万科集团战略分析报告.docx
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万科集团战略分析报告
万科集团战略分析报告
《企业战略管理》课程
授课教师：
刘莉教授
小组成员：
◆张万里2006041272
◆廖金莉2006041228
◆吴燕如2006041284
◆刘发添2006041056
◆占晶2006041068
◆朱文权2006192017
◆罗卓英2005131171
2008年12月30日
第一部分万科集团的相关简介2
万科集团简介2
王石简介3
万科的愿景3
第二部分万科集团的核心竞争力及背景分析4
第三部分万科集团的管理模式分析6
万科崛起的经营管理模式6
万科的问题7
万科集团未来的经营管理模式设想8
第四部分万科集团的内部分析9
万科的优势9
万科的劣势15
我们的建议17
第五部分万科的外部环境分析17
供应商的议价能力17
购买者议价能力17
潜在进入者分析18
潜在替代品分析19
行业竞争者分析19
第六部分万科的企业战略分析20
一体化战略分析20
加强型战略分析21
多元化战略分析24
收缩、剥离战略25
附录、万科大事记27
作业要求：
本报告根据《企业战略管理》课程要求而做。
综合作业的要求如下：
1.选择一家企业，对其近年来的发展进行调研、跟踪，完成一份对该企业的战略分析报告；
2.作业应紧密结合本课程各章的理论或方法，对目标企业的战略管理实践及问题进行诊断分析，对其更好地发展提出有针对性的意见；
3.以小组为单位完成作业，每小组5—7人，要求成员分工、合作，在讨论分析的基础上完成。
第一部分：
万科集团的相关简介
1.万科集团简介
万科企业股份有限公司（简称万科，下同）成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
2007年公司完成新开工面积776.7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。
以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。
万科1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。
至2007年末，万科全国市场占有率为2.1%，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十九个城市。
当年共销售住宅4.8万套，销售套数位居世界前茅，跻身全球最大的住宅企业行列。
经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：
“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
2007年，万科工厂化技术的研发和应用取得重要进展，位于东莞的住宅产业化基地正式投入运作，并被建设部授牌为“国家住宅产业化基地”，上海新里程项目20号、21号两栋工厂化住宅楼已向市场推出。
同年，万科新开工住房中装修房的比例达到53.4%，这是公司倡导节能环保、践行社会责任的重要体现。
万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。
2007年，公司在行业内首先推出“冷静期”概念，实行“三天无理由退订”。
根据盖洛普公司的调查结果，万科2007年客户满意度提升两个百分点，达到89％。
至2007年底，平均每个老客户曾向7.11人推荐过万科楼盘。
万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。
过去十年，万科销售收入复合增长率为49.9%，净利润复合增长率为42.3%；最近三年，万科销售收入复合增长率达到93.7%，净利润复合增长率达到88.4%，基本每股收益复合增长率达到67.6%。
公司在发展过程中两次入选福布斯“全球最佳小企业”；多次获得《投资者关系》、《亚洲货币》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。
万科现有员工16000余人。
自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。
2001年起，万科每年委托第三方顾问公司对全体职员进行员工满意度调查。
2007年11月，万科作为唯一一家房地产企业以“雇主品牌”项目，荣获由北京大学管理案例研究中心、《北大商业评论》和企业家与企业管理研究院联合设立的“中国管理学院奖”。
2008年1月，万科荣膺第三届“CCTV年度雇主调查”评选“最具领袖气质的年度最佳雇主”称号。
2.王石简介
王石，汉族，现为万科董事长。
1951年1月出生于广西壮族自治区柳州市，兰州铁道学院给排水专业毕业。
1988年中心改组发行股票，更名为“深圳万科企业股份有限公司”，1991年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理，1999年2月辞去总经理职务。
1994年王石荣获“深圳市第一届优秀企业家金牛奖”。
1998年1月王石受到国家总理朱镕基接见，朱总理对王石对房地产的市场走势和看法给予充分肯定。
1998年12月王石入选《中央电视台》为纪念改革开放二十年所拍摄的大型电视人物传记片----《20年、20人》节目。
1999年4月参加世界经济论坛----“99中国企业高峰会”，并代表中国房地产业界在论坛上做专题发言。
1999年5月参加由中国房地产业协会主办的“99中国住房发展论坛”，在论坛上第一次提出“城市空心化”概念。
1999年9月应邀出席“99《财富》论坛”，并作专题演讲，呼吁21世纪的中国房地产企业走产业化、规模化的发展道路，适应新世纪、新市场的挑战。
1999年发起组织“中国城市房地产开发商协作网络”，并被推举为首任轮值主席，致力于重建行业秩序和公信力，推动中国城市住宅产业的良性发展。
2000年6月，发起组织“新住宅论坛”上海大会，倡导和推动“新住宅运动”。
王石现兼任中国房地产协会常务理事、中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员、深圳市房地产协会副会长以及深圳市总商会副会长等职务。
到了2000年前夕，王石的底气积累得差不多了。
他开始更加广泛地走进公共平台和频繁登陆大众媒体。
随着入选中央电视台为纪念改革开放20年所拍摄的人物传记片《20年20人》和2000中国经济年度人物，王石的名声迅速溢出业界，成为家喻户晓的公众人物。
甚至摩托罗拉也找上门来，请他为一款手机做形象广告。
从那以后，五年过去了，这位“房地产行业的领军人物”（2000中国经济年度人物颁奖典礼 上，央视主持人的串讲词）已经成为媒体上的魅力明星。
他有登山、滑翔、出书等等足够吸引人们眼球的事件，他的每一个动静，都不会被媒体遗漏。
他一身名人风范，行走在聚光灯下，他有足够多的粉丝。
3.万科的愿景
成为中国房地产行业领跑者
我们对其愿景的分析：
万科作为国内房地产行业的佼佼者，早已实现了成为行业领跑者的愿望，既然已经实现该目标，也就不能再称其为愿景了。
因此，我们觉得，万科现在的愿景应该做适当的修改。
虽然万科已经成为国内房地产行业的领跑者，但要持续领跑的话，万科要做到一下几点：
•不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；
•·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；
•·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；
•·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应；
•·提高效率，实现业内一流的盈利水准；
·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；
·拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；
·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；
·为投资者提供理想的回报；
第二部分：
万科集团的核心竞争力及背景分析
2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。
但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：
公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。
所以，冯仑提出：
“学习万科好榜样”。
NO1完整科学的职业经理人文化
万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。
大家知道，万科很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市。
它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。
所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。
万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。
企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。
一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。
所以今天，看到一个优秀和走向伟大的万科，我们完全有理由相信，深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。
——“有关万科品牌的故事很多，随便一说就不下三五件：
一是万科的领军人物不仅是公众人物，而且还成为摩托罗拉的广告代言人；
二是原来既定的华润购华远、华远控万科的计划中，险些变成华润控万科、万科控华远的格局，显然这时的万科比顶峰时期的华远还值钱；
三是凡万科开发的物业，无论在哪个城市哪个区域做何种产品，就是要比其他发展商的产品贵，少则一二成，多则翻倍，市场依然买账；
四是任何一个万科企业出身的职业经理人，无论到哪儿似乎都觉得自己高人一等，尽管这并非好事，但奇怪的是市场上居然还有不少发展商肯买账。
”
NO2万科的成功是美国模式的成功
国内的房地产公司一向以“开发”自居，似乎“开发”是房地产公司的惟一模式。
当探寻万科成功的奥秘时，我们才恍然大悟：
我们多年以来深信不疑的开发模式并不是房地产公司惟一的，更不是最好的商业模式。
改革开放以来，香港房地产通过对内地的直接投资，不仅促进了内地的城市建设，同时也将其开发模式引入内地。
但实际上，大量香港公司特别是所谓五大家（长江、和黄、新鸿基、恒基、新世界）这１０年来以香港模式和香港经验在内地大展拳脚，结果却是败多胜少，这表明，香港模式在内地并非所向披靡。
其实，香港是一个城市，土地极其有限，长期以来政府对土地实行高度垄断，卖地收入支撑着政府的全部税收，实行高地价一直给政府带来极大的利益；另一方面，几大房地产公司垄断了７０％的新房供应量。
双方博弈的结果就是高地价、高楼价、高利润。
亚洲金融危机后，这一政策大受质疑，在实践中也屡遭挫折。
而反观美国这一大陆经济体，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。
由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。
我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国而不是香港。
因此，未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条极度专业化的道路，是房地产企业在中国的制胜之道。
万科的成功其实就是美国模式的成功。
万科目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡接合部、面向新兴白领的成片居住社区。
如今万科生产房子就像沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。
美国的可口可乐公司单靠卖可乐可以成为世界第一，今日中国的万科单靠卖一种“小白领”住宅也可以成为产量世界领先的公司。
万科在中国内地资本实力不敌李嘉诚等，但却在产量和效益上创造了足以让李先生羡慕的成就。
这一结果本身就证明，万科采用高度专业化、产品作业单一化、在细分市场上逞强的美国模式，在中国是可以生根的。
——“有谁会像万科那样在第一次土地拍卖拿地时就敢于叫出较第二名高一倍的应拍价？
有谁会像万科那样早在十多年前就认定中国房地产发展会有今天的现状？
又有谁会像万科这样，十年前就在北大清华收罗人才、十年如一日地储备各方面专门人才？
以至市场上有了万科秀才欺兵、书生夺天下的说法。
还会有哪家公司像万科这样发了财不做加法，反而玩着命做减法，将非主业一一减掉，无数挣钱的机会都不要，一心迷上房地产？
最为关键的是，这种理念能够十年如一日地坚持，并且一步步实现成功。
”
NO3 通过减法形成准确的公司战略
最近柳传志多次讲到，中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策，我同意这种看法。
观察万科，任凭风浪起，我自有章法。
１０多年前就上市，有Ａ股、Ｂ股，但并没宣称是“资本经营”；明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅，今后他们还要将产品更加标准化，甚至主要部品、部件都在总部设计，通过住宅产业化带动进一步的大规模生产。
市场热点不断变换，万科近１０年来却始终只讲两个字：
“减法”——这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。
一个人要有成就，坚定、坚强、毅力是第一位的，这种伟大忍耐的力量源泉就是伟大的理想，而伟大的理想就是他的人生战略。
所谓先有“坚忍不拔之志”，方可蓄积“坚忍不拔之力”。
办公司、做企业同样如此。
如果不对自己“是什么？
为什么？
做什么？
怎么做？
做多少？
和谁做？
何时做？
”等一系列问题做出明确的判断，形成准确的公司战略，就难免脚跟不稳，缺少定力，薄积乱发。
－－“万科曾说，房地产不仅是高投入行业，更是一个高风险行业，任何一个房地产开发企业都会犯错，万科的最大追求之一就是尽量减少犯错的可能。
万科的项目运作一向比较缜密，比如在北京，看100块地才做一个项目，做一个项目又会变出100个方案来选。
但如此有备而战、战无不胜的概率自然就大。
”
NO4“万科牌汽车”是一架自动车
公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队；万科的治理结构是有优势的。
由于万科最早一批股份化改制和上市，加之股权相当分散，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚。
更重要的是，万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，从而避免了许多民营企业创始、合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化。
理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地（深圳）优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。
万科的进步恰恰表现为８０％是管理性决策，20％是投资性决策。
好公司管理多、投资慢，坏公司投资快、无管理。
今天，如果走进万科，你会发现无论投资管理、财务管理、还是人力资源管理、客户管理，甚至公关管理都非常清楚细致，井井有条。
王石对万科的贡献，正在于他从不把精力放在门面和项目的炒作上，而是认认真真、数十年如一日、不厌其细地建造了终于可以自动行驶的“万科牌汽车”。
管理在于细节（魔鬼在细节之中），在于耐心，在于持久，这一点，万科人做到了，所以万科创造了我们不可比拟的成功。
万科苦心孤诣地制造了六大工具。
这就是万客会、万科周刊、万科网站、万科文化、万科学校和万科批判。
这些工具中最有核心价值的还是万科批判，单是看见《投诉万科》、《某某这厮》、《我们向某某学什么》、《万科在投诉中完善》等这样的反思性文章刊发在《万科周刊》上，就知道这种自我批判既不是另类，也不是做秀，而是一种强大的学习能力和出众的悟性。
第三部分：
万科集团的管理模式分析
1.万科崛起的经营管理模式:
1）股份制改造：
万科创业至今、随着股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，国有股在一次次的扩股中被稀释，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心业务的战略，
2）科学的决策机制：
科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立项听证机制。
这一制度的建立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力，减少了决策失误。
另一方面，各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验教训，通过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。
3）由多元化转向专业化：
包括房地产开发企业在内的许多新兴企业，在发展历程中，都经历了一条专业化向多元化渗透的路子。
万科八十年代以做贸易起家，之后、经营范围越来越广，贸易、加工、文化、房地产等。
九十年代中期，万科开始由多元化向专业化的调整，以今年8月下旬出售所拥有的万佳全部股权为标志，宣告经历多年的专业化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。
1992年，住宅业占万科经营份额的25%，到2000年底，住宅业上升到96.5%。
经过十几年的发展，万科成为国内房地产界的第一品牌，但从商品房开工面积来看，万科占的比例并不高。
横向比较，从销售额上看、万科远远落后于同在八十年代成立的海儿、康佳、三九。
多元化经营、业务构架的觅食，使万科走了弯路，所以万科这几年一直在做“减法”。
从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。
1998年开始，万科进入了调整后的经营扩张阶段。
同时、万科的核心竞争力正面临挑战，市场营销与物业管理方式被模仿，现在万科需要形成新的核心竞争力，并且形成区域垄断。
2.万科的问题
对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。
万科所获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
这一策略固然给万科带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。
1）城乡结合部的开发战略下，万科利用物业管理的优势和娴熟的市场手段，开发适合中等收入消费者的商品住宅小区，因此、万科善于“造势”，并形成积聚效应，带动周边市场。
但得益更多的是周边市场，而万科却在多个同行包围中只能另开辟战场。
2）乡结合部的开发战略，要求更多的配套建设。
考虑到离城市的中心商业区较远的情况，为了提高吸引力，万科不得不背起“企业办社会”的包袱。
城乡结合部的开发战略对于万科的地产经营其实很“累”。
3）导致万科“滞胀”的另一个因素是管理效益，万科十多年的发展历程，有两次大的跨地域发展高潮，一是以在多元化业务结构下的全国化扩张，结果是外地经营机构连续暴露问题，最后不得不收缩业务。
再则、是以地产业务为主导的跨地域发展，在全国各地陆续部署了地产项目，资本形式各异。
效益参差不齐，一定程度上也影响了万科的整体效益。
除了骨干业务，贸易、工业、影视等业务还占据了万科相当一部分资源，其中、有的业务基本上不产生盈利，对万科来说，从92年开始的业务转型、除了以增量投资的方式提高地产的业务外，对其他业务的“减法”调整却显得十分薄弱。
4）万科这一套专业化程度极高的运作模式对人才的培养，提出了很高的要求，万科养就了自己独特的企业文化。
万科职业经理层的造就、万科物业独有的品牌效应以及万科地产跨地域开发取得的成功是万科企业文化精髓的体现。
3.万科集团未来的经营管理模式设想
1）经营专业化
万科集团选择房地产为核心业务，既是商业游戏规则对企业发展的客观要求，更是集团决策者价值观系统的必然反映。
万科在早期的发展过程中，先后尝试了若干类型的多元化业务，曾一度拥有“九大支柱业务”。
当然、由分散经营风险的作用，随着市场竞争的日益激烈，多元化业务使万科应接不暇，甚至顾此失彼。
企业要在一个竞争的市场中生存和发展，就必须具有一定的经营优势。
万科作为一家新兴的企业，要获得经营优势，就必须审时度势，了解自身的特点，对现有业务进行有机的整合，有扬有弃。
整合和扬弃的过程，实际上就是对资源重新组合的过程，也是选择的结果。
资源的合理配置和有效利用，是关系企业经营效果的重大问题。
2）住宅市场主流化
主流市场，就是城市人文条件和区位条件都比较成熟的房地产开发区域。
城市边缘路线与主流市场策略并不矛盾，因为城市是一个动态过程，今天的城市边缘明天就会成为主流市场。
然而从企业的盈利要求来看，采取主流市场发展与城市边缘路线，可能更有利于开发节奏的协调和利润流入的稳定增长。
总的来说，万科地产应该在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场。
只有参与主流市场的竞争，才能从经营理念、队伍建设、管理操作上成为地产的主流企业和一流企业。
万科常被称为“乡土派开发商”，专门在城市商业区以外开发住宅项目。
万科以“城市花园”为代表的系列品牌，大多建筑在城乡结合部，以其优雅的环境，前卫的人居概念，在市民心目中树立万科住宅的精品形象。
3）财务政策积极化
为了继续保持地产业务的增长，万科公司似乎应该对原有的，被视为成熟的政策进行调整。
应当采取更为积极的财务政策，这几年，万科在财务管理结构上进行了调整，建立了财务结算中心，集中统一资金调度，对于提高资金利用效率发挥了积极的作用。
但是，万科财务效率方面仍有很大的提升空间，就内部来说，可以进一步压缩管理成本；就外部来说，可以改变过去较为谨慎的做法，积极拓展外部融资空间。
从另一角度来说，如果万科地产的盈利水平远远高于银行贷款利率水平，这发行债券，可转换债券等也是可行的，并且有利于提高每股的盈利水平。
4）产业结构合理化
应当进一步加大内部产业结构的调整，万科除了房地产外，还发展了商贸，加工业、文化传播以及策略性投资，部分业务实际上并不能给万科带来多大利润，但增加了万科不少的管理成本。
万科的业务结构应当进一步向房地产业务集中，比如加工业、文化传播等可以采取合资的办法逐步淡出，因为万科在这些业务方面没有优势可言。
对于万科的策略性投资，也应当采取积极措施予以退出。
因此、在这种环境下，包括万科在内的诸多地产商只能是丢掉幻想，事事亲力亲为，但分工与合作业已成为经济生活的主旋律。
房地产行业也是如此，一方面、专业化程度的高下已经成为开发商竞争力的主要指标；另一方面，强强携手，密切合作在业内逐渐成为潮流。
管理框架的建立要以公司的战略为先导，以所属的行业及公司的企业文化相协调。
第四部分：
万科集团的内部分析
1.万科的优势
●品牌
●企业文化
●组织结构
●研发能力
●经营管理模式
●战略眼光
●品牌
——顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高
市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性；万科住户/业主认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。
这种不同消费群对于万科优势认同的差异的营销含义是：
一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。
——品牌知名度很高，调查发现万科被很多人很所知道。
（下附调查表）
Ø品牌知名度——楼盘知名度：
上海
楼盘第一提及（Q1）提示前提及（Q1）提示后提及（Q3）
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万科城市花园184087
中远两湾城81846
虹桥新城71640
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