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实训题库

一、名词解释（2×4=8分）

人力资源管理

人力资源管理——指的是为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，并对所获得的人力资源所进行的整合、调控及开发，并给予他们报偿以有效地开发和利用之的管理活动过程。

人力资源规划

人力资源规划——人力资源计划是为了实现企业的战略目标，根据企业目前的人力资源状况，为满足未来一段时间内企业的人力资源的质量和数量的需要，在引进、保持、利用、开发、流出人力资源等方面工作的预测和相关事宜。

二、判断题（1.5×10=15分）

2．行为锚定评分法是职务评价的一种方法。

（×）

3．直接上级、同级、自身、直接下级、外部专家等均可充当考绩的实施者。

（√）

6．可以认为是的首项职能，而的基础是工作分析。

（√）

7．留任率高可减少招聘、甄选、培训等费用，因而留任率应越高越好。

（×）

1/43

8．人力资源是指企业内外能推动企业发展的具有劳动能力的人的总和，这里劳动能力包括智力和体力。

（√）

9．硬按“两头小，中间大”的正态规律来下考绩结果，或来个一视同仁，都评个“中”等，这些现象反映了考绩中的调和主义和平均主义。

（√）

10．录用比为录用人数/应聘人数，因而该比值越小，则相对来说，反映录用者的素质越高。

（√）

1．适龄就业人口、未成年人口和就学人口构成就业人口的总体。

（错）

2．一般说来，职务分析包括两个方面的内容：

确定工作的具体特征；找出工作对任职人员的各种要求。

前者称为任职说明，后者称为工作描述。

（错）

3．团队工作方式的日益普遍使得培训更显必要。

（对）

4．由于高层管理人员经验丰富，并且他们很忙，所以他们不需要培训。

（错）

5．企业的培训费用构成企业的一部分成本。

对其应控制和节约。

（错）

6．行为层次是培训效果测定的最高层次。

（错）

2/43

7．传统人事管理是以事为中心，而现代人力资源管理则以人为中心。

（对）

8．在人力资源管理中，人力资源计划和工作分析为员工招聘提出了数量和质量要求。

（对）

9．在工作分析中，关于以人员为导向的分析要研究每一职务的任职者应该具有的基本任职条件，它确定的是担任该职务的人员应该具有的在能力、知识、经验等方面的最低条件.（对）

10．现代招聘是员工与组织之间的相互选择过程，即是一个相互选择过程。

（对）

1．通常把所需知识技能及所使用的工具类似的一组任务和责任视做同类职务，从而形成同一职务、多个职位的情况，即一职（务）多职（位）。

（对）

2．对于发达国家来说，其资本资源较为丰富，所以其经济增长应继续充分依赖于资本资源增长和利用。

（错）

3．在关键绩效指标的确定中，如果指标不能数量化就行为化，如果不能行为化，则心理化（错）

4．人力资源的数量对质量的替代性较强，质量对数量的替代作用较差，有时甚至不能替代。

（错）

5．企业的培训费用构成企业的一部分成本。

对其应控制和节约。

（错）

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6．行为层次是培训效果测定的最高层次。

（错）

7．传统人事管理是以事为中心，而现代人力资源管理则以人为中心。

（对）

8．在人力资源管理中，人力资源计划和工作分析为员工招聘提出了数量和质量要求。

（对）

9．在工作分析中，关于以人员为导向的分析要研究每一职务的任职者应该具有的基本任职条件，它确定的是担任该职务的人员应该具有的在能力、知识、经验等方面的最低条件。

（对）

10．员工的绩效常常是一成不变的（错）

三、简答题（10×3=30分）

1．人力资源管理有哪些基本功能？

人力资源管理有如下基本功能：

一是获取功能。

为了实现企业的战略目标，人力资源管理部门要根据企业结构和战略目标，确定职务说明书与员工素质要求，制定与企业目标相适应的人力资源需求与供给计划，并根据人力资源的供需计划开展招聘、考核、选拔、录用与配置等工作，这是进行人力资源管理的第一步，所以本项功能具体包括人力资源规划、招聘和录用。

二是整合功能。

现代人力资源管理所具有的协调员工与企业间、员工与员工间的关系，使员工的个人认知和个人行为同化到组织4/43

的理念和规范中去，同时员工间和睦相处、协调共事，取得群体认同的管理功能即为人力资源管理的融合功能。

它具体包括以下内容：

①

组织同化，即个人价值观趋同于组织理念，个人行为服从于组织规范，使员工对组织认同并产生归属感；②促进群体中人际关系得以和谐，人与组织保持沟通；③矛盾冲突的调解与化解。

三是奖酬（激励和凝聚）功能。

指对员工为组织所作贡献给予相应奖酬的活动过程，具有人力资源管理的激励与凝聚职能，因而是人力资源管理的核心。

其主要内容包括：

对员工绩效进行考评，设立合理的奖酬制度并给予公平合理的工资、奖励和福利。

四是调控功能。

指基于绩效考评对员工实施合理、公平的动态管理过程，如晋升、调动、奖惩、离退、解雇等，它具有控制与调整职能。

五是开发功能。

是人力资源开发与管理的重要职能，包括人力资源数量与质量的开发，其中人力资源质量开发更为重要，它是指对组织内员工素质与技能的培养与提高，和对员工潜能的挖掘发挥，以最大限度地实现员工的个人价值。

2．职务分析的主要内容是什么？

一般来说，职务分析包括两方面内容：

①确定工作的具体特征；②找出工作对任职人员的各种要求。

前者称为职务描述，后者称为任职说明。

5/43

职务描述具体说明了工作的物质特点和环境特点，主要解决工作内容与特征、工作责任与权利、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。

工作描述虽无统一标准，但通常包括以下几个方面：

工作名称、工作活动和工作程序、物理环境、社会环境系、聘用条件、工作点内外的公益服务、文化设施、社会习俗等等。

任职说明也即任职要求，它说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求。

通常包括以下几方面：

一般要求（包括年龄、性别、学历、工作经验）、生理要求（包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度）、心理要求（包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质兴趣爱好、领导能力等）。

3．试述员工招聘的一般程序。

员工招聘包括制定招聘计划、发布招聘信息、接待和甄别应聘人员、发出录用通知书、评价招聘效益等活动环节。

（1）制定招聘计划

根据人力资源计划制定，具体内容包括：

确定本次招聘目的、描述应聘职务和人员的标准和条件、明确招聘对象的来源、确定传播招聘信息的方式、确定组织招聘的人员、确定面试人员、确定招聘时间和新员工进入组织的时间、招聘经费等。

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（2）发布招聘信息

是指利用各种传播工具发布招聘信息，鼓励和吸引人员参加应聘。

在发布招聘信息时主要应注意信息发布的范围、时间，及招聘对象的层次。

（3）应聘者提出申请

应聘者在获取招聘信息后，向招聘单位提出应聘申请。

应聘申请常有两种：

一是信函式；二是直接填写招聘单位应聘申请表（网上填写提交或到单位填写提交）。

应聘者应提供的资料包括：

应聘申请表、个人简历、各种学历的证明包括获得的奖励、证明（复印件）、身份证（复印件）。

（4）接待和甄别应聘人员（也叫员工选拔过程）

其实质是在招聘中对职务申请人的选拔过程，具体又包括如下环节：

审查申请表——初筛——与初筛者面谈、测验——第二次筛选——选中者与主管经理或高级行政管理人员面谈——确定最后合格人选——通知合格入选者作健康检查。

此阶段一定要客观与公正，尽量减少面谈中各种主观因素的干扰。

（5）发出录用通知书

招聘单位与入选者正式签订劳动合同并向其发出录用通知的过程。

通知中通常应写明入选者开始上班的时间、地点和向谁报到。

（6）对招聘活动的评估

对招聘活动作总结和评价，并将有关资料整理归档。

评价指标包括招聘成本核算和录用人员评估两大指标，两大指标下又有各自7/43

的子指标，于是构成了招聘评估的指标体系。

当然以上仅是员工招聘的一般程序，组织宜根据自身实际情况对其中的某些环节进行简化，以提高招聘的效率和效果。

1．绩效的特征、影响因素各是什么？

对考评者相应提出哪些要求？

答：

绩效是员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，具有多因性、多维性与动态性的特点。

其中，多因性指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受技能（S）、激励（M）、环境（E）、机会（O）等主客观多种因素的影响，这一特征相应要求考评者应全面地进行绩效考评；多维性指绩效最终体现在多个维度或方面，如工人的绩效体现在产量指标、质量指标、原材料消耗等方面，这一特征要求沿多个维度或方面去考核员工业绩；动态性指员工的绩效会随着时间的推移而变化，绩效差的可能会改善成好的，好的可能退化成差的，这一特征相应要求考评者不可凭一时印象，而应以动态的观点看待被考评者的绩效。

上述特征中，绩效的多因性反映了绩效的影响因素有技能（S）、激励（M）、环境（E）、机会（O）等多方面。

若用公式形象表达，则可表示为：

（S、O、E、M）其中P为绩效。

即绩效是技能、机会、环境和激励的函数。

其中，技能指员工工作技巧与能力的水平，它取决于个人智力、教育与培训、经历与天赋等个人特点，其中教育培训不仅提高个人技能，还增强个人对实现目标的自信心，从而起到激励作用；机会则具偶然性，但个人技能则会促进偶然性向必然性的转变；环境指企业内部和外部的客观条件，前者如劳动场所、工作性8/43

质、企业组织结构、上下级间的关系，后者如社会政治、经济状况和市场竞争强度等；激励指能调动员工工作积极性的有关方面，激励本身与员工个人的需要结构、个性和价值观等有关，其中需要结构影响最大，因而企业应调查不同员工或同一员工不同阶段的需要结构，以便针对性地、有效地予以激励。

绩效的多因性要求考评者全面地进行考评，绩效的多维性要求考评者从绩效的多个角度进行考评，而绩效的动态性要求考评者用发展的、权变的眼光进行考评，只有这样才能保证考绩客观、准确、公正、公平。

1．请论述人力资源规划的程序。

答：

人力资源规划制定的程序包括：

确立企业的发展战略与目标，调查以收集制定人力资源规划所需要的资料，制定规划，实施、反馈与评估规划。

各步具体为：

（1）确立企业的发展战略与目标

人力资源计划最终目的是确保企业实现经营战略，所以企业人力资源计划只有建立在企业发展战略目标基础之上才是有意义的、有价值的，也才能为企业实现发展战略目标提供人员及其技能的保障，也才能保证企业有效地实施发展战略目标。

（2）调查阶段

主要调查制定人力资源计划所需要的信息资料，具体包括：

影响企业外部人力资源供需的各种因素；企业内部人力资源供需和利用情况。

在本阶段，可以充分运用人力资源数据库来进行。

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（3）制定规划阶段

包括制定总体规划、具体业务规划和相应的人事政策。

在制定各项具体业务计划时要全面考虑，注意各项业务计划间的相互关联、相互依赖，而不能分割开来，搞单打一。

（4）规划的实施、评估与反馈

指将人力资源总体规划与各项业务计划付诸实施，并根据实施结果进行人力资源规划评估，并及时将评估结果反馈，以修正人力资源规划。

在整个过程中，需要注意以下几点：

一是人力资源规划工作是个动态工作过程。

由于组织内外诸多不确定因素的存在，使组织战略目标不断变化，因而以实现战略目标为最终目的的人力资源规划也要作相应调整，不断修正。

二是重视人力资源规划的评估，因为规划成功与否来自对它的正确评估，否则则不可能知道规划正确与否，不可能知道其缺陷所在，也就不可能有效地指导组织的人力资源开发与管理。

三是评估结果要及时反馈，以及时修正规划。

2．简述职务分析的步骤和方法。

答：

职务分析的一般步骤包括准备、调查、分析和汇总完成等四个阶段。

准备阶段主要确定职务分析的目标并在此基础上确定所要收集的信息类型、信息形式、收集方法、收集者。

其中，应根据职务分10/43

析的目标来确定信息重点；信息收集方法包括观察法、面谈法、与专家进行的技术会议、问卷、工作日记法、关键事件记录、设备设计信息、工作活动记录等；信息收集者可以是组织内部或外部的咨询员、职务分析专家，还可以是管理者和工作的承担者。

调查阶段实质上是一个收集信息的过程，一般针对工作和人员两个方面展开。

针对工作本身主要对某项职务应承担的工作的各个构成因素进行调查、分析，确定和描述该职务的工作性质、内容、任务和环境条件，同时还要研究一个职务的具体工作活动，考察与这个工作有关的所有方面，明确此职务工作本身的特点；针对人员的调查主要是研究每一职务的任职者所应该具有的基本任职条件，它解决什么样的人可以从事这项工作。

分析阶段的主要任务是对前阶段围绕工作和人员所作的调查进行深入全面的总结分析。

汇总完成阶段的任务就是根据工作分析规范和信息编制“职务描述书”与“任职说明书”。

具体工作如下：

（1）根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“职务描述书”与“任职说明书”；

（2）将草拟的“职务描述书”与“任职说明书”与实际工作对比；

（3）根据对比结果决定是否修正和如何修正，甚至是否需要进行再次调查研究；

（4）若需要，则重复2—3步工作，尤其是特别重要的岗位，可能对“两书”作多次修订；

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（5）形成最终职务分析的“职务描述书”与“任职说明书”；

（6）将“两书”运用于实际工作中，并收集运用的反馈信息，以不断完善“两书”；

（7）对工作分析的工作本身进行总结评估，并将“两书”归档保存，为今后的工作分析提供借鉴和信息基础。

“职务描述书”与“任职说明书”是职务分析活动的结果表现形式，因而是衡量职务分析成效的标准之一。

职务分析的主要方法有面谈法、观察法和结构问卷调查法。

观察法是指分析人员借用人的感觉器官、观察仪器或计算机辅助系统实地观察、描述员工的实际工作活动过程，并用文字、图表和流程图等形式记录、分析和表现有关数据。

面谈法是由职务分析人员通过与有关人员或小组进行面对面的交谈，获取与职务有关的信息，包括个人访谈法和小组访谈法，这种方法能提供标准与非标准工作信息，也能提供身体和精神方面的信息。

面谈分准备、开局、过程控制和结束四个阶段。

问卷调查法是以问卷形式调查工作的任务和职责。

所运用的问卷分结构性问卷和非结构性问卷。

前者是对某工作任务与职责的大量描述，由被调查者直接在问卷中选择与判断即可；后者是事先不提供任何有关某工作的任务与职责的描述，而是由被调查的员工结合平时工作体12/43

会说明填写，因而，非结构性问卷的作答较结构性问卷困难；一般调查问卷介于两者之间，即既有结构性问句，也有非结构性问句。

3．简述员工招聘的工作程序，招聘员工的来源及其主要方式。

答：

员工招聘的一般工作程序包括制定招聘计划、发布招聘信息、接待和甄别应聘人员、发出录用通知书、评价招聘效益等活动环节。

（1）制定招聘计划

根据人力资源计划制定，具体包括：

确定本次招聘目的、描述应聘职务和人员的标准和条件、明确招聘对象的来源、确定传播招聘信息的方式、确定招聘的组织人员、确定参与面试的人员、确定招聘的时间和新员工进入组织的时间、确定招聘经费预算等。

（2）发布招聘信息

是指利用各种传播工具发布招聘信息，鼓励和吸引人员参加应聘；发布时应注意信息发布的范围、时间，及招聘对象的层次。

（3）应聘者提出申请

应聘者在获取招聘信息后，向招聘单位提出应聘申请。

应聘申请常有两种：

信函申请，直接填写招聘单位应聘申请表申请（网上填写提交或到单位填写提交）。

应聘者应提供的资料包括：

应聘申请表、个人简历、各种学历的证明包括获得的奖励、证明（复印件）、身份证（复印件）。

（4）接待和甄别应聘人员（也叫员工选拔过程）

其实质是对职务申请人的选拔过程，具体又包括如下环节：

13/43

审查申请表——初筛——与初筛者面谈、测验——第二次筛选——选中者与主管经理或高级行政管理人员面谈——确定最后合格人选——通知合格入选者作健康检查。

此阶段一定要客观与公正，尽量减少面谈中各种主观因素的干扰。

（5）发出录用通知书

招聘单位与入选者正式签订劳动合同并向入选者发出上班试用通知书。

通知中通常应写明入选者开始上班的时间、地点与如何报到等事项。

（6）对招聘活动的评估

对招聘活动作总结和评价，并将有关资料整理归档。

招聘活动评价指标包括招聘成本核算和录用人员评估。

招聘员工的来源有两种：

即来自组织外部的外部招聘和来自于组织内部的内部招聘。

其中，外部招聘的方式主要有招聘广告、网上招聘、企业兼并中的招聘等；内部招聘方式主要有职务海报、口头传播、从公司的人员记录中选择、以业绩为基础的晋升表等，其中常用的是职务招聘海报。

4．绩效考评信度和绩效考评效度的概念，影响考绩的主要因素有哪些？

答：

考绩的信度：

就字面而言即指考绩结果的可相信程度，具体指考绩的一致性（指考绩结果不会因所用考绩方法及考评者的不同而不同）和稳定性（指不长时间段内重复考绩的结果应相同），也即对同14/43

一个被考评者的考评结果应不随考评者、时间、方法的不同而不同。

考绩的效度指考绩所获取的信息与待测评的真正工作绩效间的相关程度，若这种相关程度越高，则考绩的效度也越高。

影响考绩的主要因素有：

（1）考评者的判断

考评者的判断又受考评者个人特点（主要有个性、态度、智力、价值观和情绪与心境等）的影响。

如态度方面，是否视考绩为不必要的累赘（若是，则考绩时就会很马虎）；智力方面，是否对考绩的标准、内容与方法能正确地理解和掌握；情绪与心境方面，若高昂愉快，则考评偏宽，反之，若低沉抑郁，则偏严。

（2）考评者与被考评者的关系

考评者与被考评者间的亲疏关系、过去的恩怨，以及考评者对被考评者的工作情况及职务特点、要求的了解程度，都将影响考绩结果。

（3）所使用的考绩标准与方法

具体包括考绩维度/标准选择的恰当性，各维度间的相关性和全面性，以及考绩维度能否明确、具体地传达给被考评者。

（4）组织对考绩的重视程度及提供的相关条件

具体体现为组织领导对考绩工作的重视与支持；考绩制度的正规性与严肃性；对各级主管干部是否进行过考绩教育与培训；考绩结果是否认真分析并用于人事决策；考绩中是否发扬了民主，让被考评者高度参与；所使用的考绩标准与方法是否与时俱进地作相应调整。

15/43

（5）考评者常见的心理弊病

包括考评者过分注重第一印象、以偏概全、求中庸等心理弊病，这些心理弊病致使出现如晕轮效应、近因效应、平均主义等带来的考绩误差。

纵观来看，以上影响因素总体涉及到主观和客观两个方面，且很难完全消除，因而使得考绩出现了因主、客观因素而产生的考绩误差，其中因主观因素尤其是考评者心理弊病而产生的考绩误差应引起考评者的高度重视，尽力做到事先控制。

下面就主要考绩误差作较系统的分析。

3．简述绩效的概念和性质（7分）

答：

工作绩效的含义：

是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。

对组织而言，绩效是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人而言，绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。

绩效的性质：

多因性、多维性、动态性

4．简述人员培训的主要内容（7分）

答：

①企业文化的培训（包括精神层次、制度层次、物质层次）；

②技能的培训（包括技术技能的培训、人际关系的培训、解决问题能力的培训）；

16/43

③员工态度的培训。

四、计算决策题（15×2=30分）

1．某公司5年后人力资源预算总额是500万元/月，目前每人的平均工资、平均奖金、平均福利分别为1000元/月、200元/月、720元/月；另外每人的平均其他支出是80元/月；且公司计划人力资源成本年均以5%增加。

试预测该公司在5年后的人力资源数量。

答：

本题可直接运用人力资源成本分析预测法来解答。

知相应公式为：

所以三年后公司需要的人力资源数量为：

＝1959（人）

2．某公共会计事务所，有四类人员：

合伙人（P）、经理（M）、高级会计（S）、会计员（J）。

其两年后有关人员流动情况见下表。

要求：

预测2年后该公司四类人员的数量（有关数据请直接填在表上）

流动可能性矩阵（%）

2年后

离职JSMP

17/43

00P400.80

0.20.1M8000.7

0.050.8120S00.05

0.200J1600.15

）现任者应用（去向）矩

J离SMP

P40

80M

120S

160J

年后的

答：

（%）流动可能性矩阵

2年后

MSPJ离职

0.200P400.80目

0.100.7080M0.2

前

0.11200.8S00.050.05

18/43

0.20.65000.15J160

）

现任年后的流动情（即应用矩阵

J离MSP

803200P40

16005680M8

12120S66960

32160J0104024

年后的681104062120

15%1000人，计划以年均2．某公司目前的人力资源数量是

以及员工素质的的速度发展企业，由于技术发展和在企业中的应用，，企业预计人力资源发展速度与企业发展速度可能相差10%普遍提高，则三年后该公司需要多少人力资源数量？

参考答案：

本题直接运用人力资源发展趋势分析预测法来预测公司未

来人力资源的需求量，

公式为：

T]）（－[1+c%

%－（1×故本公司三年后的人力资源数量=1000[+15%10）19/43

×3]＝1150（人）

1．某公司开办了一期电脑技能培训班，受训的员工为30人，为期一周，培训支出为15万元，受训后每位员工一年可为公司多带来15

万的净利润，且培训的效果可持续2年。

请计算公司的培训效益。

答：

15×30×2—15=885万元

2．某公司采用对偶比较法对现有岗位进行评价，其结果如表所示。

工作岗

+B—+0+

+—C—0

+0D—

+E0

0F

合计

最终排序

请先将表中的空白处添齐，并进行数据汇总，再对该六种岗位从低到高进行排序。

答：

20/43

FEBCDA作岗

++++0A+

+++B0

+0C

+0D+

+++E+0

0F

513合315

AEBDCF最终

填出“马尔可夫分．请根据“员工流动可能性矩阵图”中的数据，2

析矩阵图”之“现任者应用矩阵”中的相应数据。

现任者应用矩阵员工流动可能性矩阵图

终