怎样进行价格控制与终端控制范文.docx
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怎样进行价格控制与终端控制范文
怎样进行价格控制与终端控制
【本讲重点】
如何控制市场零售价格
直营模式下企业对终端的控制
娃哈哈的销售网络管理
如何控制市场零售价格
要严格控制市场零售价格，维护终端市场价格的统一。
当一个区域市场上有多家经销商时，最容易爆发价格战。
因此，通过统一零售价格来稳定市场，增强经销商的信心尤为重要。
许多企业有些不合理的做法，即只重视零售商的销售量，而忽视零售价格，最终极大的挫伤了零售商的积极性，致使零售商转而经销其他品牌的同类产品。
【案例】
格力空调采取了严格的零售价格控制措施，对违反价格协议的经销商给予严厉的处罚。
这样就保护了经销商的利益，增强了他们的信心，把那些经销其他品牌的经销商吸引了过来。
导致价格失控的原因
为什么会导致企业的产品价格失控呢？
为什么企业不能够有效的管理价格呢？
原因有以下几个方面：
1．不敢得罪经销商
有些企业对经销商虽然也有统一价格方面的要求，但是有的经销商销售量很大，市场地位很高。
因此企业出于对完成销售量指标的考虑，对违反价格政策的经销商不敢得罪。
如果对那些违背价格政策的经销商给予处罚，经销商不销售企业产品，企业就失去了销售机会。
2．价格政策混乱
企业对不同经销商的价格政策混乱。
一个完善的价格体系应包括对不同的经销商——如批发商、零售商，制订不同的价格政策，使每一个经销商都愿意经营本企业的产品。
对任何一个经销商的差别对待，都可能引起其他经销商的不满。
【案例】
某一家电企业，企业所在地的商业零售机构都不愿意经销其产品。
原因是该家电企业经常以批发价，甚至以出厂价向最终消费者出售产品，使得经销商的价格根本没有竞争力，最终不得不放弃经营该产品。
另外该家电企业经常以优惠价格向本企业职工出售产品，结果大量产品流向市场，严重影响了经销商的利益，导致经销商不愿意再销售其产品。
3．故意放乱价格
有些企业为了提高销售量，故意放乱价格。
这些企业在产品进入市场初期，目标是鼓励经销商增加销售量。
因此他们选择了多家经销商，使经销商之间互相竞争，提高销售量，导致价格混乱。
一旦销售量迅速提升之后，当经销商的经营利益越来越少的时候，企业便开始调整策略，适时的收拢市场，淘汰一部分经销商，完善企业的价格结构体系。
4．对经销商的奖励政策
现在许多企业不是以利润来调动经销商的积极性，而是对经销商施以重奖和年终返利。
企业这样做的目的是鼓励经销商多销售其产品。
由于奖励和返利多少是根据销售量多少而定，因此经销商为多得返利和奖励，就千方百计的多销售产品。
为此，经销商不惜以低价将产品销售出去。
甚至把奖励和年终返利中的一部分拿出来让给下游经销商。
这样你让我让大家让，其结果必定导致价格体系混乱。
企业如何管理零售定价
企业该怎样去管理零售定价呢？
企业对市场零售价格实行控制应当采取以下做法：
1．与经销商签定合同
在这份合同中要与经销商共同制定区域零售价，共同遵守这份协议。
企业要派业务员随时监督，对那些违反价格协议的经销商要坚决予以处罚。
这种处罚包括罚款、扣留返利、吊销经销商的资格等等。
【案例】
亚洲啤酒（苏州）有限公司啤酒零售价为每瓶2．5元，要求经销商不能降低一分钱，谁违犯了规则，就取消谁的经销资格。
为此，他们在下岗职工中招聘了45名“价格监察员”，每天的任务就是在各家零售店内巡视，监督经销商是否遵守公司的价格政策。
这样，就有力地保证了本地区大小零售店零售价格的一致。
2．预提市场价格保证金
从每一个经销商年初所交的预付款中提取一定的比例，作为稳定市场价格的保证金，如果发现某一个经销商故意降价，那么企业就可以予以扣除。
3．将部分返利直接拨给零售商
通过三方协议的方式，将部分返利直接拨给零售商，而中间商将不拿这部分返利，这样有利于企业对终端市场的控制，并防止零售商完全受制于中间商或从区域指定批发商以外的网络进货。
【自检】
诊断企业的市场零售价格控制。
（1）你所在的企业是否能控制市场零售价格？
□是□否
（2）你所在的企业采取下列哪种方法控制市场零售价格？
□与经销商签定合同□预提市场价格保证金□将部分返利直接拨给零售商□其他
（3）你认为在市场零售价格控制方面，企业的努力方向在于：
协调网络成员之间的冲突
区域市场内有多家经销商时，经销商之间互相竞争，往往会扰乱企业的市场秩序。
这种相互竞争有纵向的，即上级批发商与下级批发商之间的冲突；也有横向的，即同级批发商与同级批发商之间的冲突。
而这种冲突必定不利于企业对销售网络的培育和提升，会造成企业网络资源的内耗和对成员控制的失控，所以企业必须要协调解决好销售网络成员之间的冲突，使经销商能进入一个良性竞争状态，而不是进行恶性竞争。
创造伙伴式的合作模式
在销售网络中，企业为了能够从根本上规范经销商的行为，培育良好的网络系统，稳定市场，最终提高销售量，企业可以与经销商创建一种伙伴式的合作模式，形成企业与经销商的利益共同体，共担风险，共同维护市场，共同控制市场价格，共同控制市场产品流向。
直营模式下企业对终端的控制
直营模式
直营模式就是企业不通过经销商，不通过批发这些环节，直接面对零售商供货的模式。
直营模式的概述
1．直营模式的做法
直营模式的一般做法是：
一级市场设立分销机构，直接面对当地市场的零售商；二级市场或设立分销机构或派驻业务员，直接面对二、三级市场的零售商；三、四级市场设立专卖店，所有零售商均直接从厂家进货。
【案例】
海尔根据自身产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了销售网络整合，在全国每个一级城市（省会城市）设立海尔工贸公司；在二级城市（地级市）设立海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作；在三、四级市场按“一县一点”原则设专卖店。
2．直营模式的优点
直营制由于取消了中间流通环节，降低了销售网络的成本，也使企业真正拥有了自己的零售网络资源。
它有利于企业对零售终端的控制和管理，能够及时搜集信息，较好的控制价格，有效的防止市场窜货，拉近与经销商的距离，使企业更加贴近市场等优点。
3．直营模式的缺点
直营模式同样有着不可避免的缺陷：
分销分散，资金回笼慢，企业要承担巨大的库存成本风险；零售商进货分散，企业配送极不方便；同时直接面对零售终端，所投入的人力成本将大大提高。
直营模式下企业对终端的控制要点
1．注重销售网点的质量
企业要从根本上防止经销商打价格战，必须做好销售网点的合理布局工作。
铺货率不是越高越好，销售网点不是越多越好，重要的是销售网点的质量。
要注重销售网点的有效性，适当的收缩战线。
把人力、物力、财力集中在那些重点商场进行维护与拓展。
2．完善配送体系，适当下放权限
企业在一、二级市场设立分销机构、中转仓，负责销售、运输、仓储、售后服务，全力配合零售商的工作。
由于企业直接面对零售商，对于现款现货、价格监控这些方面的工作需要分销机构来完成，因此企业在各地市场设立的分公司、办事处需要拥有相对独立的权限。
例如要有独立的核算权；在销售网络的开发、市场培育、促销方面要有自主权；在核定销售量的范围内有经济决策权等。
适当下放权限，便于简化经销商的产品配送和业务联系程序，提高效率，对企业掌握市场信息，加强市场监控能力也有帮助。
3．做好终端市场的促销与管理工作
由于采用直营模式，终端网络掌握在企业自己的手中，因此企业就可以集中人力、物力在终端市场上进行促销，做好终端市场的推广工作。
目前采用直营模式的一般都是一些实力雄厚的企业。
【案例】
伊莱克斯空调从上市以来，一直坚持在大众媒体只投放少量广告，大部分经费都用来搞现场促销，如挂横幅、现场表演、赠品等，促销效果比较明显。
西门子、海尔在一级城市每周都举行促销活动。
海尔每个周末都至少举行一次小型促销活动，并在一些重点经销商之间轮回做大型现场促销，具有较强的计划性、针对性，现场促销的力度也越来越大。
海尔的促销活动覆盖面广，甚至到三级市场去搭舞台，举行现场促销活动。
【自检】
直营模式有利有弊，模式选择的关键在于是否适合企业自身和不同的市场，请你回答
下列问题。
（1）你所在的企业目前采用直营模式吗？
□采用□不采用
（2）如果你所在的企业没有采用直营模式，为什么？
（3）如果你所在的企业采用了直营模式，存在哪些弊端？
如何弥补？
娃哈哈的销售网络管理
对商场超市的管理
1．理顺经销商之间的关系
娃哈哈在某一个地区市场上有两家经销商，这两家经销商对本地区各大超市的争夺十分激烈。
这两大经销商之间为了增加销售量，为了争夺商场和超市，出现了恶性降价和其他不符合娃哈哈公司利益的竞争行为。
娃哈哈公司的做法就是公司出面，将本地区的商场、超市进行协调分配，明确规定哪几家超市是Ａ经销商的；哪几家超市、哪几家食品专卖店、哪几家商场是Ｂ经销商的，并划定每一个经销商供货的零售商范围。
如果有两家经销商供货的卖场继续由他们供货，有的卖场双方前后都供过货，在这种情况下两家经销商可以继续向这家商场供货，但是必须分别列出详细的供货计划，并且要相互确认。
一般情况下，Ａ经销商不能直接向Ｂ经销商负责的商场、超市供货，Ｂ经销商也不能直接向Ａ经销商负责的商场、超市供货。
对于尚未有两家经销商直接供货的商场、超市，可在供货价不低于公司现价的基础上进行公平竞争，或者由公司与双方协商分配，然后公司进行业务人员和政策方面的配合，使得双方能够直供各自卖场。
2．保证供货
在明确了两家经销商的直供商场之后，双方的经营责任也随之明确。
如果在一个卖场发生了部分品种断货的现象，一方面因为经销商未能及时送货、补货；另一方面因为经销商自身也断货了。
为此公司出面与双方协调，达成共识，保证商场网络供货充足及时。
若出现断货现象，公司将拿出政策与人员辅助另外一家商场，取得商场、超市的主动权。
如果经销商能够做到供货充足、及时，公司也会给这些经销商提供相应的奖励政策。
3．做好陈列
如果娃哈哈在某一市场上采用的是经销制而不是直营制，那么与各大卖场的业务关系则由经销商及其业务员负责。
娃哈哈公司的销售代表在各卖场进行产品的标准化陈列，但是要保证公司产品陈列做得最好，就必须调动起经销商以及经销商业务员的积极性。
经销商可以使商场做到有货可陈，而业务员是随时陈列。
娃哈哈通过实行标准化陈列奖励政策来达到这一目的。
标准化陈列就是根据对象的不同，分为经销商和业务员两部分，两者相辅相成，缺一不可。
对业务员部分进行评分考核，由6大版块组成，具体规则如下：
（1）摆满陈列架
要让业务员负责的产品摆满陈列架，做到满陈列。
这样既可以增加产品展示的饱满度和可见度，又可以防止陈列位置被竞品挤占。
如果陈列满，没有缺货，可以得20分；如果陈列架上空无一物，得0分；若陈列有缺货现象，按照产品的货架摆满陈列度得1～19分。
表4－1 娃哈哈产品货架摆满程度评分标准
序号
货架摆满陈列度
得分
（1）
满陈列
20分
（2）
空无一物
0分
（3）
有缺货现象
1~19分
注：
满分20分。
（2）陈列位置
正常的货架陈列，其评分内容及标准主要由以下几个方面组成。
以5层货架为例，如果娃哈哈的产品陈列在黄金陈列线即第2层，得4分；如果娃哈哈的产品陈列在第1层和第3层，得3分；如果娃哈哈的产品陈列在第4层，得2分；如果娃哈哈产品陈列在最下面，即第5层，得1分；如果这个货架上没有娃哈哈产品，得0分。
表4－2娃哈哈产品货架陈列位置评分标准
序号
货架的陈列层数
得分
（1）
黄金陈列线即第2层
4分
（2）
第1层和第3层
34分
（3）
第4层
2分
（4）
最下面即第5层
1分
（5）
货架上无娃哈哈产品
0分
注：
以5层货架为例，满分5分。
（3）排面数量
产品摆放在货架上最外面一排的数量就是产品的排面。
货架上同时有2个排面陈列，可以得1分；有4个排面，可以得2分；有6个排面，可以得3分；没有排面就得0分。
表4－3娃哈哈产品货架陈列排面数量评分标准
序号
货架的排面数量
得分
（1）
2个排面
1分
（2）
4个排面
2分
（3）
6个排面
3分
（4）
没有排面
0分
注：
满分3分。
（4）摆放数量
如果娃哈哈产品在货架的摆放数量达到10个可以得1分；如果陈列达到20个可以得2分；依此类推，若数量不足10个得0分。
表4－4娃哈哈产品货架陈列数量评分标准
序号
货架的摆放数量
得分
（1）
10～19个
1分
（2）
20～29个
2分
（3）
……
……
（4）
0～9个
0分
注：
无满分。
（5）相对位置
相对位置是针对娃哈哈的产品陈列位置与竞争对手的产品陈列位置而言的。
如果娃哈哈产品的陈列比竞争对手产品陈列的位置好，可以得4分；位置次之可以得3分；位置最差得0分。
表4－5娃哈哈产品货架陈列相对位置评分标准
序号
与竞争对手的产品陈列位置相比
得分
（1）
位置好
4分
（2）
位置次
3分
（3）
位置差
0分
注：
满分4分。
（6）相对面积
相对面积是针对娃哈哈的产品陈列面积与竞争对手的产品陈列面积而言的。
如果娃哈哈产品与竞争对手产品相比陈列排面最大，那么得4分；陈列排面第二，得3分；排面最小，得2分。
表4－6娃哈哈产品货架陈列排面评分标准
序号
与竞争对手的产品陈列排面相比
得分
（1）
排面最大
4分
（2）
排面第二
3分
（3）
排面最小
2分
注：
满分4分，每家商场陈列总分为100分。
每个月娃哈哈公司的业务员到商场抽查3次，并进行评分，取平均值作为最后成绩，然后根据经销商和业务员的陈列得分情况，给经销商不同的奖励办法：
■对经销商进行奖励，每一个商场每获得1分可奖励业务员人民币1元钱；
■如各商场全部考评项目评定为满分，所有业务员奖励1000元人民币；
■经销商的负责经理也能够获得奖励，奖励金额与自己属下的业务员的获奖金额是相同的，例如业务员得到1000元人民币的奖励，经销商的负责经理也可以得到1000元人民币的奖励。
对批发商的管理
1．慎重精选二级批发商
娃哈哈把工作重点放在各大商场、超市连锁店。
但是，通过批发商和零售商这一网络所占的销售量，在娃哈哈的整个销售量中与各大商场、超市连锁店的销售量相当。
因此对于这些批发网络，娃哈哈同样需要认真去做。
考虑到经销商实力和公司的政策，娃哈哈对于二级批发商的选择思路是宜精不宜多。
所以，娃哈哈在市区只选择一到两家具有良好销售能力、送货能力和资金实力的二级批发商。
2．大量选择三级批发商
精选二级批发商的目的是为了弥补经销商分销能力的不足，而广开三级批发商是为了使产品的销售量再上一个台阶。
如果一座城市市场有4000家零售店，假设这4000家零售店都销售娃哈哈公司的产品，那么就需要有大量的三级批发商参与。
而对三级批发商的开发最有效、最直接的办法就是开展有奖销售。
因此娃哈哈设定等级，设定奖品，在销售旺季到来之前，广泛开展促销活动。
大量的三级批发商前来进货，一方面扩大了娃哈哈产品的销售量；另一方面又挤占了竞争对手产品的货款，达到了完成销售量、打击竞品的目的。
3．提高铺货率
娃哈哈通过“精选二批”、“扩大三批”、增加零售网点来提高销售量。
娃哈哈公司的产品最需要摆放到零售店去销售，而通过调查，娃哈哈公司发现在零售店普遍存在缺货问题。
因此对娃哈哈公司而言，提高销售任务的一个增长点，就是要提高产品的铺货率，从而提高产品的销售量。
提高产品铺货率主要有两种方法：
（1）通过广泛开发三级批发商，利用三级批发商手中现有的网络来提高铺货率。
（2）寻找有固定零售网点，并且有送货能力的二级批发商、三级批发商。
给这些二级批发商、三级批发商划定铺货区域，在一周内按时铺货。
■抽出专人专车协助二级批发商、三级批发商进行铺货。
铺货政策是每铺一处零售店奖一箱送两瓶，或者有其他的奖励形式；
■铺货的二级批发商、三级批发商，要随货送上娃哈哈的产品价目表以及自己的联系方式；
■让这些铺货的零售店进行登记，以便娃哈哈公司来检查奖品的发放情况以及日后及时补货；
■公司对铺货的二级批发商、三级批发商有一定的奖励，除提供随货赠品外，还提供每户2元钱的开户费以及其他的奖励。
4．严厉打击窜货现象
窜货是以降价为手段，从而形成了恶性循环，使经销商失去了经营的信心，导致企业失去了整个市场。
要打击窜货，一方面要靠公司从严约束，另一方面需要营造良好的市场氛围，使得经销商能够一致对外。
娃哈哈的具体做法是：
当市场上出现“外埠”产品低价倾销的事件，娃哈哈就要求大经销商迅速联手，将窜来的产品全部买进，然后再责令那些窜货的经销商将产品原价收回，否则就以更低的价格全部破坏窜货的市场。
除非哪家外埠经销商不愿意再经营娃哈哈的产品，否则这种做法一定能够对那些窜货的经销商有所约束的。
这样娃哈哈对于整个销售网络中每一个层次、每一个环节都进行了有效的管理，从而确保了娃哈哈产品市场秩序的稳定。
【本讲总结】
要严格控制市场零售价格，维护终端市场价格的统一。
当一个区域市场上有多家经销商时，最容易爆发价格战。
因此通过统一零售价来稳定市场，增强经销商的信心尤为重要。
今日之娃哈哈，用“妇孺皆知”一词来形容并不过分。
通过与上千家经销商建立联销体制度，使厂、商形成了联合体；通过实行保证金制度，杜绝了“三角债”，保证了企业的正常经营；同时，通过帮助经销商发展二级联销体的方法，将市场网络一直延伸到了农村，使产品进入市场的速度加快，市场占有率得到极大的提高
孙子兵法中讲到“军争之难者，以迂为直，以患为利。
故迂其途，而诱之以利，后人发，先人至，此知迂直之计者也。
”用其解释商场战式，通常人们将厂家和商家理解为合作伙伴关系，唇和齿的关系，互利共赢。
但不乏客观事实的存在，如果唇与齿的关系处理不好，也就是我们平日上火，牙齿会咬到嘴唇的现象也是时有发生的。
这就好比如果厂家处理不好与经销商的关系，管理不好经销商，势必也会遭受一定程度上的损失。
那么，厂家如何管理经销商呢？
首先，明确经销商的目的。
1.天下熙熙，皆为利来，天下攮馕，皆为利往。
经销商就更不用说了，经销的本质就是买与卖的过程，利用买与卖的差价来取得利润。
赚钱是经销商的一个目的，也是最重要的目的。
2.经销商也会注重利益最大化，不断地扩大自己的销售区域。
本人所管辖的经销商就天天吵着要增加乡镇，经常抱怨自己所能销售的区域太小，不能充分发挥自己的能力。
3.部分经销商会注重自己的能力成长，看重公司所给的培训。
经销商也是人，而且不是一般的人，没有聪明头脑和心机的人是成不了经销商的。
如果经销商要发展壮大，处理自我学习外，还得找到一个更高的平台，这个平台也许就是厂家。
掌控利益通道，从拉力管理经销商。
学会《孙子兵法》中的“以利诱之”。
管理经销商一要适当地为经销商争取利润。
销售人员每天不仅面对经销商、消费者，也必须面对公司，所以就必须有一种协调的能力。
目前，我公司根据集团的销售政策，提升产品价格，提高公司效益。
在短短的十几天，涨了两次价格，上调幅度达到30元/吨。
价格是上去了，但是销量严重下滑，大部分经销商就没有能力完成销售任务，也就意味着不能拿到公司返利，抑或是亏本。
经销商赚不到钱，打击了经销商的积极性，对销售人员也是一种伤害。
本人与公司领导沟通，汇报了本区域的宏观环境、行业和竞争对手等情况，并且给予了不同的销售方案，希望公司给予有好点的政策出来。
管理经销商二要拿捏好销售区域的经销权。
如果经销商想做大，想要更大的销售区域是件好事，至少说明了经销商有上进心，不满于现状。
合理划分销售区域，有助于提高经销商的积极性，以及很好的控制住经销商。
销售人员可以根据自己的需要，对经销商的经销区域进行细分或是增加，还有可能是淘汰经销商。
这个要根据市场和公司的需要来决定，不管怎么样，经销权是张王牌，不容忽视。
管理经销商三要帮助经销商提高自身能力。
Money和销售区域都是身外之物，生不带来，死不带去的东西。
优秀的经销商会重视自身的发展，这是经销商的需要，也是引导经销商的软实力。
做好对经销商的培训，不是一件容易的事情。
1.要充分利用公司这个大的平台，不断地给经销商灌输公司文化，以及产品知识等；
2.就是要利用自身对市场的理解，操作市场的方法和技巧，不断地引导经销商提高市场的操作能力；
3.就是要求销售人员加强对市场跑动，熟悉市场，帮助经销商做好市场的同时，帮助经销商提高市场的掌控能力。
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