跨文化人力资源管理概述.docx
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跨文化人力资源管理概述
跨文化人力资源管理概述
跨文化人力资源管理概述
摘要：
随着经济全球化的快速发展，越来越多的企业跨出国门投入到世界市场的竞争中，国际间企业的合作也越来越频繁，跨国企业应运而生。
作为特殊环境下产物的跨国企业同样也具有管理的复杂性和多变性，管理过程中也会存在各种各样的冲突，文化差异是其最主要的冲突。
关键词：
跨文化；人力资源管理；文化冲突；策略
一、跨文化人力资源管理概念
跨文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨国公司在跨国经营过程中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。
它要求管理者改变传统的单元文化的管理观念，把管理重心转向对企业所具有的多元文化的把握和文化差异的认识上，运用文化的协同作用，克服多元文化和文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势，使国际企业具有生机和活力。
跨文化管理，决不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基础上兼收并蓄，不断创新，建立既有自己特色又充分吸纳人类先进文化成果的管理模式。
二、跨文化人力资源管理的影响因素
跨文化人力资源管理是跨文化企业为了保持竞争优势，在人员选择与任用、工作分析、绩效考评与薪酬管理、劳资关系等方面，根据文化差异的特点进行合理控制和管理，在交叉文化的背景下，通过相互适应、调整、整合而塑造出本组织企业文化，以提高人力资源配置与适用效率的管理活动。
跨文化人力资源管理是一项复杂的企业管理活动，影响跨文化人力资源管理的因素很多，比如语言、价值观、时间观念、合作观念、教育、法律、宗教、风俗习惯等。
在此主要就价值观、宗教、劳动力成本三方面进行分析：
（一）价值观：
是个体或群体对理想事物的一种与众不同的明确或含蓄概念，它影响着人们对有效行为方式、手段和目的的选择，同时又受到各国文化与经济环境差异的影响。
一般来说，美国人欣赏创新精神与成就，对于过于困难或比较容易的事并无多少兴趣；欧洲人特别注重权力和地位；日本人对提升、金钱和奋斗表现出浓厚的兴趣。
而中国人受儒家思想的影响，和谐成为了我们价值观的核心。
（二）宗教：
是文化的重要组成部分，它是支配着人们日常生活的外部力量在人们头脑中的幻想的反映。
影响跨文化人力资源管理的最常见的因素是宗教禁忌。
如犹太教和伊斯兰教禁食猪肉，印度教禁食牛肉，佛教徒不沾荤腥，伊斯兰教禁烟。
宗教给文化加上了精神和道德规范，提供活动准则。
跨文化人力资源管理要注意宗教在一个社会里的重要作用。
在同一个跨国公司里，信仰不同宗教的雇员在宗教问题上具有潜在的矛盾。
在这种情况下，跨文化人力资源管理应尽可能避免宗教矛盾，减少产生矛盾的机会。
（三）劳动力成本：
是跨国公司经营的一项重要成本，由于跨国公司普遍存在跨文化差异的问题，因而跨国公司的人力资源管理成为了典型的跨文化人力资源管理。
而劳动力成本的高与低可直接关系到公司的业绩，因而劳动力成本自然就成了跨文化人力资源管理的影响因素。
当然劳动力成本是多方面的，包括薪金、法定工作时间、假期和健康医疗服务等。
一般来说，根据劳动力成本的高低不同，跨国公司将采取不同的人力资源管理政策。
在那些劳动力成本相对高的国家，公司的人力资源政策就会以提高员工的工作绩效为目标，尽量少聘请员工。
公司会给予员工大量的培训，使员工尽可能地掌握更多更好的技能；在那些劳动力成本相对低的国家，公司宁可聘请更多的员工，也不会在提高员工绩效（例如技能培训）的措施上花费更多的金钱。
因为极有可能培训的费用比聘请更多员工的费用还多得多。
三、跨文化人力资源管理的方式
（一）文化“移植”
文化“移植”是一种单纯的“更换土壤”的思维方式，指简单地将一个地方的“树苗”移植到另一个地方的“土壤”上来。
但文化是有生命的东西，它的生存需要适宜的“土壤”才行。
如果单纯地只是把“土壤”更换，再有生命的东西也会因“水土不服”而枯萎。
跨文化企业如果只是把带有母国文化式的管理方式直接运用于企业中，或者是简单地照搬东道国的管理模式，采取迎合东道国文化的管理方式，其跨文化人力资源管理是低效且容易失败的。
要想进行成功而高效的跨文化人力资源管理，文化移植是必不可少的。
（二）文化“嫁接”
文化“嫁接”，是一种复杂的“更换品种”的思维方式，指科学地将一个地方的“树苗”有生命力的那部分嫁接到另一个地方的“土壤”中去，用“合成”的文化物质去滋养促进其生长发育的一种全新的、复杂的管理模式。
跨文化企业若想在管理结构、管理职务、人事政策上完全超越国家和文化的界限既不可能，也不可取。
跨文化企业真正需要的是借助于对跨文化差异的沟通及对跨文化管理的积极参与、实践，达到跨文化的真正融合，形成跨文化的和谐的经营管理模式。
四、跨文化人力资源管理的特征
1.人员结构多元化
人员结构一般分为母国员工、外派员工、本地员工和第三国员工。
这些员工来自不同的国家或地区，有不同的文化背景，因此，语言使用、行为方式和价值取向等有很大差异。
比如，欧美管理者的风格一般是开放和直截了当的，然而亚洲员工就会觉得这种风格不舒服。
因此，作为一个管理者，要想与不同群体的人进行有效沟通，就必须理解他们的文化背景以及存在的差异，调整自己的沟通方式和技巧，否则，就会引起沟通障碍，影响企业的发展。
2.经营环境的复杂性
跨文化企业的经营环境与其它企业相比有很大差别。
一般企业的经营环境比较单纯，企业所属成员不存在文化隔阂和价值观念等方面的差异，也不存在政治、法律制度和风俗习惯的不同，比较容易建立企业文化，也容易在管理、决策和执行方面取得共识。
而跨文化企业所面临的经营环境就要复杂得多，除去社会制度等方面的显著差异以外，企业成员在管理目标的期望、经营观念、管理协调的原则上，以及管理人员的管理风格上均存在明显的差异。
这些差异无形中就会导致企业管理中的混乱和冲突，使决策的执行变得更加困难。
即使建立起了新的企业文化，这种差异和困难在一定程度上仍然会继续存在。
3.文化认同的过程性
跨文化企业中存在着差异较大甚至冲突的文化模式，来自不同文化背景的人无论是心理还是行为都有显著差异，这些差异只有逐渐被人们理解和认识，进而产生关心、认同心理，才能取得共识，建立全新的共同的企业文化。
因此，跨文化企业想形成自己的企业文化不是一朝一夕的事，需要一个很长的过程。
在这一过程中，所有成员都要了解对方的文化模式，进行文化沟通以消除障碍，接受企业全新的特有文化。
4.管理难度增加
在全球市场上，影响人力资源管理的四个最主要的因素是文化、人力资本、政治法律制度和经济制度。
这使得人力资源管理决策及政策的指定变得更加复杂。
比如：
如何招聘到优秀的人才；如何培训和管理外派人员；如何激励具有不同文化背景的员工；如何协调分属不同国家的两家公司的人力资源政策等。
5.管理风险加大
劳动关系问题是跨国企业经营的重要问题，因为各国的法律、管理体系、劳动关系的背景都不同，因此，当管理人员所采取的管理方式不为员工所接受时，就有可能导致管理失败的风险。
另外，跨国经营的企业还有可能面临组织风险和沟通风险。
组织风险是企业在开展国际化业务经营时，由于各子市场和分支机构的分
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环境，发挥正常作用；②保持企业内信息的畅通及决策过程的效率；③加强团队协作精神与公司凝聚力；④促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；⑤维持组织内良好稳定的人际关系。
国际化经营的企业如何进行培训有两种基本的选择：
一是通过企业内部的培训部门进行培训；二是利用外部培训机构，如大学、科研机构、咨询公司等进行培训。
因为跨文化的培训并不涉及到技术或商业秘密，不少企业倾向于后一种选择。
结语：
21世纪是全球化、信息化和市场化的世纪，更是不同文化交流的世纪。
跨国公司必然会面临多元文化的挑战和机遇，只有有效地进行跨文化人力资源管理，才能避免由于文化差异产生的文化冲突，将负面影响减少到最低程度。
跨文化背景下的人力资源管理是一种全新的企业管理，更需要我们将新的视野、方法、理念等有机地结合在一起进行使用；这对跨文化管理者来说是一个考验，更是跨国公司在国际市场舞台“表演”成功与否的瓶颈。
参考文献：
[1] 陈潇潇,《浅谈在华外资企业跨文化人力资源管理》，天水行政学院，学报2010 年第1 期（总第61 期）
[2]张胜荣，杨娜《跨文化企业人力资源管理研究》，山西师大学报（社
会科学版）研究生论文专刊，第38卷2011年9月
[3]庄菁,姜东青,《谈人力资源的跨文化管理——以西门子有限公司为例》，经营与管理
[4]王爱敏，陈磊跨，《文化人力资源管理与开发———基于经济全球化背景》
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