通用的企业文化变革.doc

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企业文化变革--GE

一、GE企业文化简介

（一）企业文化介绍

1、通用电气的文化精髓：

1）通用永远推崇三个传统，即：

坚持诚信,注重业绩,渴望变革。

2）对变革的承诺：

对于成功的事有成功的事情，但那是过去的成功，通用并不感到满足，而总是从新、从头做起3）大力对人才进行投入，不懈追求更快、更好。

2、企业价值观：

信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。

3、企业经营理念：

竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通。

5、企业战略目标：

经营的业务，在各个市场上，都是独领风骚的，都是最好的

6、企业愿景：

使世界光明

7、企业使命：

以科技及创新改善生活品质

4、企业文化变革的内容：

变革文化之一：

减少工作，做真正该的事

5、韦尔奇在谈到企业领导的"忙碌"与"闲适"时说：

"有人告诉我他一周工作90个小时，我会说：

’你完全错了。

写下20件每周让你忙碌90个小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的--或是可以请人代劳的。

韦尔奇认为，"勤奋"对于成功是必要的，但它只有在"做正确的事"与"必须亲自操作"时才有正面意义。

那么抽出时间与精力后我们该干什么呢？

韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。

“有想法的人就是英雄。

我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的速度将它们扩展到每一个角落。

我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。

只有想明白自己最该做什么，才能提高自己的办事效率；也只有放开那些本不需要自己操心的工作，才能调动别人的工作热情，从而改善整个企业的运转效能。

变革文化之二：

不断超越自我

韦尔奇提出了一个"扩展"的概念。

它的内涵是不断想员工提出似乎过高的要求。

"’扩展’的意念为：

当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己就往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。

"

在通用电气，"扩展性目标，只是一种激励的手段，而并非考核的标准，"年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变因的情况下是否有显著的成长与进步。

当员工遭受挫折时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。

若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。

"

变革文化之三：

更精简、更迅捷、更自信

"精简、迅捷、自信"在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。

一是精简，精简的内涵首先是内心思维的集中。

韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。

这些问题主要涉及我们的过去、现在、和未来，以及对手的过去、现在和未来。

我们不难理解这样做的好处：

扼要的问题使你明白自己真正该化时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。

二是迅捷，韦尔奇坚称：

只有速度足够的企业才能继续生存下去。

他认为，世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。

同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场变化的速度不断加快、产品的生命周期在不断缩短。

而"精简"的目的，正是为了更好地实现"迅捷"。

简明的信息流传得更快，精巧的设计更易大入市场，而扁平的组织则利于更果断地决策。

三是对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，他甚至把"永远自信"列入了美国能够领先于世界的三大法宝之一。

他看到：

迅捷源于精简，精简的基础则是自信。

而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重。

8、

（二）企业文化变革内涵

企业为更好地满足市场需求，围绕企业的关键目标和核心竞争力来设计工作流程，信息化使得企业中的沟通和协调更加充分，组织结构扁平化，管理层级减少。

企业中更多的权利授予基层员工，员工也更多地参与到企业的决策管理中去，尊重和信任成为企业价值观的重要部分。

企业中的管理实践变革，必然带来对传统生活方式的变革挑战，企业文化要随之改变，创造支持变革并使变革维持下来的企业环境。

企业是人的组织，只有企业的价值观和行为方式改变了，企业才能实现真正的变革创新。

二、企业文化变革的重要性

（一）重要性体现

（1）社会大变革时代，经济飞速发展，网络技术的普及，知识信息广泛传播，使得创新和变革活动更加频繁。

全球经济一体化使竞争更加残酷，只有不断变革创新，适应外部环境的变化，才能生存并获取竞争优势。

（2）企业中的管理实践变革，必然带来对传统生活方式的变革挑战，企业文化随之改变，才能创造支持变革并使变革维持下来的企业环境。

企业是人的组织，只有进行对企业的价值观和行为方式的变革，企业才能实现真正的变革创新。

（3）科学技术的飞速发展，对企业的文化管理提出了更高的要求。

过去那种不信任、拘于形式、繁琐、确定边界的文化管理，已经不适应现代文化管理的要求。

企业管理只有建立在企业文化变革这个根基上，才能实现文化管理的现代化。

（二）GE改革前后对比

改革前：

1981年的GE，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在15亿美元左右徘徊。

文化变革迫在眉睫。

改革后：

当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。

韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。

GE变革的20年后，2001年销售额1259亿美元。

改革的重要性从GE改革前后的差别可以一览无遗。

韦尔奇从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。

这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。

韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论：

如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来以免一死。

但是，你将青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。

韦尔奇告诫员王，GE决不能像第二只青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。

三、企业文化变革中问题

（一）

1、员工的心理问题

变革对员工意味着未来的不确定性，与生俱来的对变化的恐惧心理和反抗心理形成的文化惯性阻力。

同时，在变革的过程中，员工易感受到巨大的压力，对自己的前途感到盲目，迷茫。

2、GE文化改革：

重视情感问题与人的潜能

韦尔奇认为，原先的科学管理回避企业中人的情感问题，而人总是带着情感工作的。

韦尔奇努力开发情感潜能的巨大力量，主张要赢得员工的”心”和“脑”，公司员工心往一处想，企业才有凝聚力，大家开动脑筋，人的聪明才智才能发挥出来。

心和脑的潜能都用在企业发展上，人家都来为企业的未来描绘蓝图，为实现企业的目标而努力，企业就无往而不胜。

但另一方面：

在韦尔奇大刀阔斧的对GE的企业文化进行变革时，许多员工因此感受到了巨大的压力。

公司的策略转变为对资产进行重新组合，只保留那些在市场上出类拔萃的下属于公司，达不到这个目标就出售或关闭，同时购进服务性企业（银行、保险公司、无线电公司），发展高科技企业。

许多员工担心他们的业绩达不到公司要求的目标，可能面临着被淘汰和失业。

越是担心越是无法集中于工作，有些人加倍的工作却收效甚微；有些人面对上级感到恐慌。

针对员工在GE企业文化变革时因感受到的巨大压力且为了使全体管理者和员工在公司的改革上达成共识：

采用“自由辩论”的办法来进行各方面、各层次人员的沟通。

韦尔奇认为，真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动。

只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。

GE有一个培训中心，在这里企业员工可以和总裁进行面对面的辩论，也可以抒发不满、提出问题和建议，目的是培养员工自信、坦率和面对现实的勇气。

对于员工提出的问题，主管必须采取行动，组织员工目标小组提出解决方案，到目前已经有20多万人参与了这项活动。

3、GE措施

公司针对心理建设还抓了以下四项工作：

①建立信赖，每个GE人都要坦率直言，不必担心因提意见而影响到自己的前

②赋予员工权力，第一线的员工掌握的信息往往比一些顶头上司更多，公司要求管理者给予第一线工人以更多的权力与责任

③清除不必要的工作，缓解员工过度的负荷；

④建立GE新范例：

把公司塑造成不分彼此的新组织一一消除公司各职能部门的障碍，除去阻碍人们彼此合作的“管理阶层”、“职员”、“工人”之类的标签，铲除公司对外联系的高墙，进一步搞好服务顾客、满足顾客纳工作。

（二）

1、变革的利益获得者持不同意见

企业中的既得利益集团在利益受到损害为维护自身的利益会反对变革。

因此，企业文化的变革会遭遇来自各个层面和各个方向上的阻力。

2、GE文化变革理念

表现为“GE”善于“掌握自己的命运”，善于掌握企业中人的情况和潜能，善于聘用和选拔优秀的管理者，画其核心则是通过领导者言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给公众，争取全体员工的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，得到他们的支持。

（三）

1、对企业文化变革的审慎度不够

企业文化不同于一般的管理制度，可以采取摸着石头过河、实验的方式来进行调整。

反复频繁、盲目地对企业文化进行改变，只能反映出企业仍没有形成统一的思想体系，使企业的文化作用大打折扣。

2、惠普公司极具审慎度的企业文化

惠普公司在长达半个多世纪的经营中，雄厚强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用。

惠普公司提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模；坚持宽松自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作风格。

同时，惠普的文化体系并不是一个僵化的体系，而是一个能适应变化，作出反应的开放的、动态的体系。

惠普的决策者们认为，他们有必要将惠普企业文化中那些核心成分，那些较为稳定的成分与另一些不重要的、容易变化的成分加以区分。

从公司发展的全部过程来看，多年来，公司中基本的核心价值观念是基本稳定的，植根于核心价值观基础之上的经营理念变化并不很大。

变化最大、最明显的是具体的经营策略和某些经营方式。

这些变化虽不是随意的、轻而易举的。

但却是必须的这样就保证了企业文化在变革的过程中不至于进行盲目的调整从而走向误区。

（四）

文化变革持续时间不久。

企业文化的变革需要长时间的酝酿，最少为4年，最长为10年，并不断发展。

缺乏足够的时间进行文化变革，无法改变企业成员的认知和行为，对公司的文化变革没有起到作用。

通用公司的改革持续了5年，成为了企业界的奇迹

（五）

1、文化变革缺乏系统性。

任何组织变革都是一个系统的过程，企业文化的变革尤为重要。

在文化变革中如果不能与其他相关制度进行相应的调整与配合，很容易导致企业文化变革的失败。

2、惠普公司开放而动态的文化体系

惠普的文化体系与其拥有的随机制宜的机制与公司相对稳定的核心价值观相符：

开放、动态的文化体系与机制赖以生存和发挥作用的保证与基石。

惠普高层经理们普遍认为，为保持与市场环境相适应而所作的文化变革产生的根本原因，正是公司企业文化的核心价值。

当各个构成企业的要素发生变化时，“开放、动态”的核心价值观所倡导的尊重领导才能和创新思想就会作出反应，以使企业与外部环境保持协调一致。

韦尔奇眼中现代企业走向成功的三个必备条件：

精简迅捷自信

四、企业文化变革的实施

（一）唤创醒造能信量

1、任对于改革目标的明确性

2、开放的信息政策

3、创造问题意识

4、确保改革计划的可靠性

杰克・韦尔奇说，他们花费了大约十年的时间，来建立坦诚与信任的企业文化，这为实施分层次区别考评及顺利实施六西格玛奠定了坚实的基础。

六西格玛管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。

并且，GE的企业文化向来注重团队建设与协作共进，而信任在其中起到了巨大的推动力。

（二）创建服务于特定目的的信息和交流方式

1、利用交流概念来建立信息网络

2、公司内上下级之间的对话和交