考核实施指导书.docx
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考核实施指导书
绩效考核实施指导书
第一章绩效管理的基本思想
一、绩效管理是对员工在工作岗位上的行为表现和成效进行测量、分析和评价。
绩效考核是充分落实工作目标的有效途径，也是形成客观的人事决策的过程。
二、绩效管理的目的就是要通过对员工完成工作任务的情况（包括质量、数量和完成任务的有效时间）、工作中体现的能力和工作态度三方面进行客观评估来落实对员工奖励、晋升、调动等人事决策，以此逐渐形成员工队伍管理走向长效机制的良性运作轨道，不断提高公司的管理水平、服务产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供给公司保持可持续发展的动力。
第二章绩效考核的原则
一、公司全员接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
二、考评者必须以对工作负责、对公司负责、对员工负责的态度，认真进行考核，考核应以事实为依据。
三、考评定期化与制度化，绩效考核工作在绩效评估委员会直接领导下，在绩效考核小组组织下定期进行，人力资源部是绩效考核制度执行的管理部门。
（1）公司对管理层员工、技术层的考核采用季度考核方法，安全管理及清洁、绿化工采用月考核方法。
（2）考核成绩将作为计算员工的绩效工资的依据。
（3）绩效考核制度作为公司在管理上的一项重要制度，所有部门、管理处、所有员工都要严格遵守执行，不得以敷衍的行为对待考核。
人力资源部将根据现实情况不断对制度修订和完善。
三、公司对员工的考核采用百分制的办法。
重要事件处理参照绩效考核制度中所规定执行。
第三章考核者必掌握的五个环节
一、�绩效管理包括四大步骤：
计划、实施、考核、奖励。
绩效评估是绩效管理的核心。
企业处在不同的发展阶段,绩效评估的内容和作用是不同的
绩效评估从内容上包括三部分：
工作业绩、工作能力和工作态度
二、根据绩效管理的四个步骤考核者需要掌握五个环节
1、第一个环节，设定绩效目标和标准
1.1设定个人绩效目标的原则
要与部门的总体目标的联系；
指标要简单并能被清楚的理解；
可衡量性：
指标是能衡量（工作量）或者能被验证的；
可实施性：
是能采取行动操作并提高绩效的；
可控性：
结果是在个人的职责范围内的；
时限性：
必须有完成任务的时间要求；
可信性：
指标设定在个人能力范围或者是岗位职责所要求的；
整合性：
指标是和整个部门的任务目标联系起来的。
1.2绩效考核中常设目标：
达成性目标：
项目工作计划＼日常工作标准（日常维护）＼工作改善项目。
（定性指标）
成长性目标：
工作数量的增加＼客户拓展率＼市场占有率。
（量化指标）
降低性目标：
客户投诉率＼减少错误率＼成本降低率＼人员流动率＼缺勤率。
（量化指标）
提高性目标：
工作合格率＼客户拜访率＼管理费收缴率＼完成任务的效率（时限、质量）。
（量化指标）
发展性目标：
个人学习和生涯发展＼工作态度和团队精神＼个人情绪控制和价值观念。
（定性指标）
2、第二个环节，绩效观察
设定了绩效的考核标准以后，就要在工作的过程中对员工进行绩效观察，以便做出准确的判断。
如何克服在判断的过程中出现凭感觉、凭印象、主观随意性比较大，极易造成下属不服的现象，应注意以下方面。
2.1、中层管理干部主要是看阶段性目标的达成，执行层的员工主要是关注目标，或者关注过程。
2.2、先设定关键事件，再观察关键事件。
比如创新能力怎么考核呢？
可以先设定关键事件：
假定你能够在考核期内（一个季度中）提出1-2条以上新的工作建议并且获得采纳了，这就算你有创新能力。
2.3、第二个关键要点就是，所谓的关键事件一定要在设定考核标准的时候就要让员工也知道。
你不能把员工蒙在鼓里，到时候你就拿自己设定的这几条来评判他，这种考核就毫无意义了。
2.4、避免在工作过程当中对下属工作的标准随意改变。
这样在考评的时候，很容易出现与先前所定标准不一样造成评价标准误差。
3、第三个环节，绩效考评
对于绩效考核，企业常见的一个现象就是打分有越来越集中的趋势，给大家打的分都差不多，特别好的没有，特别差的也没有，解决这个问题的几种思路。
3.1、强制性分配。
所谓的强制性分配有一个特点，就是按比例分配评价等级，比如5%优秀，65-70%良好，15%一般，10-15%及格，5%不及格，不过这要在部门比较大、人数比较多的单位操作，如果只有5-7个人就没必要一定按此标准法分。
3.2、按职类考核。
细分考核层次。
3.3、职能部门里按绝对标准设定目标，如具体工作内容，完成时间，完成工作的能力、态度，工作时效、工作量等，然后看你达到没有。
目标是否达到是拿考核者给被考核者事先设定的目标达到没有来比，而不是和别人比，别人是否完成任务都不影响最后给你的绩效薪酬（包括奖励）。
4、第四个环节，绩效面谈
谈到绩效面谈大家都觉得流于形式，要解决这个问题，需要注意如下方面：
4.1个人的总结和述职报告：
被考核者先写好个人总结和述职报告。
这个非常重要。
因为这是员工的自我评价，如果他自己的评价与考核者的评价接近的话，那我们跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。
4.2个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理，一般而言可以分为四个部分来写：
第一步，回顾绩效。
先看当初所定的绩效标准是什么。
不要忘记和随意修改当初设定的目标和标准。
第二步，对应着绩效标准描述工作表现。
凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？
我没有要求你勤勤恳恳、任劳任怨，这也不是我的考核目标。
第三步，自我评价。
如果他回顾的这把尺子和我们的是一致的，它对应的这把尺子描述的工作表现和我们又是接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。
第四步，提出改进的计划。
4.3绩效反馈面谈目的
1、考核者的表现达成双方一致的看法；
2、使员工认识到自己的成就和优点；
3、指出员工有待改进的方面；
4、制定绩效改进计划；
5、协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。
4.4面谈时要做到以下几点：
1.清楚地表明面谈的目的；
2.鼓励下属说话；
3.认真倾听；
4.避免对立和冲突；
5.坦诚地指出优点与缺点，而不是含糊不清；
6.以积极的方式结束面谈。
5、第五个环节，绩效改进计划
通过前面四个环节，我们帮助下属找到他的不足，然后把它作为下次考核的标准。
这实际上是一个不断循环的过程。
制定绩效改进计划的前提是在绩效沟通的基础上进行。
5.1绩效沟通的内容
（1）工作进展情况怎么样？
（2）员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行？
（3）如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？
（4）哪些方面的工作进行得好？
哪些方面遇到了困难或障碍？
面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？
（5）管理者可以采取哪些行动来支持员工？
5.2沟通的方式
可以根据不同情境选用以下常用的沟通方式：
书面报告（工作日志、周报、月报、季报、年报）、会议、正式会谈、走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通、非正式的会议等。
第四章考核层次与考核主体
考核层次及考核关系按照集团有关规定分四个层次，分类与考核权重见下表：
考核层次
被考核者
考核者
评分权重
说明
一
单位负责人：
（包括部长、主持工作的副部长、管理处主任、主持工作的管理处副主任；）
分管领导、
常务副总
自评
50%
30%
20%
二
副（部长、主任）、助理
单位负责人、
间接领导、
自评
50%
30%
20%
三
各单位主管
分管领导
单位负责人
自评
50%
30%
20%
1.管理处：
分管领导为分管该业务的副职或助理
2.职能部门单位负责人考评权重80%，自评20%
四
基层员工
主管
单位负责人
60%
40%
职能部门：
单位负责人考评权重80%，自评20%
第五章考核衡量内容说明
一、绩效考核主要衡量评价三个方面：
工作业绩、工作能力、工作态度。
具体衡量内容如下：
1.业绩―――员工在特定时间内完成任务情况，包括完成任务的质量、数量、完成的时效。
2.工作能力―――工作的能力是指员工在完成任务的过程中所采取的工作方式及体现的能力。
包括四个方面：
体能＼知识＼智能＼技能和知识、经验在工作中的运用的有效程度。
体能―――从事工作所需要的反应敏捷性＼耐性＼持久性
知识―――工作所需要的专业知识、岗位知识、工作经验在工作中的运用有效程度。
智能―――员工工作中体现的主要能力包括：
理解分析能力＼判断能力＼业务执行能力＼解决问题的能力＼团队协作能力＼应变能力＼在运用知识和经验解决实际问题的速度和质量的能力
技能―――包括表达能力＼业务流程的操作熟练程度等。
3.工作态度―――员工工作态度主要包括责任心、主动性、团队意识、道德品质、客服意识、协助性、自我学习等方面。
第六章考核等级、分配比例、评价标准
一、考核等级、分配比例说明。
绩效考核等级分五等，评定比例要求如下：
序号
评估成绩
核定等级
定义
分配比例
说明
1
95分（含）以上
优秀
有极高的工作效率。
超过期望标准，有特别突出的贡献和作为
10%
如没有优秀者评出可将此10%归在2项中。
2
90（含）-95
良好
忠于职守，工作效率高
65-75%
1、2项总和不超过75%
3
85（含）-90
一般
达到基本期望标准但仍需要提高
15%
4
80（含）-85
及格
需要多努力才能达到期望标准，有改进空间
5%-10%
4、5项总和不超过10%
5
80以下
不及格
根本无法达到标准
5%
没有不及格者评出，此5%可归在4项中
三、考核等级与奖惩、建议
考核等级
考核分数
绩效工资
奖惩
建议
A（优秀）
95分以上
绩效工资+绩效奖励工资
一年保持者按相应的工资级差提升一级工资
晋升职务或提升工资级别。
B（良好）
90-95
绩效工资全额
潜在培养人员，保持两年者可建议提升一级工资。
C（一般）
85-90
绩效工资90%
可留岗
D（及格）
80-85
绩效工资50%
一年保持者工资降一级
一年保持者建议降职、降薪、调岗
E（不及格）
80以下
无绩效工资
建议辞退或待岗处理
第七章考核内容及实施步骤
一、考核流程
1、确认目标和要求、工作标准；
2、考核双方沟通决定是否需要调整标准；
3、制定和调整考核标准、评价标准；
4、填写年度绩效和约、填写绩效考核表；
5、实施考核（考核管理过程、收集整理考核依据）；
6、综合评价，确定结果；
7、根据考核结果，与员工进行绩效面谈与分析；
8、对员工进行规划、培训、激励等改进措施；并将改进项目加入到下期的考核目标中。
9、汇总结果（汇总结果表），整理上报人力资源部。
人力资源部根据考核结果计算绩效工资和奖惩。
二、《年度绩效和约》的签定：
1、单位负责人在签定本单位《年度目标任务书》后，于3月1日前，围绕着本单位的年度目标任务，参照下属员工的工作职责和所分配的工作任务，并考虑到下属员工的能力与水平，在与下属员工充分沟通的基础上，共同确定下属员工本年度、各季度的绩效目标和工作任务，并签订《年度绩效和约》。
2、下达工作任务的主要依据是工作内容、职责和工作目标、标准。
《绩效和约》明确界定下属员工的主要工作内容、职责、绩效目标（工作任务）、工作标准、所占权重、潜在障碍、所需资源与支持等内容，其中，绩效目标（工作任务）应注重质量、数量、时间、成本等要素。
《工作任务书》格式详见附表一。
3、考核者与被被考核者之间需要在对被考核者绩效目标的期望问题上达成共识，在共识的基础上，被考核者对自己的绩效目标作出承诺。
三、绩效考核表的应用
根据所签定的《年度绩效和约》的具体要求，每季度初填写〈季度绩效考核表〉（附表二）中的绩效目标、详细目标内容、权重三项内容，并交人力资源部门审核。
季度末考评时间，人力资源部下发绩效考评表，由考核者进行考评并确定考核结果填表，统计分数，并将结果报人力资源部进行绩效工资的核算。
四、收集绩效信息
绩效评估是根据考核者平时在工作考核期间内收集和记录员工的工作绩效信息为基础进行的。
4.1考核者收集信息的目的是：
1、提供绩效评估的事实依据；
2、提供改进绩效的事实依据；
3、发现绩效问题和优秀绩效的原因；
4、在绩效争议中保护公司与当事员工的利益。
4.2收集和记录的绩效信息的内容
1、工作目标或任务完成情况的信息；
2、来自客户积极的和消极的反馈信息；
3、工作绩效突出或优秀的行为表现；
4、绩效有问题的行为表现等。
4.3收集绩效信息的方法
观察法；工作记录法；他人反馈法。
二、工作能力态度考核分数设定
评价项目
评价要点
分数
评价尺度
直属上
级评价
间接上
级评价
A
B
C
D
E
创新能力
在工作中能提出有效的新方法，新方案、新思路、新建议的能力。
4
4
3
2
1
0
执行能力
对工作分配的服从性、总体出勤率、执行公司制度。
执行上级的工作安排和指示的能力，不拖延不抱怨。
4
4
3
2
1
0
主动工作
1.积极主动工作，不推委不推延不敷衍。
2.工作进展和结果主动呈报，主动发现工作中的问题，并提出有效的改进建议和方案，主动调动各方面的资源工作。
3
3.完成工作不需上级督办和他人的协助、指导，独立解决工作中出现的问题的能力。
上级对交付任务的信任度和信心。
4
4
3
2
1
0
责任心
工作认真严格，坚持原则，在主要工作上没有出现疏漏，出现疏漏不推卸责任并能真实汇报并补救。
10
4
3
2
1
0
工作时效
能自己排除一切困难，在规定时间内提前或按时完成领导交代的工作工作计划，不拖拉，不找借口，按质按量完成任务。
4
4
3
2
1
0
评价参考细则：
能力、态度考核标准
一、能力考核标准
创新能力：
A、思维活跃，季度内能提出6次以上有效改进工作方法的新措施和建议，或提出新工作思路或方案。
B、季度内能提出3次以上有效改进工作方法的新措施和建议，或提出新工作思路或方案。
C、季度内能提出2次以上有效改进工作方法的新措施和建议，或提出新工作思路或方案。
D、创新意识差，工作循规蹈矩，唯唯诺诺，少有新意。
季度内只能提出1次有效改进工作方法的新措施和建议，或提出新工作思路或方案。
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