战略规划与营销过程.docx
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战略规划与营销过程
第3章战略规划及营销过程
第一节战略规划概述
一、战略概念和特征
（一）战略概念
从“战略”一般意义上分析，将企业战略解释为企业为实现预定目标所做全盘考虑和统筹安排。
它及以实现局部目标为目标“营销战术”对比使用，并以战略规划形式体现。
（二）企业战略特征
企业战略具有以下特征：
1、全局性。
2、长远性。
3、指导性。
4、抗争性。
5、创新性。
二、战略规划层次结构
企业战略规划应考虑三个层次战略，即总体战略、经营战略和职能战略：
（一）企业总体战略
企业总体战略，又称公司战略。
总体战略是公司最高层次战略。
（二）经营战略
经营战略，又称经营单位战略或竞争战略。
（三）职能部门战略
职能部门战略是指SBU主要职能部门短期性战略，如研究及开发、市场营销、生产运输、财务和人力资源等部门战略。
三、战略规划一般过程
战略规划过程一般可以划分为五个阶段。
（一）判定问题
（二）评估问题重要性
（三）分析问题
（四）提出及问题相关战略
（五）形成行动方案
第二节企业总体战略规划
一、确定企业使命
企业使命解决企业应做什么以及企业应该是怎样基本问题。
（一）界定企业使命关键因素
管理者在为企业确定使命时应重点考虑以下关键因素：
1、历史及文化。
。
2、所有者和管理者偏好。
3、市场营销环境影响。
4、企业资源。
5、核心能力和优势。
（二）企业使命说明书要求
使命说明书总体要求是符合实际、具体明确、适应环境、及众不同、具有激励性。
具体来说，应明确企业要参及主要竞争领域，可从五个方面说明：
行业领域，即从事行业；产品和应用领域，即进人产品及应用领域；能力领域，即可掌握技术或其他核心能力领域；细分市场领域，即想要服务市场或顾客类型；地理领域，即希望开拓市场区域、国家或国家集团范围。
二、建立战略业务单位
一个战略业务单位有三个基本特征：
它是一项业务和几项相关业务集合，性质上可以和企业其他业务分开，并独立运作；它有自己竞争者；它有专职经理负责战略计划、利润业绩，并且有能力控制影响利润大多数因素。
三、优化投资组合
（一）波士顿咨询公司法（BostonConsultingGroupModel.BCG）
1、概念及方法
波士顿咨询公司（BostonConsultingGroup）是美国具有声誉管理咨询企业，在20世纪60年代初期，首创和推广了成长—份额矩阵（Growth-ShareMatrix）方法，用来分类和评价其企业现有战略业务单位，并进行战略投资分配。
图3.3波士顿矩阵法：
市场成长—份额矩阵
波士顿矩阵图把企业战略业务单位分为四种不同类型业务：
（1）问题类（QuestionMarks）。
（2）明星类（Stars）。
（3）金牛类（CashCows）。
（4）狗类（Dogs）。
2、应用分析
（二）通用电气公司法（theGeneralElectricModel，GE）
1、概念及方法
通用电气公司法是美国通用电器公司在波士顿矩阵法基础上发展起来一种战略业务投资组合评价方法，又称"多因素投资组合矩阵"，简称GE法。
此方法对各项业务进行评估，主要根据两个变量，即行业吸引力和企业竞争力。
图3-4通用电器公司多因素投资组合矩阵
2、应用分析
企业竞争力
强中弱
行
业
吸
引
力
高
高
A.保持优势
⏹以最快可行速度投资
⏹集中努力，保持力量，在最有吸引力部分重点投资
B.投资建设
⏹向市场领先者挑战
⏹有选择地加强力量
⏹加强薄弱地区
C.有选择发展
⏹集中有限力量
⏹努力克服缺点
⏹如无明显增长就放弃
中
D.选择发展
⏹在最有吸引力部分重点投资
⏹加强竞争力
⏹提高生产力，加强获利能力
E.选择/设法保持现有收入
⏹保护现有计划
⏹在获利能力强、风险相对低部门集中投资
F.优先发展/缩减
⏹寻找风险小发展办法，否则尽量减少投资，合理经营
低
G.固守和调整
⏹设法保持现有收入
⏹集中力量于有吸引力部门
⏹保存防御力量
H.设法保持现有收入
⏹在大部分获利部门保持优势
⏹给产品线升级
⏹尽量降低投资
I.放弃
⏹在赚钱机会最小时售出
⏹降低固定成本，同时避免投资
图3-5GE法分类战略
四、制定成长战略
1、密集型成长战略
这是一种在现有业务领域内寻找未来发展各种机会战略。
图3-6是产品/市场发展战略矩阵
密集型成长战略有三种类型：
（1）市场渗透。
（2）市场开发。
（3）产品开发。
2、一体化成长战略
一体化发展战略是指企业为了要增加某项业务销售和利润，常常可以通过后向一体化、前向一体化或者本行业水平一体化战略，将其业务范围向供或销领域发展。
（1）后向一体化。
（2）前向一体化。
（3）水平一体化。
3、多样化成长战略
多样化成长战略是指企业进入目前所未涉足经营领域和业务范围。
（1）同心多样化。
（2）水平多样化。
（3）复合多样化。
第三节经营战略规划
经营战略，也称经营单位战略或竞争战略，是指公司各战略业务单位，根据公司总体战略要求，开展其业务、进行竞争，建立和维持优势基本安排。
图3.8经营战略规划过程
一、环境分析
外部环境分析涉及机会（opportunities）和威胁（threats）分析，内部环境分析涉及优势（strengths）和劣势（weaknesses）分析。
所以，环境分析也可称为SWOT分析。
（一）外部环境分析（机会及威胁分析）
外部环境，是指企业外部对企业生存和发展可能产生重要影响各种因素总和。
机会。
通过环境扫描，营销者要辨识出新营销机会。
营销机会是指环境中出现一个有利条件，公司通过努力可能获取赢利需求领域。
成功概率发生概率
A
B
C
D
A
B
C
D
大
图3.9a机会矩阵图图3.9b威胁矩阵图
1、威胁。
环境威胁是指环境中出现一种不利发展趋势所形成挑战。
如果未能采取果断营销行动，这种不利趋势将会危害公司销售或利润。
公司面对威胁也有三种可选对策：
反抗、减轻、转移。
（二）内部环境分析（优势和劣势分析）
内部环境是指公司内部所有能够影响市场营销活动及其绩效要素、力量和资源，是影响企业生存和发展内部因素。
它是由公司管理者们可以控制要素构成。
（三）SWOT分析（明确机会点和问题点）
二、制定战略目标
三、战略措施选择
战略措施是达到战略目标有效手段。
美国战略管理大师迈克尔·波特概括出3种基本战略。
（一）成本领先战略
（二）差别化战略
（三）集中化或"聚焦"战略
四、制定战略计划并执行
第四节市场营销管理过程
一、营销机会（分析市场机会）
二、设定营销目标
三、开发营销战略
四、设计营销组合
五、准备营销计划
六、管理营销努力
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