民企步入千亿时代 大块头需要大智慧.docx
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民企步入千亿时代大块头需要大智慧
民企步入千亿时代大块头需要大智慧
对于中国的民营企业而言，千亿是一个“坎”。
从目前来看，进入千亿俱乐部中，仅有联想、沙钢、华为、万科和美的等寥寥几家。
“大，很重要。
因为规模就是杠杆，深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险以及更久的对未来的投入。
”IBM前任董事长郭士纳在他的自传《谁说大象不能跳舞》里说，“这不是大象能否战胜蚂蚁的问题，这是一只大象能否跳舞的问题。
”
是什么让这些民营企业不同于竞争对手，又是什么让它们迈过那道坎，继续舞动庞大身躯？
有限的多元化
“每个企业不尽相同，但能发展壮大形成千亿规模肯定有自己的原因。
”北京大学光华管理学院副院长刘学教授认为，有几点原因是比较相似的：
首先从业务的角度来看，要么业务所在的行业市场规模足够大，而且已经占有了较大的市场份额；要么这些企业业务范围相对宽泛，而不是局限在某个特定的领域。
很多时候，行业选择给了这些企业进入千亿俱乐部的机会，比如钢铁领域、电信领域、家电领域等。
此外，“即使是多元化，这些千亿企业大都也是有限的多元化。
”博斯公司（Booz&Company）大中华区的合伙人徐沪初分析，美的的多元化局限在家电领域，而万向也大都集中在汽车零部件领域。
而深耕国内市场，向海外市场扩张，也是这些企业实现千亿规模的重要因素之一。
更关键的是，虽然这些大集团企业涉及各种业务范围比较宽，但其管理控制机制非常强，所以没有出现下面的公司自行其是各自为政，甚至出现机会主义行为的现象。
另一个重要的方面是，徐沪初认为，这些企业要么是在商业模式和产品上具有创新意识，比如国美、苏宁的模式在国外也许普遍，但在当时的中国是很创新的商业模式；万科的产品创新和产业化运作同样如此。
后千亿时代的挑战
大块头需要有大智慧。
但国内外不少各种所有制的大型企业普遍存在着被称为“大企业病”的慢性综合病症。
虽然还没有迹象表明上述中国的巨型民营市场化企业也有上述症状，但徐沪初认为，当它们成为千亿的超大型企业之后，面临的挑战也更大。
“从战略上来看，企业面临着业务多元化和国家化的挑战。
”徐沪初说，很多企业是在行业快速增长中发展起来的，但是这个行业不可能总是快速增长下去，当行业增长速度放慢，企业需要新的经济增长点的时候，大企业可能更难掉头。
另一方面，这些大型企业大多数都是主要依赖国内市场的发展，而不是在真正国际化的市场环境中成长起来的，大多数企业还没有适应真正国际化的环境，在国际上与“狼”共舞。
“风险和挑战，企业随时都会有。
”刘学也认为，问题在于企业的挑战是革命性的、根本性的还是一般性的。
如果企业面临的是类似胶卷行业的乐凯那样，原有的核心资源和能力已不再适应未来竞争的需要，这时候企业面临的挑战会比较大。
其他的一些渐进性的创新，包括市场上、技术上的竞争，相信这些企业能够提出有效的策略来应对。
另一方面，在刘学看来，这些企业都有一位出色的企业家，但他们面临的另一个挑战是，下一代领导人，能不能像现在这任领导人那样，有把控局面的能力，能被各个事业部门的老总们所钦佩、所接受，这是这些大企业面临的问题之一。
“接班人的确是很多中国民营企业的大问题。
”不过徐沪初认为，掌舵人固然重要，但是若从面向企业的未来看，企业更需要的是良好的治理结构和一个科学的、良好的决策体系。
此外，用人也是这些企业未来面临的巨大考验。
在与国企、外资企业同台竞技时，“选用育留”适合自己发展到千亿规模所需的各级人才，特别是能够很好执行发展策略的中层并非易事。
下一个千亿之路
在企业迈入千亿门槛之后，或许该思考的问题是，如何成为一个伟大、能经受时间考验并长盛不衰的公司？
北京锡恩企业管理顾问有限公司姜汝祥认为，差距主要体现在五个方面：
企业文化差距，中国习惯用金钱凝聚员工，世界级企业用文化凝聚员工；绩效管理差距，中国企业管理员工的现在，世界级企业管理员工的未来；公司管控差距，中国企业靠能人，世界级企业靠制度与文化；营销系统差距，中国企业利用消费者的幼稚，世界级企业促进消费者的成熟；领导力与团队差距，中国企业过多强调权谋，世界级企业强调认真。
“成为千亿企业后，企业已经是站在行业的前列，首先应该考虑自己是不是行业规则的制定者，在国际上是否有话语权。
”徐沪初说。
其次是全价值链管理。
企业做到规模千亿后，应该考虑自己在微笑曲线的哪一部分，如果企业的规模大是体现在微笑曲线的凹点的制造规模大，或许企业该从全价值链的角度来考察一下自身价值的最大化。
此外，宏观环境变化时，企业家如何把握企业发展节奏、步伐也是很重要的事情。
“企业生存和成长有时不是统一的。
”刘学说，中国企业对成长的追求，大过对生存的关注。
如果企业为了高增长，还是投入大量的资源，就会给企业生存带来很大的风险。
企业
2010销售收入
千亿秘诀
飞越千亿
沙钢
超过1700亿元人民币
机制灵活、成本控制有力等
对标标杆、打通上下游、资本运作等
苏宁
1562亿元人民币（包括非上市部分）
类金融模式、连锁化等
提升服务、注重单店产出、运营管理提升、模式调整、后台物流建设、人才梯队培养等
国美
1549亿元人民币（包括非上市部分）
双汇
超过500亿元人民币
质量管理漏洞等
相关多元化、提升质量管理水平等
万向
500亿元人民币
整合被收购企业、统一技术标准、实现太阳能领域的发展等
实现员工自我价值、中国制造卖出美国价格等
万科
1000.6亿元人民币
市场爆炸性增长、专业化开发能力、整体营销能力、公司治理能力等
提升利润水平、增加方向感、成本管理、实现总部瘦身等
华为
1852亿元人民币
时刻保持“过冬”心态、国际化管理、执行到位、巨额出口信贷等
拓展通信行业边界、组织变革、抓住企业业务和终端业务发展等
美的
超过1100亿元人民币
充分授权的管理文化、行业核心技术、低价杀手等
转变强势营销、增加净利润水平、减低发展速度等
联想集团
166亿美元
并购IBMPC，实现整合等
超越经济危机影响、战略清晰化、执行力增强、复制中国经验到全球、进入移动互联网市场等
沙钢：
做大之后“做强”
对于对资金实力和政策支持要求都极高的钢铁行业来说，想做大不是一件很容易的事情，尤其是对民营企业来说，不过，沙钢集团做到了，而且一做就做进了世界500强。
2010年，沙钢集团的销售收入超过1700亿元，钢产量突破了3000万吨，不仅稳坐民营钢铁老大的位置，也让国有钢铁巨头们越来越紧张和重视。
然而，沙钢集团的内部人士告诉《第一财经日报》记者，在未来的五到十年，单纯规模上的增长已经不再是沙钢重点追求的了，关注品种、质量和效益，甚至延伸产业链，才是沙钢未来几年规划中的关键词。
事实上，这也是中国的钢铁企业共同需要作出的抉择——经历了多年的两位数以上高速增长，中国的钢铁需求增长将回落到个位数，做钢铁不再是一个一开工就可以赚大钱的行业，如何在产能过剩、竞争激烈的大环境中胜出，更多需要的不再是如何做大，而是如何做强。
做大的基础
机制灵活和成本控制有力，是沙钢近几年来迅速做大的两大利器。
其实，沙钢所处的市场环境并不独特，东有宝钢，南有苏钢，西有南钢和马钢，被几个大钢厂团团包围，不过，与这些钢厂有所不同的是，沙钢的产品结构比较多元化，而且更加贴近市场。
比如在国内钢厂纷纷上马板卷生产线时，沙钢却清醒地保持了板卷、螺纹钢等多种产品的多元化，这也使得公司在金融危机期间逃过了板卷产品严重过剩进而亏损的窘境。
对此，沙钢集团董事局主席沈文荣总结的“成长经验”是：
既要研究中国的国家政策，还要研究市场，市场需要什么，结构就怎么调。
在成本控制上，沙钢的做法在国内钢铁业界也是出了名，比如全厂管理人员仅占职工总数的5%~6%，而且董事局的副总们都是五六个人一间办公室。
再比如沙钢95%以上的工业“三废”都实现了循环利用，一年循环利用的效益达20亿。
这些多年来积累下来的企业经营和管理方面的经验，是沙钢得以保持盈利并不断扩大产能甚至是实施收购兼并的重要基础。
从2006年开始，沙钢先后兼并重组了五家钢铁企业，五起连环收购，不仅实现了规模上的迅速扩张，市场占有率也得到大幅提升。
继续做大之难
不过，在新制定的未来几年发展规划中，单纯规模的扩大，已经不再是沙钢追求的主要目标，这其中既有钢铁行业进入低增长期的理性选择，也有一些被动的无奈。
一是新建产能的路暂时被堵上。
其次，国内兼并重组的道路也并不顺畅。
“今后我们在钢铁主业上的拓展重点并不是在量上的突破，而是质量、品种和效益上的突破。
”沙钢一位内部高层告诉本报记者。
据记者了解，在沙钢内部已经提出了一个口号，就是“内学宝钢，外学浦项”，将钢铁生产流程的各个方面与两家企业对标，看如何缩短差距。
值得注意的是，去年，沙钢就与宝钢首次公开“联姻”，双方签订了一份战略协同合作意向书，宝钢将发挥生产管理、技术研发、技术创新优势，与沙钢开展技术交流与合作，并向沙钢提供支持；同时，沙钢将发挥低成本、高效率、灵活机动优势，促进宝钢的管理变革和提升，实现双方的管理协同。
双方还将共同研究产品和市场协同机制，利用各自在资源与物流方面的优势，研究共享销售服务和采购平台的建设，不断提升双方企业的整体竞争力，促进共同发展。
沈文荣接受本报记者专访时也曾指出，沙钢不急于做大，而是需要做强，“与宝钢、韩国浦项、欧洲的蒂森克虏伯等钢厂相比，沙钢都不算强，希望从现在开始找差距，通过5～10年，把它们的优势变成我们的优势。
”
做大做强另一条路
而在沈文荣心中，要做大做强沙钢，也不只兼并重组和做好主业一条道路，围绕钢铁产业上下游做好配套，拓展物流领域和做好资本运作，都是沙钢下一步发展的重点。
布局上游的资源行业是沙钢的拓展重点之一。
沈文荣曾对记者指出，钢铁企业利润空间的缩小，一个原因就是受到钢铁上游原料成本的挤压，于是从几年前开始，沙钢就在铁矿石方面进行全球战略布局，2004年与2008年沙钢分别投资了澳大利亚威拉拉合营铁矿和格兰奇资源公司后，目前沙钢的铁矿石自给率已经达到20%~30%，不过，沈文荣认为，这与国内一些国有钢铁巨头相比仍有差距。
此外，拓展下游加工业和物流领域，也是沙钢的目标。
今年年初，沙钢就启动了一项钢铁物流市场的建设，项目总投资300亿元，希望在“十二五”末建成一个集仓储、加工、配送以及金融服务为一体的大型物流市场。
而在资本运作方面，十多年前就曾准备过上市的沙钢，也通过重组*ST张铜迈出了实质性的第一步。
上个月，停牌近一年的*ST张铜（002075.SZ）被深交所核准恢复上市，这也意味着，已经成为*ST张铜最大股东的沙钢集团，将实现部分资产上市。
苏宁与国美：
千亿的光环与危机
再过两个月，Fortune杂志应该会发布2011年世界500强企业排行榜。
苏宁电器、国美电器极有可能首度现身其中。
中国连锁经营协会3月公布的“中国连锁百强”报告显示，2010年，苏宁电器（包括非上市部分）营收达1562亿元，国美电器（包括非上市部分）以1549亿元紧随其后。
而2010年Fortune 500强中的第400名营收才217.58亿美元。
狂飙突进的千亿梦
张近东、黄光裕对这目标渴望已久。
2005年3月，黄光裕在上海放话，2008年国美电器将进入世界500强。
同年6月，张近东同样喊出，2010年，公司将进世界500强。
2009年1月，张近东在上海曾对《第一财经日报》强调，2010年进500强的目标没变，步伐还可能加快。
2010年年中榜单中没有它们的名字。
国美有些食言，苏宁处于关口。
不过，晚进似乎无伤它们成长的力道。
3C连锁双雄朝千亿规模的冲击可用“狂飙突进”一词形容。
中国连锁经营协会数据显示，两人喊话的2005年，国美电器全年营收仅49.84亿元，那时它主要盘踞北京；苏宁电器当年营收仅39.72亿元，是南京的连锁“地头蛇”。
等于说，5年过去，苏宁电器营收成长38.32倍，国美成长30倍。
许多人以为这纯粹是一场个人英雄主义的胜利。
但根据本报多年的追踪报道，张、黄二人，包括永乐创始人陈晓，可谓赶上一段好时光，算时势使然。
在国美、苏宁的发展史上，都有一段草莽期，大致集中在上世纪80年代末至90年代中期。
直到90年代中期，中国家电制造业尤其是彩电、空调行业的壮大，导致传统体制下的渠道模式遭遇困境，张、黄开始从游击战士蜕变为专业的渠道正规军。
之后几年，国美、苏宁开始了连锁化征程，营收从千万元级别踏入亿元门槛。
2002年，苏宁电器营收大约20亿元。
上海苏宁电器副总经理朱家桂对本报回忆说，那时自己觉得已经很大，而现在上海中山公园旗舰店，年营收已超过12亿元。
国美、苏宁的连锁化进程，也是中国零售业壮大的典型途径。
它带有标准、可复制的特征，其中隐含的类金融生存模式，更是充分发挥出强烈的规模化效应。
从2002年开始，仿佛就在一夜间，无数的家电连锁卖场遍布了中国的城市与乡镇。
而国美、苏宁则最为疯狂，它们创造平均过一天超过一个新店的纪录。
其中3年，成长幅度甚至超过100%。
千亿下的危机防范
不过，奇特的是，这两年来，尽管苏宁与国美也强调规模，并在前不久公布了有史以来最高的年度开店目标，再度回到平均每天开一新店的局面，但它们的话语间似乎不再像过去那样热乎谈论规模，对于进入500强的目标，在传媒面前更是极少提起。
苏宁与国美谈论更多的是服务、单店产出与利润表现，此外还有运营管理提升、模式调整、后台物流建设以及人才梯队的培养。
2007年以来，两大巨头在这几个指标上发生过多场直白的口角风波。
张近东本人对规模化带来边际效益变动有所警觉。
2008年9月，他说，家电连锁企业要做大无非两条路，一是跑马圈地，二是终端销售笑脸相迎。
“现在地都快圈完了，销售人员也都是笑脸，这种方式已经远远不够了。
”他说，苏宁开始“内向”，将更多注意力投到后台与单店效益上。
过去4年，苏宁重金购买物业，大建物流基地，巨资上马信息系统，快速融合海外竞争对手商业模式，开始从过去水平式的扩张走向纵深运营。
此外，它还涉入电子商务市场。
国美的扩张中带有外延性特征，一系列并购让它获得规模化的同时，也带来整合与运营风险。
如果抛开收购的永乐、大中与三联等区域霸主，国美实质性的运营似乎已被更多依靠内生性成长的苏宁超越。
不过，国美对规模化也有了警惕。
2008年以来，它的整体布局与苏宁几乎无异，甚至有过之无不及。
陈晓主政期间，国美电器大幅缩减了门店数量，一是应对资金链危机，二是提升单店产出，提升竞争力。
他当时说，规模已不是最在意，以往的激进扩张方式已不适用目前竞争比较充分的家电零售市场，国美必须更注重对现有盈利店面的精耕细作，提高单店盈利效率。
被视为与陈晓路线相反的大股东黄光裕，事实上在国美内讧、张大中上任之后，并没有大幅扭转陈晓过去的策略。
国美2011年六大经营发展策略依然分别为：
迅速加大网络覆盖，深耕二级市场，继续增强商品经营能力，大力提升同店增长，快速发展电子商务，加强技术设施服务。
这与5年前黄光裕主要依靠规模扩张与低价趋势获得成长已有很大差异。
在这种趋势下，过去被视为寄生式类金融模式的苏宁与国美，管理与运营模式开始出现许多创新举动，过去几年，它们在组织架构、大区管理、总部职能网格化方面也已非过去相比。
双汇：
冲击千亿须防“春都陷阱”？
收入达到1000亿元人民币，是双汇集团董事长万隆的目标，即便在“瘦肉精事件”爆发后，万隆仍然坚持这一设想：
“就靠杀猪卖肉，到‘十二五’结束我们也可以做到1000亿。
”
对于规模庞大的中国肉类市场来讲，双汇要实现年收入1000亿的目标看上去并不是痴人说梦。
媒体报道，2010年全国屠宰及肉类加工规模以上企业销售收入总额达到6770亿元。
如果将收入目标设定为千亿，也就是说，要实现销售总额的15%左右。
2010年，双汇集团年收入已经超过500亿，再增加500亿，对双汇而言意味着什么？
这让人不禁回想到大约15年前，春都集团董事长高凤来喊出春都收入要从11.5亿增加到2000年的100亿。
后来质量下滑和盲目多元化让曾经红遍全国的春都一落千丈，100亿的目标成为泡影。
昔日的春都集团，能成为今日双汇集团的一面镜子吗？
“镜子”春都
管理出现漏洞导致产品质量下滑是春都集团100亿目标成为泡影的导火索，双汇要做到1000亿可能面临同样的风险。
1993年，春都集团可存放3000吨生肉的冷库发生火灾，损失约4000万元，为了挽回损失，春都集团把熏烤得不太厉害的一些生肉混进了生产火腿肠的合格肉里，导致火腿肠出现异味，被竞争对手攻击，产品积压，“春都”形象受损。
此后，由于竞争激烈，春都为了降低成本，将自己赖以成名的火腿肠含肉量从85%下降到15%，火腿肠变成“面粉肠”，产品失去消费者信任，被市场抛弃。
“瘦肉精事件”对双汇的冲击无异于当年烟熏肠和面粉肠对春都的打击。
也许是为了避免重蹈当年春都集团的覆辙，尽管损失3100万元，双汇集团将济源双汇工厂生产并进入市场流通的肉制品1259 吨、冷鲜肉259.4吨，以及济源双汇厂内被封存的冷鲜产品258.8 吨全部进行无害化废弃处理。
尽管网上流传的双汇处理问题猪肉的“万猪坑”令人过目难忘，但仍有意见认为济源双汇工厂检测程序形同虚设让含瘦肉精猪肉长驱直入，凸显了双汇的管理漏洞。
在双汇总部所在河南漯河市，从生猪走下运送的货车，到最后灌装下线，双汇大力强调的十八道检验以及新增加的瘦肉精检测确实名不虚传，但是在总部之外的其他屠宰基地、销售门店，双汇的质量管理标准能否在全国范围内做到均一化？
这样的问题在济源工厂出事后，骤然被摆到了聚光灯下。
万隆说过，双汇在全国有3万多家加盟店，这些所有权并不归双汇集团的门店，每年贡献的销售额占到双汇全部收入的三成左右，如果这些加盟店出事，哪怕只是一粒“老鼠屎”，毁掉的将是整个双汇的牌子。
如果双汇还要实现1000亿的目标，那么在这之前，“清理门户”可能比做大规模更重要。
双汇目前在市场中占有压倒优势，与双汇500亿的收入相比，第二名雨润食品、第三名金锣集团的年销售额还没有越过200亿元的门槛，双汇有时间整顿好“后方”后，再向1000亿的目标冲击胜算可能更大。
万隆坦承，只要再有一件类似“瘦肉精事件”的质量事故，双汇就“死定了”，那时候规模再大也许都是“浮云”。
而一些加盟店在“瘦肉精事件”中退出双汇的销售体系并不是坏事，如果从双汇的长远发展来说，这些“挂羊头卖狗肉”的门店不回来可能让双汇身体反而更健康一些，也许损失了销售额，不过堵住了质量安全的漏洞。
目前，双汇自有的连锁店还不到1000家，根据万隆的规划，未来将达到2000家，要逐步替换掉那些规模较小的加盟店。
双汇堵住质量管理漏洞的另一招是自建生猪养殖厂，尽管养1万头猪约需要投资1000万元，按照双汇目前1年屠宰约1500万头的量来计算，全部自养需要投资150亿元，双汇还是宣布将加大自养生猪的比例，从目前不到5%要达到50%左右，未来全国每一个屠宰基地的周围，需配套建设年出栏50万~100万头的生猪养殖厂和饲料厂，从上游保证猪源的安全。
如何多元化
如果说，质量下降拖垮了春都集团，那么没有限度的多元化则是压垮春都集团的最后一根稻草，不但让春都100亿的目标没有做到，甚至10亿元的守成期望都没有实现。
在火腿肠大获成功后，春都集团先后收购、参股或控股数十家企业，业务范围扩展到医药、饮料、木材、制革、酒店、房地产等多个领域，为此债台高筑，由于没有经营其他行业的经验，春都的多元化项目多数亏损，就此一蹶不振。
双汇的多元化集中在食品范畴，与当年春都集团的动作表现出了不小的差别。
在上游自建养猪场和饲料厂，在下游建自营连锁店，都可以看作是双汇多元化的表现，实际上，双汇的多元化还有更多内容。
漯河市解放路与双汇路的交叉口，每天早晨，标有“双汇早餐”的推车会出现在路口，上面有包子、馒头、油条和豆浆。
万隆透露，双汇的馒头工厂建设计划已经付诸实施，未来，除了肉制品，米、面、菜、奶双汇都要做，双汇要成为一个大概念的食品供应企业，这样的规划如果成功，双汇的规模可能要远远超过杀猪卖肉挣来的1000亿元。
万隆坚称，双汇的“十二五”收入1000亿元的目标不会受到“瘦肉精事件”的影响，“十二五”总计投资200亿元的计划也不会变，重心还是在肉制品行业。
万隆说：
“中国当前肉制品行业还有很好的机会，无论从国家宏观的情况和企业的现状来看，都需要我们加快发展，这次‘瘦肉精事件’以后，我们可能会做一些微调，但是调整不会太大，因为这个事件后，我们找到了原因，我们会认真整改，我们的发展不会减缓。
”
万科：
千亿领跑者居安思危
平素不爱运动的万科集团总裁郁亮，越来越热衷于自行车项目。
在比赛时，他通常会穿上那双超轻的意大利运动鞋，而且把自己那款原本很轻的捷安特公路车的水壶架也卸掉，目的是把骑行的负荷减至最轻。
这项可以把耐力发挥到极致的运动，让郁亮在短期内实现了瘦身减肥计划，同时更坚定了万科的管理思维。
郁亮在4月中旬的一次自行车友谊赛后向记者坦言：
“过程很枯燥，但结果很可爱。
万科只在乎最后一刻，并时时要以第一为目标。
”
在连续多年保持房地产行业龙头地位之后，万科在2010年12月1日实现了销售金额1000.6亿元人民币，成为内地第一家年销售额千亿元级房地产企业。
但当这一数字在越发严厉的地产调控中提前实现时，万科十分警觉地发现了数字给万科可能带来的困扰，这包括日趋复杂的战略决策和企业管理、职业经理人制度的完善、产品质量的提升，以及住宅和商业地产的平衡等等。
尤其是在后千亿时代，中海地产、恒大地产、绿城集团等企业步步紧逼，让万科能否持续领跑变得更加充满悬念。
快速周转模式领跑
实际上早在七年前，万科研究部门就大胆提出万科的千亿计划。
从2003至2009年之间，万科历经了年销售金额从63亿至634.2亿元的跳升。
2007年万科进入500亿元大关，2006年到2007年万科进入亢奋增长期，增长速度从52.2%跳升到146.6%。
郁亮在接受《第一财经日报》采访时表示，万科的快速发展离不开中国房地产市场的爆炸式增长。
在郁亮看来，1998年和现在是中国房地产行业的两个关键节点，其中1998年节点代表中国房地产市场的形成和正式开始。
有公开资料显示，1998年之后中国城镇居民的居住需求被极大释放，人均居住面积每年以1个百分点的数字增长，这成为推动房地产企业迅猛发展的主要动力之一。
兰德咨询总裁宋延庆分析认为，在国内住宅开发领域率先确立专业化商业模式，是万科多年来领跑并率先实现千亿规模的重要原因，卓越的专业化开发能力、整体营销能力、公司治理能力成为万科的三大核心竞争力。
万科董秘谭华杰在接受本报采访时把短周期开发、快速销售的模式形容为“挣苦力钱”，而万科的赚钱秘诀就是“把别人不愿意干的事情做到极致”。
从现实对比来看，追随万科规模化和快速开发模式的碧桂园、保利地产、恒大地产以及佳兆业等开发企业，在近年来的发展速度远远超越行业平均水平，很快成为房地产领域的佼佼者，其中恒大地产的表现最为抢眼。
但万科另一个无法比拟的优势是，从2005年万科收购浙江南都后，合作开发在万科开发项目中所占的比例越来越大，2010年万科合作开发的项目占全部项目超过80%。
根据年报，四处并购对万科而言就像家常便饭。
2010年万科一共收购了24家房地产企业，平均每15天就有一家地产公司被纳入旗下。
这种强大的行业整合能力，使得万科在全国的扩张步伐远远超越同行。
大扩张挑战管理极限
无论外界如何解读千亿规模，但郁亮始终很清楚数字背后的意义。
郁亮直言：
“万科已进入了后千亿时代的新阶段，我觉得最大的问题在于公司大了以后的管理问题。
”
郁亮举了一个例子，一条船上100人，30人不出力不要紧，船照样走，但最怕就是30人反方向用力。
公司小的时候一条船10个人，每个人都要出力才能够赢。
而公司大了就复杂了，有些人出力，有些人不出力，是不是要把不出力的全赶走？
“这不是赶走不赶走的问题了，是方向感的问题。
宋
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