全面质量管理TQM专题.docx
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全面质量管理TQM专题
全面质量管理（TQM）专题
第一章全面质量管理（TQM）概论
应视全面质量管理（TQM）是一项无形的投资，日本如果不投巨资于TQM，它根本不会有这么大的经济成功。
在战前，日本产品的质量声望相当低。
“日本制造”标签是“廉价劣质”的同义词。
日本产品的良好声望始于战后所引进的以统计质量控制为基础的现代质量管理方法。
受到美国质量大师（戴明和朱兰等）以及日本国内成长起来的质量大师之研究和教育的双重熏陶，TQM的传播增强了日本经理们的能力，给了他们质量之舟并奠定了日本全球贸易至尊的地位。
在现今日本绝大多数公司里，如5-S方法，质量管理小组（QCC），全面生产性维护（TPM）和TQM之类的术语竟是日常语言和活动中不可分割的一部分。
日本人用来衡量产品缺陷的比例是“百万分之几”，而我们传统上所用的“百分之几”。
他们完善了持续改进的思想。
虽然戴明和朱兰的质量管理思想是在美国的土地上产生的，但却被美国忽略了。
在20世纪的50～60年代，美国工商界生产出的所有商品都会被这个渴求工业品的世界全部买下。
那个时候，美国和绝大多数的西方公司所强调的只是增加产量和利润。
在他们当时所控制的市场里，商品的质量并未得到优先考虑。
到了20世纪70年代早期，石油危机的出现使得工商业的竞争变得更激烈。
当美国人发现日本夺取了美国的市场和市场份额后，美国公司才开始更认真地考虑质量信息。
到20世纪80年代时，质量运动又回归到了美国。
美国质量运动的转折点就是，全国广播公司（NBC）于1980年播出的一部题为“如果日本能，为什么美国不能”的纪录片。
该纪录片详细报道了日本工业界抢占了美国工商业的很多市场。
另外，该纪录片的后半部分还专门报道了戴明和他对日本经济成功的贡献。
“如果日本能，为什么美国不能”的纪录片在美国和世界其它国家形成了一个冲击波。
人们开始意识到了戴明在日本工作的重要性以及质量在现代日常工商业交往中的重要性。
该冲击波随后又很快地传到了西欧和远东各国。
TQM的好处包括更大的竞争优势和可节省大量的资金。
TQM的重要目标包括消灭损失和减少变异。
为了获取利润，在各国政府机构和专业质量机构的督促下，世界上其它的一些国家对待TQM的态度已发生了革命性的变化。
一次成功、零缺陷、预防、内部顾客、竞争性的水平比较法、质量成本、协同工作、自我管理和自我检查已成了TQM运动中所使用的关键术语。
在这些术语的背后是TQM技术和行动。
一、TQM是什么
TQM为各组织进行持续改进提供了一整套概念。
TQM哲学强调的是系统性的、整体性的、一致性的、全组织范围内的及牵涉到所有人和事的一种观点。
TQM首先注重的是：
在一个寻求持续改进所有体系和过程的管理环境内使内部和外部顾客完全满意。
TQM强调要依靠组织内的所有人，通常是各个职能部门的人来对组织进行改进。
TQM还强调最佳产品寿命周期成本以及要用一个严格的成本测量方法来达成改进的目的。
TQM的重要因素是预防不良品和注重设计过程的质量。
质量成本是衡量和优化全面质量管理活动的一种手段。
全面质量管理（TQM）可以定义为：
全面的（Total）——与公司有联系的所有人都参与持续改进过程（包括公司的顾客。
如果可行的话，还包括公司的供方）；
质量（Quality）——完全满足顾客明确或隐含的要求；
管理（Management）——各级管理人员要充分地承诺。
注意：
理想地说，组织里面的每一个人都应对TQM做出承诺。
但据戴明于1986年的调查结果显示，约有94％的质量问题是由管理者和管理者建立的质量体系所造成的。
因此，管理者的承诺应在前，一线工人的承诺应在后。
质量管理的全面性也意味着生意过程当中的每一个人（包括一线工人）都应卷入其中。
因此，理想世界里的TQM和现实世界里的TQM经过很好地平衡后才得出上述的TQM定义。
在上述的TQM定义中，质量可以解释成完全满足顾客明确的和潜在的要求，这是一个比较核心的说法。
从这个说法当中已经派生出了几个很有名的质量定义。
这些定义包括：
“产品或服务满足规定或潜在需要的特征和特性的总和”（ISO，1994年）、“使用适宜”（朱兰Juran,1988年）和“符合要求”（克罗斯比Crosby，1979年）。
值得指出的是，在所有定义中，满足顾客的要求和期望是它们的核心内容。
因此，对于公司来说，在产品和服务周期开发的早期阶段，识别出顾客的需要就变成了一项命令。
1992年克罗斯比拓宽了他的质量定义，加进了整体性的概念。
这个定义就是：
质量的涵义是让每个人做他们已经同意做的事，并且一次成功。
质量是组织的支架结构，财政是组织的营养物品，这两者的关联是组织的灵魂。
一些日本公司发现“符合标准”这个定义对反映了质量的实际涵义太狭窄，因此他们已经开始使用一个更新的质量定义，那就是：
让顾客感到超常地满意。
二、为什么需要实施TQM
全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维修质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。
全面质量管理就是从消费者完全满意角度出发，企业各部门综合进行开发，保持、改进质量的努力，以便最经济地进行生产和服务的有效体系。
意义：
1）提高产品质量；2）改善产品设计；3）加速生产流程；4）鼓舞员工的士气和增强质量意识；5）改进产品售后服务；6）提高市场的接受程度；7）降低经营质量成本；8）减少经营亏损；9）降低现场维修成本；10）减少责任事故。
范围：
全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。
全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。
TQM的基础：
1）系统工程与管理（系统工程）；2）完善的技术方法（控制工程）；3）有效的人际关系（行为工程）。
TQM的工作内容：
1）新设计的控制；2）进厂材料的控制；3）产品的控制；4）专题研究。
质量当中有一个有趣的靠经验估计的法则，被称作“1—10—100法则”。
如果一个人生产出了一个不合格品，然后马上把它纠正过来，那么纠正工作所花的时间跟制造工作所花的时间是相同的。
如果此不良品跑到他的内部顾客手里，如果他再想修正的话，这个修正工作将是生产这个产品10倍以上的劳动力。
更不幸的是，假若这个产品已经跑到外部顾客的手里，然后为了更正这个错误和随后的恶劣影响，他必须付出100倍的劳动。
因此，质量对生存下去来说是必须的。
在质量方面，克罗斯比和黑格斯（Hakes）也有一个有趣的发现。
克罗斯比发现不合格品出现之后，有些公司不是了解过程和消除产生错误的原因，而是集中精力设计一些更大的和更好的试验来挑出坏的零部件及保存好的零部件。
他估计制造业公司浪费了大约25％的总收益在做错事和返工上。
黑格斯也发现了一些质量问题。
他指出，在他们的产品和服务当中，有些公司常常检查出不合格品和错误之后，就庆祝他们采取了补救和纠正措施。
他们不断地做这些扑火式的补救工作，并且日复一日、月复一月、年复一年地不顾一切地纠正同一个问题。
黑格斯还发现，所有的质量大师都相信，80％以上的质量问题是由管理层引起的，而直接由工人所引起的问题少于20％。
三、全面质量管理的基本思想
所谓全面质量管理，就是企业全体人员及各个部门同心协力，把经营管理、专业技术、数量统计方法和思想教育结合起来，建立起产品的研究与开发、设计、生产作业、服务等全过程的质量体系，从而有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，提供符合规定要求和用户期望的产品和服务。
全面质量管理的基本思想可用下面几句话来概括：
1、全面的质量概念。
质量不光是产品的技术性能，还包括服务质量和成本质量（价格要低廉）；质量由设计质量、制造质量、使用质量、维护质量等多种因素构成；质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的。
2、全过程质量管理。
其范围是产品质量产生、形成和实现的全过程，包括市场调查、研究、开发、设计、制造、检验、运输、储存、销售、安装、使用和维护等多个环节和整个过程的质量管理。
3、全员参与的质量管理。
调动企业所有人员的积极性和创造性，使每一个人都参加到质量管理工作中来。
4、全企业质量管理。
企业各管理层次都有明确的质量管理活动内容，产品质量职能分散在企业各有关部门，形成一个有机体系。
5、运用一切现代管理技术和管理方法。
美国著名质量管理专家戴明曾提出：
在生产过程中，造成质量问题的原因只有10%～15%来自工人，而85%～90%是企业内部在管理上有问题。
由此可见，质量不仅仅取决于加工这一环节，也不只是局限于加工产品的工人，而是涉及到企业各个部门、各类人员。
所以说，质量的保证要通过全面质量管理（TQM）来实现。
----摘自《生产与运作管理》（刘丽文著）p448
四、全面质量管理的基本要求
建立质量保证体系是全面质量管理的基本要求。
推行全面质量管理，必须建立起一个完善的高效率的质量保证体系。
企业要想既提高客户对产品质量的满意程度，又有效地降低成本，就必须建立起一个明确的、结构完善的体系，用来标识、记录、协调和维持在企业的全部生产经营过程中，为确保产品质量进行的全部关键性活动。
质量保证体系，用文件的形式明确质量管理的组织结构，落实质量管理职责，规定质量管理程序，控制质量管理过程，有效分配人力、物力及信息资源，使企业的各项质量管理工作相互协作，互相促进，形成完整的质量管理网络。
质量保证体系是一个系统，在这个系统中不仅需要企业各个阶层各个部门为提高产品质量采取行动，更需要互相协作，共同发挥作用。
因为只有这样，才能把全面质量管理落实到实处，为客户提供高质量的产品和服务。
建立企业的质量保证体系应从各种角度去考虑。
从过程方面考虑，要建立设计、生产、销售及售后服务的质量保证体系；从部门方面考虑，要建立全厂的、车间的、工段的、班组的质量保证体系；从职能方面考虑，则要建立质量教育系统、标准化系统、质量信息反馈系统、计量检定系统、质量监督系统及组织保证系统等。
建立和健全质量保证体系还必须做到加强统一领导，严格贯彻质量责任制、制定质量方针、确定质量目标、编制质量计划，并做好加强质量教育、推行QC小组、贯彻标准化、抓好计量工作、质量情报工作等基础工作。
----摘自《生产与运作管理》（蒋贵善著）p298
五、全面质量管理基本工作法
PDCA循环工作法是全面质量管理的基本工作法。
该工作法用四个阶段、八个步骤来展示反复循环的工作程序：
（1）计划阶段（Plan）
●找出质量存在问题
●找出质量问题的原因
●找出主要原因
●根据主要原因，制定解决对策。
（2）实施阶段（Do）：
按制定的解决对策认真付诸实施。
（3）检查阶段（Check）：
调查分析对策在执存中的效果。
（4）处理阶段（Action）：
--总结执行对策中成功的经验，并整理为标准巩固；
--执行对策中不成功或遗留问题转下了个PDCA循环解决。
PDcA循环对全企业可划大圈循环，对各部门、各车间班可在大圈循环中又有各自范围的小圈循环，形成大圈套小圈。
PDCA每循环一次，质量提高一步；不断循环则质量不断提高。
第二章TQM大师的思想
根据《牛津词典》的解释，“大师”就是指“受人尊敬和具有影响力的教师和权威”。
另外，这些质量大师还是一个具有领袖气质的人。
他们在质量方面的概念和达到质量的方法已经对我们的工商界和生活产生了重大的和持久的影响。
任何一个质量大师都不可能解决所有的问题，但每一个质量大师都会给出一个独特的思想来增加我们解决质量问题的知识。
一、W．爱德华·戴明（W．EdwardsDeming）
一）PDCA循环
戴明博土可能是最为著名的质量大师。
戴明鼓励日本人用系统的方法来解决问题，后来这套方法被称为戴明循环，或者计划—实施—检查—行动循环（PDCA）。
后来戴明把检查（CHECK）改成了研究（STUDY）。
因为研究这个词更精确地反映了实际的意义。
因此，戴明循环又有另外一个新的缩写词，也就是PDSA循环。
二）戴明的十四要点（戴明学说的14点概要）
在20世纪80年代后期，戴明的思想可称为通过积极合作进行管理。
他谈到一种新气候——组织文化。
他的新气候概念包括三个要素：
1）工作愉快；2）革新；3）合作。
他曾把这种新气候称为“赢、赢”情形，而不是竞争产生的我赢你输的态度。
80年代戴明在美国所举办的研讨会中，提出了全面转换西方管理模式的必要性。
他提出管理的十四要点（戴明，1989）就是为了帮助人们理解和实施必需的管理方式转变。
戴明说，采用和实施他的十四点建议，就表明管理者已打算继续把生意做下去。
这十要点可适用于各种规模的组织，适用于服务业及制造业的各种组织：
1、下定永久改进产品和服务的决心。
戴明为公司的任务提供了一个全新的定义；赚钱的最好方式就是通过改革、探索、研究、持久地改进和维护来管理企业和提供就业机会。
2、采用新的哲学，在新经济时代，管理者必须领导企业变成一个善于学习的组织，而且我们还需要一种新的信息，那就是错误和否定主义是不可能被接受的。
3、停止依靠大规模地检验。
通过制造高质量的产品而消除大规模检验的必要性。
4、结束仅仅靠价钱做生意的方法。
相反，企业应尽量地把总成本降低到最低程度，而且力争成为顾客的唯一供方。
5、持之以恒地改进生产和服务体系，改进工作不是一次就能完成的工作。
管理者应有责任不断地寻求机会来减少废品和提高质量。
6、实施培训。
在绝大多数情况下，工人是向那些从未受过正规培训的工人那里学习如何完成工作的。
有人强迫他们遵守那些并不明智的工作指导。
这些工人做不好他们自己的工作，就是因为没有人告诉他们，如何把工作做好。
7、进行指导。
主管的工作既不是叫工人如何做事，也不是惩罚工人，而是引导工人完成工作。
主管的领导工作内容包括帮助工人把工作做得最好，并且通过客观的方法来学习如何把工作做得更好。
8、驱走恐惧感。
很多雇员都害怕提出问题或坚持自己的观点，甚至在他们不明白他们自己工作的性质和什么是正确的，什么是错误的时候也是如此。
他们继续按照错误的方法来进行他们的工作，或者完全不做工作。
由于恐惧造成的经济损失是相当惊人的。
为了保证获得更好的质量和较高的生产力，有必要让人们感到很安全。
唯一愚不可及的问题就是“从来没有被人问过的问题”。
9、消除部门之间的障碍。
通常一个公司的各个部门之间或者各个单位之间都有竞争现象存在，并且彼此的目标也会相互冲突。
这些部门或单位不是作为一个团体来工作。
因此他们就不能解决问题或者预见问题，更为恶劣的是一个部门的目标可能会给另一个单位的目标造成麻烦。
10、取消为雇员设置的口号、箴言和数字目标。
这些东西从来不可能帮助任何人完成一项更好的工作，让工人制定他们自己的口号，然后他们才会努力去实施他们的口号所宣传的内容。
11、消灭数字目标和工作标准。
数字，考虑的只是数目，而非质量或方法。
这些东西常常可以保证工作效率低下，高昂的成本。
有些人为了保住自己的工作，往往会不惜一切代价来达到数字目标，甚至还会给公司造成损害。
12、消除以工作技艺为自豪的障碍。
谁都希望把工作做好。
而当工作做不好时，又会感到气馁。
但在很多种情况下，由于主管的错误指导、不良的设备和劣质的物料而阻碍了达到良好工作表现的愿望。
这些障碍必须予以清除。
13、制定和实施一个生气勃勃的教育计划。
管理者和工人都应该就新知识和理解能力方面接受教育。
包括协同工作和统计技术等等。
14、采取行动来完成转变。
要做到这一点，将需要有一个特别的高级管理者来制定一个实施组织的质量方针的行动计划。
工人不可能自己进行任何转变。
各个经理也是一样。
公司里面的绝大多数人都应该理解以上十四点内容。
戴明十四要点也有人总结为：
1、设立坚定不移的目标。
2、不断改进生产和服务的各个系统。
3、取消量化目标和定额。
4、去除恐惧感。
5、设立领导制。
6、终止以金钱为主的奖励措施。
7、打破部门之间的壁垒（消除部门之间的障碍）。
8、实行在岗培训。
9、取消每年一度的打分或评定制度。
10、制定强有力的教育和自我完善计划。
11、抛开口号和劝诫。
12、不再依赖大量检查。
13、采用“不能容忍低质量”的新哲学。
14、在最高管理层创立实现转变的组织结构。
三）戴明的深刻知识体系
戴明于1993年12月去世之前，把自己70多年来的理想和经验总结为《深刻的知识体系》（1993年）。
《深刻的知识体系》包括四个相关的方面。
1.重视系统
这一点强调经理必须明白职能分工和活动之间的关系。
每一个人都应理解组织的长期目的；每一个人都能赢，包括雇员、股东、顾客、供应商和环境。
如果组织达不到这个目的，那么就会使体系里面的每个人遭受损失。
然而，毫无疑问，使得分体系保持最优化，要比将整个体系保持最优化要容易。
但是这要付出昂贵的代价：
这种做法给人一个改进的印象。
可实际上却阻碍了真正的进步。
一部分的最优化对其他部分有害。
因此，总体看来，这种改变弊大于利。
2.统计理论知识
统计理论知识包括变异、过程能力、控制图、人际关系和损失函数。
为了完成有效的领导和进行协同工作，必须充分理解这些知识。
首先，导致变异的原因有两种。
一种是特殊原因，一种是普通原因。
产品、过程或服务当中的变异的特殊原因是指那些阻碍产品性能保持一致性的因素。
这些特殊原因一般很容易发现，也很容易地识别出。
另一方面，当特殊原因被消除后，普通原因就会显示出来。
普通原因的产生常常是在于设计或过程和体系的运作。
普通原因可能被操作工人识别出来，但只有管理者才能够消除普通原因。
戴明认为，缺乏对变异的理解，并混淆这两种变异的管理人员实际上会把事情变得更糟糕。
戴明还估计管理者应该为98％以上的潜在改进的工作负责。
许多损失常常是未料到的或是没有认识到，甚至都没有被怀疑过。
有两种错误会导致严重的损失：
第一种错误是对于任何一个故障、投诉、错误、停工、事故或缺陷，实际上是由普通原因导致的随机变异，而我们却把它看成特殊原因造成的结果；第二种错误是把由于特殊原因而造成的故障、投诉、错误、停工、事故或缺陷看作是由普通原因造成的。
3.知识理论
所有计划都要求以过去的经验为基础来进行预测。
如果对某种理论还未理解的话，那么我们就不可能让一个成功的例子再成功地显示一遍。
从概念上来说，在不稳定的体系里面是不可能进行预测的。
而在一个稳定的体系里面，预测结果是通过控制界限所表现出来的。
当我们要寻找最好的状况时，在这两种情形之下，其过去和将来都会有显著的区别。
对测试或实验数据的分析，解释就是一种预测。
这种预测能力的高低将取决于我们对主题物质的知识了解了多少，而不仅仅是统计理论。
理论可以产生预测。
没有预测，经验和榜样不会给我们任何启示。
如果我们还不理解有关理论就想把一个成功的事再做一遍，那么常常会造成灾难。
它对其他人来说或在其他地点而言，是一种比较优秀的做法；然而对我们来说，可能是一种破坏性的做法。
运作目的是把可传授的意念转换成概念。
为了测量和判断某事，我们必须清晰地知道应该使用何种程序。
我们还需要一个毫不含糊的决策规则来告诉我们如何对所获得的结果采取行动。
交流和洽谈（顾客和供方之间的、管理者和工会之间的、国家之间的）需要运作目的的最优化。
没有任何一个事实是以经验观察为基础的。
任何两个人对了解某个事件什么方面是重要的，进而对已发生的事情应记录些什么，都会有不同的看法。
在这种情况下，“抓住事实！
”就变得毫无意义。
4.心理学知识
我们有必要了解人们的相互影响。
领导者必须发挥人们的特点使系统最优化。
每个人都有内在的动力，想把很多事情做成功。
职业当中的外部动力可能会抵消个人的内部动力。
这些包括加薪和工作表现评定。
而这种作法使得工作和学习毫无乐趣可言。
为了革新，改进工作、乐于工作和乐于学习，我们必须依靠人的内在动力。
我们也必须避免过头的判断。
过头的判断来源于错误的奖励体系，过头的判断来源于外部动力。
这种作法可能是用金钱奖励某人或者为某人纯粹出于快乐的自我满足而做出的一些行动和成绩进行奖励。
这种做法只会让人不继续做好工作，人们也会失去对追求的兴趣。
他也许永远不会再做一次。
不懂得怎样利用人类内在动力的经理常常用金钱这个奖励方法。
戴明常常强调：
有必要再创我们天生的渴望学习的欲望。
小孩子学习他们的母语和了解周围的世界的时候，并没有得到金钱、受到恐吓、分等级及判分数。
1955年英国戴明研究会的创始者亨利R．里夫（HenryR.Neave）博士在纪念戴明的第一本专集《其人其语》中指出：
我的最终想法就是戴明博士尽管有辉煌的成绩，丰富的知识，较强的理解能力和宝贵的经验，然而他仍然极谦虚地向所有人学习任何知识。
那么，我们这些人还有什么理由可以停止学习呢？
二、约瑟夫M.朱兰（JosephM.juran）
1951年朱兰的第一本著作《质量控制手册》出版了，这本书给他带来了国际性的声望。
朱兰博士创造了质量三步曲这个概念。
质量三步曲是质量策划、质量改进和质量控制。
作为公司范围内的策略性质量策划的三个方面，在朱兰的《质量策划路线图》一书中进一步又分成了如下几个关键要素：
质量策划：
1）识别出公司的顾客。
2）判断顾客的需要。
3）把客户的需要变成我们的语言。
4）开发出可以适合顾客需要的产品。
5）使产品的特征最优化，以满足客户的需要和我们的需要。
质量改进：
6）开发一个能生产该产品的过程。
7）使此过程最优化。
质量控制：
8）证明此过程可在工作条件下生产该产品。
9）把此过程转换成生产工作。
朱兰考虑的不仅仅是最终顾客，他还识别出其它的外部的和内部的顾客。
他的质量概念就是组织里面的每一个人必须考虑生产工作流程各个阶段的中间产品的适用性。
他通过质量螺旋（1988年）解释了内部顾客的涵义：
即顾客→产品开发→生产→营销→顾客→进一步的产品开发等等。
朱兰的著作强调必须有专门的知识和工具才能成功地执行质量职能。
他还强调在所有的职能中，都需要有持久的顾客意识。
朱兰博士发现：
20世纪80年代早期所出现的质量危机而进行的提高质量意识的广泛活动并没有改变各个组织对待质量的态度。
虽然质量意识有所提高，但却很少能导致一次成功的行为。
朱兰认为此次活动的失败是由于该运动缺乏策划和实际行动的结果。
“质量意识宣传运动应该由90％的实际行动和10％的劝告组成。
而不是相反”（1988年）。
三、菲利浦.克罗斯比（PhilipCrosby）
1979年，克罗斯比出版了一本畅销书，题目叫作《质量是免费的》（QualityisFree）。
1984年，他出版了他的第二本畅销书——《质量没有眼泪》。
他的其他著作还有《达成目标的艺术》、《而不仅仅是这些》、《外国成功的组织和大公司》及《成为一个管理人员的艺术》等。
克罗斯比的名字与“一次成功”和“零缺陷”这两个概念紧密相联。
他把传统的质量控制和可接受的质量限度以及对不符合标准的产品的特许接受看作是一种失败，而不是对成功的保证。
因此，他把质量定义为：
符合公司直接根据顾客的需要而自己确定的产品要求。
克罗斯比认为，因为绝大多数公司都有允许存在偏离规定要求的组织和体系，所以制造业的公司大约把收益的20％浪费在做错事和反复做错事上。
克罗斯比认为工人不应为低劣的质量承担主要责任。
他说实际上管理者要为低劣的质量负主要责任。
按照克罗斯比的质量管理方法：
管理者对质量确定了基调，而工人只需以他们为榜样就行了。
如果工人遇到了操作方面的困难，就应报告给管理者，高层管理者就应采取行动。
零缺陷意味着公司的目的是“一次成功”。
这个概念并不是说不允许出现错误，而是鼓励每个人进行不断地改进。
按照克罗斯比的方法，质量改进的言论是通过在公司内培养一批质量专家来传播。
由于克罗斯比认为高层管理者应对质量负完全的责任，所以他特别强调从上到下的质量改进方法。
克罗斯比方法的最终目标就是培训所有的职员，并向他们提供质量改进的工具，并在质量活动的各个方面使用预防管理的基本原则。
使用克罗斯比的方法时，要把所执行的所有工作看作是达到某一理想结果而进行的一个过程或一系列行动。
该过程模式可用来确保明确的要求已被规定，而且为供方和顾客所理解。
克罗斯比认为，由于工作大纲表示的是一个暂时
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