麦肯锡-企业年度规划方法论-().ppt

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一个企业如何做年度规划？

企业年度规划方法论,从哪儿挣钱？

市场在哪儿？

客户是谁？

怎样满足需求？

如何竞争？

企业如何开源？

企业外功,客户导向,地域市场,企业效益最大化,如何挣到钱？

管理好成本-赢利否？

管理好业务-多赢利点？

管理好企业-更多赢利？

管理好未来-持久赢利？

企业如何节流？

企业内功,经营导向,行业/客户,产品/服务,年度规划预算,组织职责,考核绩效管理,年度规划,为什么？

一个企业的战略规划系统,战略目标,核心竞争力,核心流程,职能functions,业务business,客户,产品与服务,赢利模式,组织与文化,控制与激励,资源,业务模式设计,资源保障模式设计,公司年度发展规划模式图,2、竞争力分析,3、主要策略,1、客户需求分析,4、推进计划,5、组织结构与职责,6、财务预算,公司宗旨/使命,市场和客户定位,SWOT分析图,面对挑战的对策,远景发展目标,三年阶段步骤,阶段发展策略,阶段发展目标,三年发展战略路线,本年度发展目标,如何在公司既定目标下作好目标分解和业务规划？

交流提纲,1.业务规划方法论-附件1:

2.实战案例分析-附件4:

销售部门如何做营销规划（实战案例.*）3.交流互动,注释:

*为XX公司年度规划实战案例,只能课堂交流,无法提供文本材料,规划基本流程,第一步：

明确部门宗旨、职责和目标,第二步：

SWOT分析,第三步：

根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：

落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：

确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：

宣贯公司规划纲要提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程明确搭班子/带队伍的主要措施在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算,第一步：

明确企业年度经营目标和部门职责,第二步：

SWOT分析,第三步：

根据部门目标，制定关键策略,第四步：

落实主要策略的关键阶段和关键活动,第五步：

确定部门人员编制、财务和费用预算、考核激励政策,公司宗旨,部门职责,经营目标,S,W,O,T,原因,策略,步骤,关键策略,目标制定,SWOT分析,编制与预算,推进计划,规划基本流程,规划方法变成可以操作的模板,5、竞争力分析,6、主要策略,4、客户需求分析,7、推进计划,8、组织保障及资源需求组织结构及人员编制组织建设业务核心流程落实矩阵管理资源需求,9、财务预算销售收入毛利贡献利润研发投入技服成本,1、宗旨,2、职责,3、目标,评估市场趋势竞争对手分析内部竞争力分析,目标客户需求分析针对目标客户的价值定位,1.针对中国市场（根据S1,W1,O2,T3）2.（根据）3.4.,列出关键里程碑1、X月完成2、X月完成,规划基本流程,第一步：

明确部门宗旨、职责和目标,第二步：

SWOT分析,第三步：

根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：

落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：

确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,宗旨,职责,目标,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：

宣贯公司规划纲要提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程明确搭班子/带队伍的主要措施在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算,第一步：

宗旨、职责,宗旨“部门为什么存在”,职责“部门通过哪些方面的活动实现自身存在的价值”,用一段概括的、基本的、清晰的话来表达部门存在对于公司的核心价值部门的宗旨在一段时期内，通常是稳定不变的，以对部门的思想和行为具有相对持久的引导力和驱动力内容包括所面对的客户、提供的产品和服务（及竞争地域范围等）,概括部门为实现价值所履行的主要活动一般表述为应明确界定与密切相关部门（尤其是曾有职责冲突的部门）的职责界限,案例：

华南大区销售大区的宗旨和职责,宗旨,职责,确保公司各个产品业务在华南市场的销售，树立公司在华南市场的领先形象。

对终端客户：

提供优质便捷的产品与服务；对合作伙伴：

提升运做与盈利能力并促进有效发展；对辖区政府等公共关系：

宣传和塑造公司在区域的品牌和企业形象，营造良好的外部环境；对公司上游部门：

完成大区年度目标体系中的各项指标，承载并贯彻落实公司相关决议、政策，提供有效的实施和信息反馈；对本区员工：

培养合格的本地化人才并造就一支高素质的干部和员工队伍；在推进和实现公司主流文化的基础上，营造有区域特色的文化氛围；,第一个关键问题：

如何设计业务的经营目标（含KPI）,外部内部,产品产品研发质量,供应链采购制造商务,市场企业推广产品推广市场推广渠道销售客户服务,管理经营人员信息情报经营分析,成熟业务成长业务种子业务,盈利能力,运作能力,经营成果,人员资源竞争力,产品类A,产品B,XXXX,产品质量指数,终端客户、渠道合作伙伴,运作指数,内部客户满意度,员工气氛指数,业务目标,经营目标,客户目标,核心竞争力目标,任何公司和业务都要有一个科学的目标体系,公司目标如何分解？

-通过组织保障,公司战略,组织结构,岗位职责,部门宗旨职责,公司目标,部门年度目标,部门季度目标,岗位目标,岗位绩效考核,职责目标层层向下分解,职责目标级级往上实现,部门绩效考核,职责/目标/考核,目标就是要做到什么程度,职责就是要做什么,考核就是评价目标完成情况考核包括：

部门绩效考核个人绩效考核,财务目标,市场目标,关键能力目标,销售收入毛利毛利率：

贡献利润贡献利润率：

销量市场份额市场排名,关键能力是部门为实现上述三方面目标所必须的能力首先各部门需明确关键能力（不要多，但要把握重点）提出关键能力的年度目标,客户满意度目标,直接客户满意度合作伙伴满意度内部合作满意度,各部门应根据公司年度规划工作指导思想确定部门的宗旨、职责和目标,目标按照平衡记分卡四个维度,公司本年度发展目标,销售收入2，6800万元金融行业：

XXX万元；证券行业：

XXX万元信息安全：

XXX万元；企业电子商务：

XXX万元；其他收入：

XXX万元毛利：

万元毛利率：

%；贡献利润：

万元；贡献利润率：

%,财务目标,市场目标,关键能力目标,客户满意度目标,单位：

万元,市场目标,深入了解研究所进入行业的状况，并在进入行业中建立样板工程和示范客户，初步树立在该行业的本公司的专业服务形象。

金融行业：

找准金融IT服务定位，通过兼并/合作，切入金融核心业务，锻造金融行业应用服务的关键能力；证券行业：

通过整合证券SI市场和渠道，初步树立本公司在证券行业主流集成服务商的形象；信息安全：

进入信息安全领域国内市场的前五名，并占据2%的市场份额；企业电子商务：

以LCS为核心，培育为企业客户全面IT服务的体系架构能力，做好1-2个样板和示范工程的战略布点；,公司本年度发展目标,客户满意度目标,初步建立起适合IT专业服务的CS评价和考核激励体系；结合具体项目实施，年内试点2-3个项目的CS评价工作；,公司本年度发展目标,客户满意度目标,初步建立起适合IT专业服务的CS评价和考核激励体系；结合具体项目实施，年内试点2-3个项目的CS评价工作；,公司本年度发展目标,关键能力目标,全面挖掘客户需求，以IT服务为核心从业务、管理和IT三者集成角度整体构架客户全面解决方案的能力；,业务关键能力,业务关键能力目标,企业电子商务和信息安全业务初步形成完整的解决方案（Vision）的能力;金融和证券业务初步探索，培育IT方案的架构能力,IT服务业务的整体市场营销、运作和客户关系能力；,初步建立起IT服务业务的市场运作体系；,面向客户需求和具体项目运作，开发IT专业服务产品的综合开发能力；,企业电子商务业务：

全面应用和实施的集成能力；面向项目的开发能力；（CRM/ERP）信息安全业务：

基本具备产品的二级开发能力,项目综合管理和实施控制能力；,初步建立起项目管理体系培养出版6-8名项目经理（PM）,公司本年度发展目标,关键能力目标,IT专业服务的综合经营核算能力,业务关键能力,业务关键能力目标,初步建立起IT服务业务的运营核算体系建立按事业部/业务组/项目三级核算标准；通过1-2个典型项目的全过程核算，积累核算经验和数据；,业务知识体系的开发建设能力；,初步构架业务知识体系的方法论和知识库；企业电子商务：

（ERP/CRM）方案/项目标准/推广的业务知识信息安全业务：

方案/项目标准/推广的业务知识,面向IT专业服务的人力资源管理能力,初步构架IT服务人才运作管理体系规划并试点IT服务业务职称体系招聘到3-4名行业专家；,公司本年度发展目标,关键能力目标,策略联盟与联盟管理能力,业务关键能力,业务关键能力目标,金融行业的联盟兼并，并有效管理好兼并对象；按证券业务的市场战略构架，寻找证券行业的上游咨询业务的策略合作联盟；初步建立与实施SI的合作模式；,公司本年度发展目标,第二个关键问题：

如何才能制定出正确的目标？

规划基本流程,第一步：

明确部门宗旨、职责和目标,第二步：

SWOT分析,第三步：

根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：

落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：

确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：

宣贯公司规划纲要提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程明确搭班子/带队伍的主要措施在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算,年度规划要点,5、竞争力分析,6、主要策略,4、客户需求分析,7、推进计划,8、组织保障及资源需求组织结构及人员编制组织建设业务核心流程落实矩阵管理资源需求,9、财务预算销售收入毛利贡献利润研发投入技服成本,1、宗旨,2、职责,3、目标,评估市场趋势竞争对手分析内部竞争力分析,目标客户需求分析针对目标客户的价值定位,1.针对中国市场（根据S1,W1,O2,T3）2.（根据）3.4.,列出关键里程碑1、X月完成2、X月完成,由于产业环境（供求、技术、政策等）变化造成的机会由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会机会是客观存在的，对于所有的业者都存在,Strength,Opportunity,Weakness,Threat,内部分析,不利影响,和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势（见内部优劣势分析）,和主要竞争对手相比存在的竞争劣势（见内部优劣势分析）,由于产业环境（供求、技术、政策等）变化造成的威胁由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在,外部分析,有利影响,第二步：

SWOT分析,2-1.重点关注