送相关项目关系人。
Ø商务联席沟通机制，每月发起一次（建议月末）。
现场会议，形成会议纪要发布相关项目商务关系人。
1.2.3项目事宜汇报机制
1、项目事宜风险等级定义
项目运作问题分类
风险等级
风险描述
信息技术类
1
服务器、网络设备、存储设备、安全设备宕机或不可用
2
服务器、网络设备、存储设备、安全设备配置变更
3
服务器、网络设备、存储设备、安全设备等性能超过红色预警阀值
4
服务器、网络设备、存储设备、安全设备等性能超过黄色预警阀值
事务类
1
影响项目运行事宜
2
用户、监理指定限时事宜
3
影响本项目管理事宜
4
其他需要定期汇报事宜
2、项目事宜汇报流程及方式
图63项目汇报流程图
3、项目事宜升级机制
（1）升级判定原则
Ø用户、监理、原厂商无法达成一致事宜
Ø影响系统试运行有序开展事宜
Ø按照项目管理标准，影响本项目正常运作事宜
Ø用户、监理发起，项目团队权限下无法处理事宜
Ø项目经理发起要求升级事宜
Ø项目经理判断需要升级事宜
Ø原厂商项目经理判断需要升级事宜
Ø合同约束之外有费用、工作量产生事宜
（2）项目事宜裁判团队组建
Ø唯一原则：
减少沟通渠道和程序，尽快的解决分歧，确保项目正常运作。
Ø用户：
项目组组长以上人员一人。
Ø建设单位：
公司副总以上人员一人。
Ø原厂商：
原厂商总监以上人员一人。
Ø监理：
本项目主管监理一人。
（3）项目事宜升级流程
图64项目事宜升级流程图
1.3项目进度管理
1.3.1阶段划分
项目实施进度划分六个阶段，即项目策划阶段、设计阶段、项目实施阶段、系统初验阶段、系统试运行阶段、系统终验阶段。
施工进度见下表。
1、项目策划阶段
该阶段的重点在于对整体项目执行进行策划、组织安排、明确分工界面、配备人员、设备等资源。
其中，对相关信息的来源、需求的确认，软件环境的准备、机房环境的准备，场地环境的确认需要用户的大力配合。
该阶段应确定项目组的组织结构及各组成成员的职责。
确定系统软硬件到货计划，开发计划及实施进度计划、风险计划、质量计划、项目沟通管理、与各方分工界面等，并与用户、监理、供货商共同评审，确定最终项目计划。
2、项目实施阶段
这一阶段是项目建设的中心关节，包括以下工作内容：
Ø总体方案设计
Ø应用软件及接口开发
Ø产品件采购到货及安装条件准备
Ø产品的安装配置
Ø软件及接口的安装配置
Ø软件系统联调测试
Ø系统与其外围系统的接口软件联调测试
3、初验阶段
系统安装联调成功后，与相关系统衔接上线，用户、监理和建设单位一起对系统进行系统初验。
4、系统试运行阶段
系统初验后，进入试运行阶段，系统在试运行期间出现故障或问题，及时排除各方面的故障或问题，提供故障原因说明报告及修复措施。
5、系统终验及运维阶段
系统试运行完成后，用户和建设单位一起按合同约定对系统进行系统最终验收。
建设单位承诺在项目验收以后对所有采购的系统集成和应用系统服务提供三年的免费保证期；在保证期内，提供7*24小时免费技术支持服务。
6、系统终验阶段
1.3.2项目策划阶段
1、确定人力资源，制定项目实施计划。
为配合本项目的实施确定主要人员，如有需要，可及时调动相关人力资源。
2、项目计划制定
项目经理根据本项目组成员的业务领域知识、技术水平以及相关技能要求确定是否需要为本项目组成员进行相关培训，如需要，则编写《培训计划》，并进行相应的培训。
Ø项目经理编写《项目计划》。
Ø项目经理制定《项目组织计划》，《项目组织计划》中包含以下内容：
Ø项目组人员构成，包括人员能力要求；
Ø项目组人员任务分工、任务结果的形式、任务结果的评价准则；
Ø各项任务执行的程序、规范等软件过程文件；
Ø各项任务的进度要求；
Ø每一项任务与其他相关小组/人员的接口方式。
Ø随着项目的进展，项目经理记录项目组人员构成与任务的变化，并及时更新《项目组织计划》，同时通知相关成员。
Ø项目经理要制定任务进度计划，并保存任务进度计划基准。
Ø项目经理要评估与项目成本、资源、进度计划和技术方面相关的软件风险，并形成《风险管理矩阵》。
Ø软件配置管理计划。
软件配置管理人员要在项目经理制定项目计划的同时制定相应的软件配置管理计划。
3、项目组织计划、任务进度计划、风险管理矩阵以及软件配置管理计划属于项目计划的一部分，同项目计划一同进行评审，评审按照《评审程序》执行。
评审通过后的《项目计划》须由项目管理组正式批准。
批准后的《项目计划》由配置管理人员纳入配置管理。
1.3.3项目实施阶段
1、设备安装调试与测试
根据系统《实施计划》各阶段监督设备情况，对设备、系统软件到货配合用户进行验收。
结合《实施方案》和《实施计划》要求并协调原厂商进行设备、系统软件安装调试。
并对并对设备状态跟踪检验。
2、系统测试联调
在项目计划确定后，测试负责人要根据项目计划的情况，制定《测试计划》。
依据审批的《测试计划》，执行各阶段测试联调，测试联调期为2个月。
解决测试联调阶段发现问题及故障情况。
3、对用户实施培训和管理员培训。
在测试联调结束后，测试负责人要提交《测试总结报告》，对缺陷/问题进行统计和分析。
同时项目经理要指定相关人员完成《用户手册》、《安装手册》、《维护手册》等提交用户文档的最终版本的编写、评审工作。
1.3.4初验阶段
系统安装、联调完成后，进入系统衔接及初验阶段；系统衔接后，提交《系统初验报告》，进行系统初验。
1、系统衔接
系统设备、系统软件等安装调试完成后，与各相关系统模块进行衔接。
2、初验交付
文档、资料齐全，能够满足用户的日常使用和维护需求。
在项目实施的各个时期，参照ISO9000管理规范，按照用户的管理流程，编写规范的工程技术文档。
在整个项目实施阶段，编制的主要文档包括：
《项目进度报告》
《项目实施计划》
《项目实施方案》
《项目联调方案》
《项目联调报告》
《设备登记表》
《验货报告》
《用户维护手册》
《项目周报及下周计划》
《项目日志》
《系统维护报告》
《系统初验报告》
《系统终验报告》
《项目总结报告》
《故障处理单》
《项目协调会纪要》以及根据用户需要编制的其他文档
1.3.5系统试运行阶段
系统初验后，进入试运行阶段，系统试运行为1个月，在试运行阶段提交《系统试运行报告》，同时准备《系统终验文档》。
系统在试运行期间出现故障或问题，建设单位及时排除各方面的故障或问题，提供故障原因说明报告及修复措施。
1.3.6系统终验及运维阶段
在试运行期结束后，进行系统终验。
建设单位委派代表负责项目终验工作。
终验经双方代表在《终验证书》上签字确认，如有遗留问题，双方代表用《终验备忘录》予以记录并规定解决问题的时间，必须由双方代表签字确认。
如果项目终验不合格，公司代表根据具体情况予以处理和解决，直到项目终验通过为止。
建设单位承诺在项目验收以后对所有采购的系统集成和应用系统服务提供三年的免费保证期；在保证期内，提供7*24小时免费技术支持服务（详见售后服务承诺）。
1.3.7系统实施条件要求
1、对技术人员的要求
对于参加项目的用户技术人员要求能够熟悉基本的计算机应用知识，掌握基本的计算机操作；对于用户的关键业务比较了解；在协调配合项目实施过程中给与应有的支持。
2、对项目监督和协调的要求
用户与建设单位共同组建项目管理团队，用户在合同执行过程中负责项目实施的监督与协调。
在建设单位项目经理提出请求后，用户项目经理应在双方事先约定的期限内，积极提供协调、信息、数据及领导的批示。
所有的答复必须采取书面的形式。
1.4项目测试管理
系统的测试和验收是对工程项目进行全面监控、保证工程质量的关键。
系统的测试是整个工程实施计划中的一个重要组成部分，工程实施中每个阶段的测试工作则是对该阶段工作的总结，反映了阶段工作的工作成绩和工程质量，是下一个阶段工程实施的基础，上一阶段工程质量的好坏会直接影响下一个阶段的工程质量和工程进度，影响到整个工程的进度和运行状况。
因此，作为工程质量的反映，测试工作是整个工程实施中的一个最重要的环节。
整个项目的全部测试工作，应该由用户和建设单位共同承担，系统联调完毕后，进入初步试运行期；项目实施的每一个阶段，由建设单位制定双方签字认可的测试方案，由用户的技术人员实施测试方案并提交相应的测试报告，所有的测试结果和测试报告都将作为重要的技术资料存档保存。
要作好测试工作，需要有一个详细而切实可行的测试计划。
整个工程的测试计划是工程实施计划的一部分。
本项目提供工程测试计划概要，并提供测试计划概要中网络和主机、数据库、中间件、应用软件、系统联调等部分的每一步具体测试方案的内容和手段。
具体的测试方案由建设单位在正式测试前一个月提供给用户。
1.4.1测试计划说明
根据建设单位以往的工程经验，本工程网络和主机、数据库、应用软件、系统联调部分的测试工作可分为如下几个步骤：
单点测试；
联网测试；
系统整体联调测试。
本工程应用程序部分的测试工作包括以下内容：
应用程序：
经内部测试通过的可执行程序和源代码；
系统安装手册：
技术人员应能按照安装手册所列步骤，顺利完成应用系统的安装；
安装程序：
包括数据库生成、环境设置、数据加载程序，并且实现安装向导化；
系统使用和维护手册；
系统培训教材；
数据库设计文档；
系统开发文档；
系统测试报告：
包括测试计划、测试结果、对软件功能的结论等内容。
1.4.2网络设备测试计划
1、单点测试
在设备安装完成后，设备提供方技术人员首先对设备进行单点测试。
2、联网测试
在试点网设备单点调测完成后，需要对试点网各系统之间的联合工作状况进行测试。
包括通过网络线路（路由）备份，通过备用模块等，避免网络单线故障和单点故障点问题。
1.4.3应用软件测试计划
投标方测试阶段做好下列工作。
1、进行应用软件的功能测试和性能测试，满足用户相关要求，并提交与用户确认。
2、编制并提交应用系统的软件测试记录表；
3、编制并提交应用系统的测试错误报告；
4、编制并提交应用系统的测试统计表；
5、负责各项的测试工作。
6、用户测试阶段做好下列工作。
7、确认各项测试计划；
8、参与各项测试；
9、评估各种测试报告，并确认测试结果。
1.5项目风险管理
1.5.1项目风险控制
由于本项目意义十分重大，并且项目周期短，过程中存在众多的不确定因素。
为了预防和控制风险，减少风险损失，发掘不确定性中的机会，引入项目风险管理。
风险管理是项目管理的一部分，目的是保证项目总目标的实现。
风险管理遵循以下一些原则：
Ø风险管理的事先计划、事中控制、事后评价的基本思想应贯穿风险管理全过程。
Ø风险管理计划是一个被批准才能执行的基准。
Ø项目风险管理的最终责任者应是公司主管领导。
项目经理只是授权管理一般风险。
Ø安全项目的风险管理采用Boehm的六步风险管理法则。
该管理法则包括两步关键法则，每个法则有三个子步骤。
Ø风险评估法则包括：
风险确认，风险分析和风险分级。
Ø风险监管法则包括：
风险管理计划、风险解决方案和风险监视。
项目实施风险一般分为6个步骤：
风险识别、风险描述、风险分析、风险计划、风险跟踪及风险控制。
见下图：
图65实施风险步骤图
风险管理的过程在项目管理的周期内将是一个持续循环的螺旋式过程。
1.5.2风险识别
风险识别，是指识别并记录可能对项目造成不利影响的因素。
由于项目处于不断发展变化的过程中，因此风险识别也贯穿于整个项目实施的全过程，而不仅仅是项目的开始阶段。
风险识别不是一次性的工作，而需要更多系统的、横向的思维。
几乎所有关于项目的计划与信息都可能作为风险识别的依据，如项目进度计划、安全结构、项目组织结构、项目范围、类似项目的历史信息等。
在项目实施过程中，项目经理及其他项目组成员应具备一定的风险识别能力和意识，争取把风险降低到最低限度。
风险识别可分为三步进行，最终形成《风险来源表》：
1、收集资料
资料收集包括项目本身、项目环境以及两者之间关系的内容。
需要考虑的因素包括：
项目产品或服务的范围及要求；项目的前提、假设和制约因素；可与本项目类比的先例等。
2、估计项目风险形势
明确项目的目标、战略、战术、实现项目目标的手段和资源，确定项目极其环境的变数。
明确项目的前提和假设。
3、风险标识
在具体识别风险识，可以综合利用一些具体的工具和技术，如：
Ø项目成功与失败原因核对表
Ø项目风险核对表
ØWBS
Ø常识、经验和判断
Ø敏感性分析
Ø事故树分析
1.5.3风险描述
一旦风险发生，项目经理和其他项目组成员应对风险识别阶段所识别出的潜在风险进行详细的描述，描述包括风险存在的阶段，风险来源，风险产生的后果估计，风险拟采用的初步解决方案等，并将这些风险描述信息归档或存入专用的风险管理数据库中，以方便作风险分析。
1.5.4风险分析
风险分析的目的是评估风险概率及风险的影响，计算风险损失值。
通过对已经识别出的风险进行分析、比较、评估，确定各风险的重要性，对风险排序并评估其对项目可能产生的后果，并形成风险主列表（即根据分析结果，选取最重要、最有可能发生的风险进入风险主列表），从而使项目实施人员可以将主要精力集中于为数不多的主要风险上，从而使项目的整体风险得到有效的控制。
1.5.5风险计划
风险计划的目的在于通过制定相应的措施，来应对风险对项目可能造成的威胁。
最常采用的应对威胁的几种措施是：
规避、减轻、转移、接受等。
对某一风险具体采用何种方式来应对，应根据该风险的风险值，来拟采取应对措施。
风险计划是针对已识别的风险进行的，对未知的风险，不可能制定相应的风险计划。
该模型是一种主动式的风险管理模型，并且该风险管理模型应贯穿于整个项目实施过程，所以只有积极主动地对风险进行管理，才能避免识别的风险或未识别的风险对项目实施产生不良的后果。
针对主要风险，考虑风险策略，制定《风险管理计划》，要求落实：
风险策略、风险应对措施、风险处理截止时间和风险负责人。
1.5.6风险跟踪
根据风险计划对风险进行积极主动的跟踪。
并及时进行反馈，并记录风险跟踪情况，并形成详细的风险跟踪报告。
1.5.7风险控制
风险控制就是在风险事件发生时，实施风险管理计划中预定的规避措施。
根据风险跟踪报告进行再分析，并对风险进行相应的控制。
发生的风险则根据风险计划的解决方案进行解决。
根据风险跟踪报告，对风险主列表中没有发生的风险，将它们标记为过期风险，并将它们归档或是写入相应的风险管理数据库中。
并依此进入下一个风险管理的循环，再次根据识别出的风险进行分析，并确定新一轮的风险主列表，再次进行风险计划、风险跟踪和风险控制。
另外，当项目的情况发生变化时，要重新进行风险分析，并制定新的规避措施。
当风险事件发生时，由风险管理小组的成员跟踪风险的控制过程。
1.6项目实施规范
本次项目的所有项目实施人员都必须按照下述制定的项目实施规范进行设备的安装、调试工作。
1.6.1硬件设备安装与上架规范
对照机柜槽位布置图，将设备安装到机柜的相应位置。
重量较轻的设备直接安装到机架上，重量较重的设备需要调整托盘的安装位置，设备通过托盘安装到机架上。
机架内网络设备的电源线应布置整齐。
设备上架时应安装前端、两侧的螺丝，不得少拧，螺丝适度拧紧即可。
项目中设备按照其规定的摆放方式摆放，不得翻转，倒置。
机架上设备的布置的规范如下：
设备上架前，检查机架的通风条件，并向客户提出适当建议。
机架上各种标志完整清晰，安装螺丝必须拧紧。
机架中各层隔板一定要严格水平。
机架上电源要固定好。
电源线与数据线交叉时，应尽量接近于垂直的角
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