QCDMS.docx
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QCDMS
现场质量技术基础研究
◆现场5S管理研讨
◆三现主义
◆PDCA—现场质量技术的精髓
◆解析问题的五个为什么
◆批次管理
◆初物管理
◆制造品质管理
◆工序信赖度研究
◆企业哲学研究
◆TQM高级研讨
◆QCC品质圈活动探讨
◆合理化建议之改善提案
◆生产管理与质量技术
◆管理团队建设
5S管理研讨
整理：
要るものといらないものを区分し、職場には要るもの以外は一切置かないことです。
工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西
整頓：
要るものが誰にでもすぐ取り出せる状態にしておくことです。
把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理；
清掃：
職場をゴミなし、汚れなしの状態にすることです。
将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态；
清潔：
整理、整頓、清掃を徹底することです。
维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、卫生；
しつけ：
決められたことが決められたとおり正しく実行できるようにすることです。
通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯。
5S是工作环境管理系统的观点。
5个S来源于日语的整理、整顿、清扫、清洁、素养。
整理（SEIRI）——将不必要的东西、必要的东西分类，将不要的东西扔掉。
整顿（SEITON）——严格管理，必要的东西在必要时应能够立刻拿出来。
清扫（SEISO）——工作岗位和设备应时刻保持整洁。
清洁（SEIKETSU）——洗手处、厕所、垃圾箱、工作服等，应时刻保持整洁，创造健康的环境。
素养（SHITSUKE）——平时、将岗位环境管理作为岗位纪律，进行员工的教育（培训），使优化岗位环境成为习惯。
PDCA最早由美国质量统计控制之父Shewhat（休哈特）提出的PDS（PlanDoSee）演化而来。
PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
①Plan:
制定行动计划计划/标准
②Do：
执行计划训练/实施
③Check：
检查实际成绩学习/分析
④Action：
对应处理改善/标准化
①批次——同等生产条件下生产或已生产完成的产品的集合。
②批次号——代表某一批次的一个号码。
③批次管理——通过标识、记录对在同等生产条件下生产或已生产完成的产品的集合进行的可追溯性管理。
④可追溯性——追溯所考虑对象的历史、应用情况或所处场所的能力。
⑤批次管理范围——重要保安部品、关键件、重要件、市场易发批量故障件
⑥批次标识——为区别不同批次而做的具有追溯性的标识。
⑦批次管理目的——为了保持同批（同等生产条件下）产品质量的可追溯性；保证一旦出现质量问题（市场或内部），通过产品及其批号即能迅速追踪到产品的责任部门（或供方）、责任人、产品出厂或生产日期、组成该批产品批的组装件的批号、同批产品所涉及范围；便于有针对性的采取纠正措施。
⑧——《批次管理零部件明细》
⑨——《批次标识工程卡》
⑩——《自制件随行卡》
⑾——《物料发送单》
⑿——《物料随行卡》
⒀——《发料单》
⒁——《标识卡》
⒂——《批次管理流程图》
①「制造品质管理」活动的概念
②「制造品质管理」展开流程图
③制造管理计划
④「制造品质管理」部品选择表
⑤FTA分析
⑥品质基准书
⑦工程管理流程图
⑧品质管理评价表
⑨检查基准书（部品）
⑩工程品质管理表（Ⅱ）
⑾作业标准—SOP
⑿设备点检表
⒀条件管理表-检查成绩表
⒁新人教育培训计划
⒂习熟度管理
⒃品质管理部品管理表
企业文化的最高境界－四大皆空[来自网络]
谈到企业管理，大家往往说的最多的是企业文化。
究竟什么是企业文化？
如何建立企业文化？
什么样的企业文化才是好的企业文化？
企业、专家、社会、以及诸多人力资源工作者给出了许多答案。
这些关于企业文化的解读，使人听到激动，想到感动，现实一动不动。
经笔者调查得出：
目前存在的问题不仅是员工不认同企业文化，甚至抵触企业文化。
就连企业决策层、管理层似乎也对企业文化不以为然，只是在说教员工的时候才提到，平时根本不在乎，甚至也有部分管理者自己企业的文化是什么也不清楚。
为什么会出现这样情况，值得我们认真去思考。
真正的企业文化本身是建立在企业目标之上的崇高的精神追求，她蕴藏于企业一切活动之中，又凌驾在企业一切活动之上；她不是工作，而是对工作的感情；她不是金钱，而是对金钱的态度。
产生企业文化不被认同的原因其实并不是企业文化本身的错，而是我们在提出、建立企业文化时没有提到这个层面上来，本来终极的精神追求却没有达到终极的精神境界，导致我们企业文化的神经衰弱。
那么什么是企业文化的最高境界哪？
归纳起来企业文化的最高境界也就是企业文化必须具备的四个层次－“四大皆空”。
企业文化层次一，本真空。
什么是企业的“真”？
这个问题最多的答案恐怕是利润。
因为，股东投资的目的就是获得利润。
没有利润谁会去投资？
没有利润有人会拿自己的钱打水漂吗？
答案是很明显的。
于是在建立、宣传企业文化时无处不体现着对利润的追求。
什么“全员参与齐努力，产值直奔20亿”、什么“减少成本、提升效率”等等，这样的宣传员工短时期内受到鼓舞有干劲，可是时间一长就懈怠了。
由于员工的素质参差不齐，素质低的员工就会认为创造利润和我什么关系，我不还是每月千八块钱，赚钱又不分给我，才懒得理哪！
素质高的员工也会因为创造的利润和所得之间巨大的落差而感到不公平，进而选择跳槽到更高薪水的企业去了。
这样的结果是企业不想看到的，追求利润本身并没有错，因为企业生存、发展离不开利润的持续获得；企业文化要为利润的产生而服务也是没有问题的。
问题就出在我们把企业文化的层次定位太低，只是定位在创造利润上。
创造利润不是企业文化的本真，因为利润是先天并不存在的东西。
作为企业管理者要时刻清醒的认识到一点，企业的终极目标是创造价值，价值才是企业生存发展的本真，而利润只是附产品。
试想，有人会购买没有价值的商品或服务吗？
没有人购买你的产品或服务你又靠什么去获得利润哪？
只有你的产品或服务有价值，被社会所认可，才会给你带来源源不断的利润。
否则，一切将只能是空想。
追求利润是低层次的物质追求，追求价值则是高层次的精神追求。
物质追求会使人活的很累，因为永无止境，人的欲望是无穷的；精神追求会使人每天都充满斗志，她强调的是每天持续的进步。
这和人生理想是一样的，当你为砌墙而砌墙时你只能成为熟练的工人；而当你为人类的美好的生活而砌墙时你将能成为伟大的建筑师。
企业文化就是要放大员工的梦想，让其在日常的工作中体会到创造的价值，在获得物质收入的同时也能看到创造的社会价值。
唯此才能增强员工对企业文化的认同感，这才是企业文化建设的沧桑正道。
“本真空”就是解决企业文化中“价值”与“利润”的关系，利润的“真”是“空”，而价值的“真”才叫“真”。
企业文化的核心就是要重价值而轻利润。
企业文化就是要将企业价值最大化，而不是企业利益最大化。
事实证明，当企业价值最大化的同时也必将使企业利益最大化。
企业文化层次二，本性空。
大家知道人有“人性”，企业是由人组成的自然也就具备的人的本性。
那么企业文化的“本性”是什么哪？
有人说企业文化的“本性”就是以人为本。
但究竟什么是以人为本却很少有人说的清楚。
常常人们把管理混乱叫做“人性化管理”，把犯过失不处理叫做“人性化”。
其实这些都是对人性化管理的误读。
我们说说什么是“人性”，人性就具备两方面“善”与“恶”。
人性中的“恶”包括自私、不诚实、懒惰等等，管理就是要制约人性中的“恶”。
人性中的“善”包括宽容、热情、勤奋等等，管理就是要宏扬人性中的“善”。
企业文化是为管理服务的，他的目的也是要抑恶扬善。
这些在大部分企业的文化中都有所体现。
那么为什么企业文化还是不完全被员工所认同哪？
原因就在于我们倡导“以人为本”的企业文化，操作中却很难做到“以人为本”。
企业文化要求员工有奉献精神，要求员工要爱企如家，要有职业道德。
企业文化承诺给员工主人翁地位，给员工参与决策的机会；强调员工与企业共荣共生。
然而金融危机来了，企业经营受到了冲击，首先想到的办法就是裁员来控制成本走出困境。
在这场利益的搏弈中首先受损失的是员工，首先被抛弃的也是员工。
他们能不受伤吗？
还能一如既往爱企如家吗？
既然不能作到就不要承诺，被欺骗的感觉谁都知道不好，这也是目前我国大部分企业文化存在的通病。
真正的“以人为本”包括了每一个人，其中也包含企业所有者。
真正的“以人为本”就是在一定的条件下最大限度的保障每一个人的利益。
前提是存在这样的“一定条件”，这个条件不是与生俱来的。
是靠企业的每一个人创造出来的。
每个人都要努力（工作）去创造这个条件，以此确保每个人都能享受到最大的利益。
当这个条件无法实现时大家各奔前程，互不亏欠。
“以人为本”更多的应该是一种“共赢”关系，过分的强调付出或回报都是不对的，因为那太过空洞有失偏颇，她是在保障企业与员工双方利益前提下的“以人为本”。
在兴盛时企业与员工共赢，在衰落是企业与员工双输，这才是和谐社会的人本之道。
企业文化层次三，本色空。
企业文化的“本色”是什么？
用一句老百姓的话形容太贴切不过了，那就是“干什么像什么，卖什么吆喝什么”。
但是就是这样简单的道理，在我们构建企业文化的时候却忘记了。
企业文化一定要与企业自身所在的行业、产品特色相结合。
否则构建出来的文化将不是你企业的文化，可能会是一种社会文化。
例如：
“平等、友爱、团结、合作”这句企业文化宣传语你说是什么企业的？
估计没有人能说的出来，因为这个太泛泛了，任何一家企业拿来都能用，放到哪里都可以。
企业文化要体现企业的本色，而不能是放之四海为准的道理。
今天早晨在新闻中看到了中国邮政的一句广告词“责任比大山更重，脚步比长河更远”，我认为很好，短短的两句话把中国邮政的企业内涵体现的淋漓尽致。
中国邮政是什么样的企业？
以传递信笺、包裹为主的企业。
中国邮政的员工工作在哪里？
中国领土内所有的区域，只要有人的地方就有他们的身影，信笺邮寄到哪里，他们就送到哪里。
中国邮政对客户的承诺是什么？
无论您邮寄的是包裹还是信笺，对我们来说都是天大的责任，我们会全力以赴完成您的重托，这是对客户的庄严承诺。
我认为这样的企业文化中国邮政的每一名员工都能记得住。
因为他体现的中国邮政的企业特色，又说出了中国邮政对客户的承诺，同时也体现了员工的社会价值。
时下不是有一个名词叫做“职业化”嘛，其实企业文化也要“职业化”，这个职业化就是企业的本色。
只有体现企业本色的文化才能被员工铭记。
企业文化层次四，本悟空。
“悟”是禅宗的最高境界，企业文化的最高层次是“悟空”。
说“空”并不是说企业文化不存在，而是说企业文化的传播方式。
她对企业员工的无言的渗透，她就像春风化雨一样悄无声息的渗透于每个人的心中。
她不是填鸭式的培训带来的，而是具有一种令人难以抗拒的魅力，和你的企业一接触，无论是员工、客户、还是社会便会被其文化所感染，这也就是企业文化的最高境界。
企业管理者要时刻在“悟”，不仅悟管理，更要悟人生。
世间本来没有企业，是由于人们的需求导致价值的存在，创造价值人们的需求才能被满足，满足人们的需求就能带来更多的利益，于是企业产生了。
员工本来不属于企业，因为他们要生存，生存需要财富，如何得到财富通过创造价值，因为只有创造价值才能获得财富，获得财富他们才能更好的生存，如何创造价值，于是他们选择了能为他们创造价值提供环境的企业，从此企业有了人才。
企业和人才双方各自为对方服务，同时各取所需要。
如果单纯的强调某方面的利益，势必导致双方合作的瓦解。
企业文化就是要将这些渗透给企业的每一个人，也包括老板。
企业文化就是让大家清楚，只有在相互利益的吸引下大家才能走到一起；只有在较高的价值追求下才能走的更远，只注重利益不注重价值势必将企业和个人带上不归路；企业文化的终极目标提升企业员工的素质，进而一定程度上影响社会风气，她一定是积极的、公平的、无私的。
企业文化的本真是价值，而不是利润；企业文化的本性是企业与人的共赢关系而不是泛泛而谈的“以人为本”；企业文化的本色就是企业的特征，而不是信手拈来的社会文化；企业文化的传播方式是渗透而不是强制的灌输；唯此，企业文化才能被接受、被认可、被铭记、被传播……
1、QC小组简介
2、什么是QC小组活动
3、QC小组活动的目的
4、基本理念与目标
5、小组活动流程
6、活动的开展方法
7、解决问题的方法
8、QC课题的发布
QCC英文全称QUALITYCONTROLCYCLE，中文译作“品管圈”。
同一工作现场、工作性质相似的基层人员自发地进行品质管理的活动时组成的小组称为品管圈。
这个小组做为全面品质管理的一个环节，在自我启发和相互启发下，灵活运用各种QC手法，全员参加，对自己的工作现场不断地进行维持与改善的活动，称为品管圈活动。
QCC活动最终目的是提高人的素质，QCC的宗旨是调动人的积极性，充分发挥人的无限能力，创造尊重知识，充满生气和活力的工作环境；有助于改善和提高企业素质。
由此可见，QCC活动与企业文化建设是密不可分的，都具有丰富内涵的人本征，与现代经营的战略思想——“人的管理”是不谋而合的。
一、产业发展的一般性过程——第一阶段：
供不应求;第二阶段：
供需平衡;第三阶段：
供大于求.
二、生产型企业的活动流程
三、生产资源管理的4M＋1I——1.MAN;2.MATERIAL;3.MACHINE;4.METHOD;5.INFORMATION.
四、生产管理三个绩效指标——生产效率＝实际产量÷（标准产量×有效生产工时）×100%;原料出品率＝（实际产量×标准用料）÷实际原料耗用×100%;设备利用率＝（可生产工时－停机工时）÷可生产工时×100%.
五、生产力的概念——生产力＝产出量／投入量或生产力＝产出金额／投入金额
六、效率的基础：
5S
七、方法改善的内涵与精神
八、TPM的基本概念
九、设备利用率的提升
十、原料有效地利用
三现主义
所谓三现主义，是指解决问题、下判断、做决定或收集数据时，要根据现场、现物、现实，采取行动、开展工作的观点。
到现场去：
例如，如果问题与生产现场和市场有关，就要去工厂的制造现场、去第一线的营业活动的场所。
了解现物（及现状）：
接触、观察技术要素和人的要素两方面现状，获取第一手情报。
是现实的：
利用在现场了解现实获得的情报，进行现实的评价和判断。
三現主義是到现場，看現物，現実対応。
通过三現主義很好地观察、了解事実，发现問題，是日资企业的基本工作方法之一
①养成三現主義的習慣
②問題発生时去現場対応
③用数据掌握事実
④去現場找出問題所在
⑤用統計手法（QC工具）解析問題
解析问题的五个为什么
①确认問題的内容和発生状況
②把握事実（問題的本質）
③探究発生的原因（为什么分析）
④进行対策重点的選択并実施
⑤対策の効果確認を行う
⑥反馈至源头，实施再発防止的標準化
初物管理
①初物——发生变更后，由初物发生车间送到下工序车间的第一批次产品。
②初物发生车间——指负责加工、制造初物的自制车间
③设计变更初物——初物发生车间对产品规格实施变更的初物
④品质改善初物——初物发生车间对产品质量实施改善的初物
⑤自主管理初物——初物发生车间在设计变更、品质改善初物以外的项目发生变更的初物
⑥目的——使初物质量确认准确，确保转入量产后质量水平的稳定。
⑦相关记录和文件：
⑧——《初物单》
⑨——《初物发生单》
⑩——《初物台帐》
⑾——《初物交接单》
⑿——《初物管理区分表》
⒀——《初物管理》
⒁——《初物管理流程图》
⒂——《初物单传递流程图》
⒃——《自主管理初物联络书》
工序信赖度研究
①背景——1.强化事前/事中/事后的确认.2.强化手顺图.3.过去问题/它机种问题再防连锁.4.担心事项等源流改善.5.作业标准细化.
②定义——工程信赖度是指工程自身品质保证能力和工程相关检出能力两方面的综合保证能力；指工序生产过程中防止不良事项发生或流出保证方法的可靠程度。
③公式——工程信赖度（工程保证能力）＝工程能力（Cp）×工程检出力（K）
④工程保证能力（Cp）——也就是日常所说的工程能力，是制造过程中品质保证能力，但它会随设备、模具、治具、刀具等的磨损、劣化（寿命期内）而下降，故工程能力不是一成不变的。
⑤工程检出力（K）——为了弥补因工程能力不足而产生的不良，需要通过检查来补充其工程能力的不足，而因检查方法、设备、人员等因素影响，检查防止不良品流出的能力也不同，把防止不良流出的检查能力叫工程检出力。
⑥计算工程能力用能力指数Cp来表示；无法量化的，用此工程不良率折算成相应的Cp。
⑦目的——1.建立更加信赖的工程保证条件。
设备、工装、工具/作业方法/检查方法。
2.建立更加信赖的员工队伍。
员工能够按规定管理制度及作业要求操作，减少人为因素发生不良。
⑧1.工序信赖度提升的背景2.工序问题3.工序信赖度提升的方法4.工序信赖度提升的体制5.工序信赖度提升的计划6.人的强化管理
TQM高级研讨
质量是企业未来竞争的决战场，2008年三鹿奶粉爆发的三聚氰胺事件，敲响了企业的质量警钟！
没有质量，就没有企业的明天。
TQM全面质量管理（TotalQualityManagement），是企业为了保障和提高产品与服务质量，综合运用从产品研究，设计制造到售后服务等一整套质量管理体系，手段和方法所进行的系统管理活动。
具体地说就是组织企业全体职工和部门参与，把专业技术和经营管理有效结合，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响产品质量的全过程和各因素，生产和提供用户满意的产品和服务的系统管理活动。
质量是企业的生命！
TQM全面质量管理在全世界取得了丰硕的成果，开展TQM的企业对产品和服务的品质实施有效的管理，使整体的品质和成本、顾客的满意度都达到极佳的效果。
但TQM不是简单地获得ISO9000质量体系认证，也不只是品管部门的各种检验；也不局限于日常使用的QC7手法及SPC。
TQM全面质量管理强调“全员、全范围、全过程”的经营理念，以全员品质文化作保证，以提升“物的品质、事的品质、人的品质、环境的品质”为手段，追求“零缺陷、感动客户”的终极目标。
合理化建议之改善提案
一、开展改善提案活动的目的及意义
二、改善提案活动的组织机构
三、改善提案活动的流程
四、改善提案活动的管理
五、改善提案的类别
六、改善提案的评定标准
七、改善提案的表彰及奖励
八、改善提案活动与QCC活动的区别
附1《改善提案活动组织机构图
附2《改善提案活动流程图》
附3《改善提案管理表格》
附4《改善提案评价标准表》
附5《改善提案表彰奖励表》
附6《改善提案活动目标》
附7《攀登改善提案的金字塔》
管理团队建设
第一部分理解团队
一、认识团队
二、团队的定义
第二部分组建团队
一、团队的组织
二、团队的形成
三、团队的领导
第三部分团队的故障分析与解决
第四部分评估团队
如何打造团队精神？
发布时间：
2004-10-26
团队精神如今已经成为雇主口头禅了，而实际情况并不乐观，在形式上大家都穿一样的制服，说话都很有团队意识，但心里却是另外的想法。
雇主往往会说：
“希望大家把公司当做自己的，因为公司的利益与个人利益是紧密相关的，只有公司赚钱了，个人才有收获。
”这句话听起来很动听，却显得一厢情愿，每个雇员不可能在其内心把别人的公司当成自己的，他们很清楚谁是老板。
营造相互信任的组织氛围
有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，一个月尽管去花钱营销。
有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。
相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。
还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。
员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。
在这两个案例中，我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响，尤其会增加雇员对组织的情感认可。
而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给雇员一种安全感，雇员才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。
态度并不能决定一切
刘备是个非常注重态度的人，三顾茅庐请孔明，与关羽和张飞结成死党，关系很铁，但最后却是一个失败者。
曹操不管态度，唯人是举，成就大业。
因为赢得利润不仅仅靠态度，更要依靠才能。
那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人，一旦有人挑战自己的权威，内心就不太舒服。
所以，认为态度决定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人态度，在评估一个人的能力时，是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及雇员的是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受。
在组织内慎用惩罚
从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：
惩罚和激励。
惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的，法律的内在机制就是惩罚。
激励是积极的、主动的，能持续提高效率。
适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。
惩罚是对雇员的否定，一个经常被否定的雇员，有多少工作热情也会荡然无存。
雇主的激励和肯定有利于增加雇员对企业的正面认同，而雇主对于雇员的频繁否定会让雇员觉得自己对企业没有用，进而雇员也会否定企业。
建立有效的沟通机制
理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。
有一个雇员要辞职，雇主说：
“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是为了锻炼你，我就要提拔你了，我还要奖励你!
”可是，雇员却认为是一句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何平静!
一个想重用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，都很受伤害。
我曾经听到一个高级雇员说：
“如果老板早一点告诉我真相，我就不会离开公司了。
”
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