可口可乐营销策划.docx
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可口可乐营销策划
可口可乐营销策划
一．外部环境分析
（一）竞争者分析
品牌竞争者：
百事可乐
产品竞争者：
百事可乐
关键的意愿竞争者：
百事可乐
一般竞争者：
水，咖啡，牛奶，茶，所有的液体饮料都是可口可乐的竞争者。
竞争者百事的优势：
1.百事可乐建立了与其公司形象和定位完全统一的中英文网站，以游戏、音乐、活动为主题，其背景则依然是创新的标志和年轻的蓝色。
⒉创意——推崇激情。
比之余可口可乐的传统广告，百事可乐的网络广告较为活泼，无论是画面构图，还是动画运用，都传达着一种"酷"的感觉。
。
百事4p优势：
1．良好的渠道管理。
百事可乐将一线的销售人员分为WAT（批发协助员）和DSD（直销员），其中DSD为主要力量，从事区域市场的直销工作。
WAT和DSD的工作内容主要包括客户拜访、线路管理、瓶箱管理、冰箱管理、货架陈列、POS张贴与管理、销售与进货情况管理、竞品反馈等。
与此同时，百事公司严格执行规范的线路拜访体制，不折不扣的执行“四定时，八步骤”终端开发策略，从市场现实来看，这种精耕细作的渠道模式，十分的富有成效。
20世纪90年代初期，为了迅速打开市场，抢占制高点，初创的上海百事果断采用直销模式。
于是，一支庞大的百事销售队伍开始出现在上海的大街小巷。
接着，上海百事花费巨资买进的20辆依维柯，提供了送货上门的服务。
。
百事公司在渠道上不断变幻手法，推陈出新。
它推出了批发商协作这一模式，不惜贴补部分营运费用，帮助批发商服务于最终客户，充当街道终端的邮差功能，以实现最终的精耕细作的营销初衷。
1992～1993年间，为了适应上海的不同地段级差地租这个新事务，上海百事陆续从国外进口了1500台散装饮料机，这种集快捷、现场配置、冷冻、一次性饮用诸多优点为一身的方式被上海市民所接受。
20世纪90年代末期，上海百事已经有了可观的市场份额和知名度。
对于百事的总体市场战略格局，基本可以阐述为：
一类战略市场做直营，精雕细凿，二类市场设立辅销所，作经销商的协销工作；三类市场进行人员常态拜访管理，有潜力的做常驻人员管理。
无论那种模式百事始终没有忘记对渠道的开发和控制，对渠道的掌控和管理是百事各级营销人员的核心内容之一。
2．灵活多变的促销策略促销又称为销售促进或营业推广，是营销组合4P中最务实的营销策略，也是影响和吸引消费者最有力的手段。
它可以分为针对消费者的、针对经销商的SP战术。
百事可乐取得的成绩与它灵活多变、执行透彻的销售促进是密不可分的。
对比一下百事可乐与可口可乐的促销方式和内容，不难发现两家都殚精竭虑的挖空了心思，倾情演绎，都堪称精彩，但深入了解，百事可乐似乎略胜一筹。
1998～1999年期间，百事可乐在中国市场分别推出了世界杯足球赛的拉环、瓶盖换领与换购足球明星奖品活动，七喜浪漫小存折换领奖品和澳门旅游活动。
2000-2005年间，百事可乐逐渐推出了系列的促销活动，“爱拼才会赢”“渴望无限”“蓝色风暴”，分为现场摇奖、集卡兑奖等方式，设计精良新颖的百事球星衫，球星画报等等都成了百事叛逆、激情、创新的代言佐证。
这些活动涉及面广，影响力大，对终端促销、提高销售量起到了积极作用。
针对经销商，百事可乐公司主要采用搭赠、价格优惠和折扣等销售促进策略。
在2002年的碳酸饮料销售中，百事可乐的批发价在各竞争品牌最低之列，而且百事往往在产品容量上大作文章，使得百事产品具有很强的竞争力。
除直接价格低廉之外，百事可乐还对经销商提供了诸如一个月的赊销支持、免费旅游、季度抽奖、VCD奖励等活动。
针对配合较好、思路新颖的经销商，百事公司的促销手段多样，提供经销商员工培训机会，提供人力扶植市场，等等一系列促销手段，无论攻心还是攻城，潜力默化的升华就是厚积薄发的效果，是让羡慕者眼红的。
3．严格系统的销售人员管理百事公司有着国际化上百年沉淀更新的现代营销理念，有基于此制定的现代营销管理体系，加上熟悉中国市场的管理层，这一切打造了百事可乐高效务实成功的管理平台，也构成了百事可乐的人力资源巨大优势。
百事可乐中国的各灌装厂公司管理层现在几乎是清一色的中国人，懂得中国市场和中国员工特点的管理者能在中国市场上扬长避短，策略得当，克以制胜。
中国人做了高层管理者之后，他们知道中国人的传统优势和不足短板之处，能因地制宜，因人而异的制定务实落地的管理政策，充分发挥人的主观能动性，避免策略政策天上遨游，基层工作地面闲逛的恶性局面。
现在笔者通过调查得知，其中以DSD为主要力量，从事各个市场的直销工作。
建立WAT和DSD的工作内容主要包括线路管理、营销道具管理、产品货架陈列、动态档案登记管理、竞争信息反馈等。
而与客户的货款结算工作，则由负责送货的司机兼做。
百事可乐各区的主任进行现场监督管理，业百事各个分厂的营销员工都倍感工作压力大，而且时刻都有被炒鱿鱼的可能。
百事可乐公司今天取得的成绩与其严密规范的销售人员管理是不能分开而论的。
营销人都知道，今日的中国市场，即使拥有了高质的品牌也不代表销量和利润，只有掌握了渠道终端，掌握了消费者；才能真正拥有了市场。
百事可乐采用了国外一直沿用的线路预售制销售体系，将一线的销售人员分为WAT（批发协助员）和DSD（直销员），务人员每次拜访都必须有记录，而且每天的拜访次数（面访）由过去没有定额，逐渐发展到今天的30次、35次、40次，一直到45次!
严格的管理和危机意识使得营销人员谁都不敢懈怠。
为了更好的发挥企业的良好科学营销体系的执行力，百事还建立了严格缜密的表单体系，并有着对各个级别营销人员的过程监督管理体系。
针对各级营销管理者，百事采用层层工作责任制，销量指标、市场费用落实到人，一切都量化制度化，建立了奖罚分明的营销正负激励体制。
同时业务人员的奖励直接与销售业绩挂钩，在规定的基数前提下，超额完成部分奖励现金，并提供一定的福利奖励，含物质、现金、荣誉乃至培训机会等等。
由于百事可乐公司大量采用直销方式，在很多大中城市都建立了庞大的跑街巡单队伍。
直接面对终端零售市场，深挖渠道，使得大部分零售商采用了百事可乐的冰箱，瓶箱，占用了经销商的大笔压瓶资金，人员密集，资源密集，大投入大策略，使得可乐精干高效的队伍面对百事的战术，颇有好虎难敌群狼的悲沧感觉。
当可口可乐醒悟过来采用同样的方法发展终端市场时，经销商们已不愿意拿出更多的压瓶资金，自然就形成了可口可乐销售通路的一道障碍。
虽然这几年百事的销售人员流动大些，每年都有20－30％的人员流动，但在至臻完善的预售体系平台下，有好的品牌做支撑，有好的管理策略，大一点的流动比例反而为企业创造了新鲜流动的血液，流水不腐，户枢不蠹说的就是这个道理吧。
我们面对可口可乐做了5年多的业务代表，真能相信他的激情和动力吗？
为了充分发挥各级营销人员的能动作用，百事公司有着一整套的人力资源发展计划。
从基层的业代CR到业务主任TDS，乃至到区域经理TDM，大区经理UM，每个层级都有自己严格的考核评定标准。
业绩到了、各项指标均达到了，有职升职，给予更大的空间，无职增加收入和薪酬标准，纳入职业经理人备选库中。
（二）经济环境分析
国际金融危机后，中央提出将扩大国内需求、开拓国内市场作为我国经济发展的基本立足点和长期发展战略方针。
2009年中央1号文件强调指出，“扩大国内需求，最大潜力在农村”，2010年中央1号文件再次强调，“把扩大农村需求作为拉动内需的关键举措”，“针对经济发展和农民生产生活需要，适时出台刺激农村消费需求的新办法新措施。
”扩大农村内需是进一步加快转变经济发展方式的重要战略举措，有效扩大农村需求对我国农村经济和社会事业的蓬勃发展，以及城乡一体化格局的形成都有着非常重要的作用意义。
（三）政治环境与公共关系
可口可乐的政府公关：
1、政府公关应该根据自己所处的行业特点和产品特点采用不同的策略。
不同行业和性质的企业，由于其目标群体不同，所以即便同为政府公关，也应该采用不同的手段和途径。
可口可乐公司就非常准确地把握了自己的定位，也就是说，可口可乐只是一种日常饮品，在战略上不影响国家的安全，因此投资一般不会受到政府过多的干预和限制，这是它的优点；但是，另一方面，也由于它仅仅是一种饮料而已，在满足中国所需要的高科技方面，不会带来多大的益处，因此，中国对于引进其投资不一定非常积极。
因此，可口可乐在和政府的联系和交流中，不像杜邦等高科技公司一样力推自己的高科技和安全防护等优势，而是从侧面入手，大力宣传自己在促进就业、促进经济增长和增加政府税收上的巨大作用。
因为我们都知道，改革开放以来，就业、经济增长和财政收入增长是各级政府工作的重点和核心，可口可乐利用这一点作为政府公关的敲门砖，可以说是深谙中国国情之举，在实际中也取得了良好的效果。
2、善于把握时机，进行有效公关。
可口可乐在进入中国以后，主要集中在东部和中部地区进行发展，因为这里的经济发展水平较高，人们的消费力较强，选择中东部作为投资起始点是正确的。
然而，这也导致了在西部地区力量的薄弱，使得它在全球最大的竞争对手百事可乐趁虚而入，在中国西部市场如成都等地远远地将可口可乐甩在了后面。
为了改变这种局面，可口可乐有心在西部积极扩展。
这时，中国政府本着邓小平同志“两个大局”的战略构想，于2001年提出了“西部大开发”的宏伟战略。
闻此消息，可口可乐敏锐地把握住了时机，立即宣布将响应“西部大开发”的战略号召，扩大在中国西部的投资，一方面和百事展开贴身肉搏，另一方面显示可口可乐对政府政策和尊重和支持，为它进入西部创造了较高的政治起点。
而可口可乐此次赞助奥运也不同于以往。
奥运会是全中国人民心中长期的梦想，为了申办奥运，中国已经经历了一次痛苦和愤怒，此次北京市申办2008年奥运会成功，得到了全国人民和中国政府的极力支持。
从政府到人民对于举办一届历史上最成功的奥运会也是决心已定，可以说，奥运会已经不仅仅是北京市政府的事情。
然而，中国毕竟是首次承办奥运会，经验不足。
因此，可口可乐积极参加奥运会赞助，全力支持北京奥组委的商业开发，其意义就不同于以往的单纯商业赞助，而是有对中国和北京政府示好的深意在里面。
我国现行制度：
我国宪法第六条第二款规定，国家在社会主义初级阶段，坚持公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度。
按照宪法的规定，我国社会主义初级阶段的经济形式主要有四种：
一是全民所有制经济。
它是由国家代表全体人民占有生产资料的一种所有制形式。
二是劳动群众集体所有制经济。
它是由集体经济组织内的劳动者共同占有生产资料的一种经济形式。
三是个体、私营等非公有制经济。
个体经济是由城乡个体劳动者占有少量生产资料和产品，以个人及家庭成员从事劳动为基础的一种经济形式。
四是中外合资企业、中外合作企业和外资企业。
（四）政治，法律因素营销环境分析
总的来说：
可口可乐在改革开放的初期重返中国。
几十年来，我国政治环境稳定，民族团结统一，经济环境相对稳定，人民生活水平逐步提高。
借着我国改革开放吸引外资，支持外资企业来中国投资的春风，可口可乐公司在中国有了巨大的发展。
经过二十多年的发展。
虽然我们还处在社会主义初级阶段，社会制度还不够完善，但我国政府支持外资，尤其是支持国际知名品牌在中国发展的政策一直相对稳定，政府的产业政策和税收政策也相对稳定，这给可口可乐在中国的发展壮大提供了良好的政治法律环境。
我国是一党执政多党参政的社会主义民主国家，政权相对稳定，有良好的经济稳步发展的基础。
现阶段中国的经济制度是以公有制为主体，多种所有制经济共同发展的社会主义市场经济体制。
近年来我国颁布了许多经济法规，如《企业法》、《合同法》、《广告法》、《消费者权益保护法》等，既有利于企业了解熟悉法律环境，保证企业自身严格按法律办事，规范自己的企业行为，又有助于其用法律手段来保障企业自身权益。
（五）技术环境与变化趋势
随着经济的发展和对饮料开发技术的投入的加大，很多企业都开发出新的产品或对原有产品在口味和成分等方面进行了改进，如康师傅最近推出了新款铁观音口味的茶饮料等，也有很多公司通过这种方式进入了饮料行业。
但是可口可乐公司保留了“神秘的7X商品”，可口可乐的配料至今仍然是不为人知的秘密。
在包装技术方面，瓶装技术和罐装技术在近几年也有了较大的发展，为整个饮料行业的发展提供了便利条件。
（六）文化与时尚
.可口可乐理念：
老朋友无时无处不在你身边开栏语：
感悟跨国品牌在经济一体化的今天，中国市场愈来愈多地涌动着世界著名品牌的身影。
作为消费者，你很难抵御那些国际一流产品卓越品质和优异服务的诱惑；作为企业，你绝不可能无视这些国际品牌强力的辐射和无处不在的冲击。
如果把千姿百态的商品市场比作百花园，那么，这些跨国公司的品牌无疑是最绚丽、最耀眼的几朵奇葩。
你羡慕也罢，嫉妒也罢，它们就是要更多地吸引人们的眼球，分享更多的青睐。
可口可乐：
公益活动需要回报竞争优势独树一帜，通过社会责任，可口可乐不断扩大品牌的美誉度和知名度，并以此实现独树一帜的竞争优势。
一百多年来长盛不衰的可口可乐几乎就是产品营销和品牌推广的代名词，但是在可口可乐系统内，企业公民才是公司的核心价值观。
可口可乐公司在全球有一个明确的长期承诺：
就是让每个可口可乐的业务单位都成为当地模范企业公民，让可口可乐业务所及的每一个人都能受益。
二．内部环境分析
（一）公司现有与未来的资源
公司现有与未来的资源
1．公司现有的资源状况如何?
财务：
资本：
人员：
人本管理战略
1、人性化管理
可口可乐（中国）有限公司提出的却是“铁的纪律，爱的教育”的管理原则，这种人性化的制度管理使员工对企业有相当高的忠诚度，对同事充满了兄弟姐妹之谊。
在这种管理制度下，大家真诚相待，通情达理，其乐融融。
“以发自内心的诚挚态度去对待员工，应该是人性化管理的核心理念。
”
2、员工自主管理
由于可口可乐（中国）有限公司是一个完全开放性的公司，随着公司发展，员工参与管理的程度越来越高。
各级具有管理意识和愿望的员工便在公司各级领导的支持下开始自主管理。
通过各级领导提出的工作目标，员工可大胆地提出自己的工作计划，通过毫无障碍的讨论，完善之后就可以备案实施。
各级员工由于在自己的工作范围内有较大的决策权，主动性都非常之强，这促成了每位员工都受到了极大的锻炼，工作能力均有极大的提高，从而各级岗位均出现了相当多的业务骨干和管理高手，这为公司的长远发展奠定了坚实的基础。
3.人才的引进、培训和激励战略
人才引进战略
企业需要大批合格人才，以适应生产经营事业发展的要求。
人才处处有，关键在于如何去发现、去引进。
可口可乐公司的一位领导曾经说过，“可口可乐公司在人才引进方面，最注重的是每一个人对可口可乐品牌的一片赤诚热爱之情，能够全身心地投入工作，努力地为公司做出贡献。
”当然，这是最基本的原则。
除此之外，公司招聘人员时，会要求进行笔试、面试、答辩、演讲等多轮考试，以保证所择人才英语听说写精通、计算机操作熟练、管理或技能水平娴熟、语言表达通畅且富感染力、公关能力强等。
可口可乐（中国）有限公司由于有一整套的培训系统，所以，引进人才除需热爱这个品牌之外，主要以其思维活泼、素质全面、实战经验丰富等为关键要素。
这样，既可以使引进人才能够全面吸收可口可乐系统的精髓，又能尽快将其工作经验融入到实际工作中应用实施。
在吸收过程中取得长足发展，是可口可乐系统引进人才的目的所在。
人才培训策略
员工能不能发挥其能力，有没有忠诚度，关键在于培训。
可口可乐系统的培训是经常性、全员性、广泛性的，其目的是让人人都感觉到这是个大家庭，除了工作奉献外，还能促进个人成长。
其作用也是持久而有效的，能让人终生受益。
考核激励制度
人才的健康成长，离不开公司的考核激励。
在可口可乐（中国）有限公司，这种考核激励机制是十分健全而丰富多彩的。
（1）职责工作描述及岗位责任书
可口可乐（中国）有限公司由于机构庞大，有较多的职位结构和层级关系，但每个员工每个层级的职责却非常明确细致。
因为他们有相当详尽的职责工作描述，而且，每位员工都要签订岗位责任书。
这样，公司不需对员工进行太多的“看护和管教”，员工就能明确自己应做的事情、应尽的责任。
通过一个季度或半年的主管考评以及员工之间的互评，找到存在的问题，并提出改进的措施。
如有可能，公司还配备一个互助人员帮助改进。
这样，不仅员工能力得到了提高，而且公司也能收到事半功倍的好效果。
（2）KPI考核
由于可口可乐（中国）有限公司需销售的产品较多，员工具体工作职责各异，所以，对员工评估存在一定难度。
但是，公司对员工的考核还是有章可循，毕竟关键指标还是相同的。
当每个员工每天的工作进程、每个客户的拜访、每件产品的销售、每个促销活动的执行、每天的销售业绩、每月的市场开发状况、每个客户的帐款等等均被主管时时刻刻跟踪，并且被明确为每天的责任，同时可用量化的指标来考核和跟踪时，这产生的工作效果是非常显著的。
（3）激励
当然，可口可乐（中国）有限公司针对每天或每月的工作重点，进行考核和评比后，会用一定的物质激励、精神激励、荣誉激励或工作激励等方式来激励员工。
物质激励：
包括奖品、奖金、旅游（普通员工出国游是可口可乐系统激励员工最有效的方式之一）和晋升等等。
这些激励方式由于运用得当，大大激发了员工的劳动热情。
精神激励：
包括领导激励、榜样激励、表扬激励等，这在可口可乐（中国）有限公司都发挥了巨大的激励作用。
荣誉激励：
公司员工在本职工作中如果作出重大成绩，公司会对其进行表扬和鼓励，在公司内或可口可乐系统内公开表彰，宣传他们的成绩，使他们受到同事的尊敬和爱戴；对于他们分别授予不同层次的荣誉称号，如“销售领袖”和“金钥匙标兵”等等，从而来激励他们为公司作出更大的贡献。
工作激励：
在工作安排上，可口可乐（中国）有限公司分配给员工带有挑战性、创新性的工作，并采取有效措施来提高他们的积极性。
在可口可乐（中国）有限公司，员工本身就带有强烈的成就感，他们希望在工作中作出不凡的成就。
而要求分配带有挑战性和创新性的工作，正是他们迫切的愿望。
因此，在可口可乐（中国）有限公司，工作激励被频繁使用，正是因为其具有物质激励和精神激励不可替代的特点--产生的作用有效而持久。
经验：
1、与百事可乐的竞争
一、针对百事可乐大容量的战役进攻。
为了收复失地，可口可乐根据战后经济发展较快、美国人民生活提高、对低档商品需求量下降这一变化，运用广告宣传，竭力把百事可乐贬成是“穷人的可乐”，“廉价的的仿效者”。
广告的宣传使不少消费者把百事可乐看成了只能在厨房里偷偷喝的饮料，不敢用它来招待客人。
这一战略反击给予百事可乐以沉重的打击，使其销售量急速减少，利润从1946年的630万美元，猛跌到1949年200万美元，股票价格也从每股40美元下跌到8美元。
可口可乐又把百事可乐远远地抛在后面，维护了自己的领先地位。
二、对百事可乐新一代的挑战，可口可乐在1970年终于找到对市场领导者最有力的的防御战略，那就是领导者地位本身这个条件，推出了“地道货”这个竞争概念，其涵义是其他可乐都是模仿可口可乐而来的。
在广告中强调：
“可口可乐是正宗货”，并在广告中特别写上7X字样的秘方符号，提出“可口可乐真正令你心旷神怡”，“可口可乐最今你怡”等竞争口号，以对抗百事可乐的“百事可乐令你轻松愉快”。
为了夺回被百事可乐拉走的一大批青年消费者，推出了使青年们入迷的“罗素摇摇”广告，从而夺回了一大批青年消费者；同时还推出不同容量的瓶装可乐，巩固了自己和市场地位。
为了招徕年轻的消费者，广告常是以年轻人欢聚一起喝可乐共渡美好时光为主题，其中一个典型的广告是：
在炎热的夏天，一群年轻人欢快地开着轿车飞速地冲向湖边。
在那里，一群健美苗条喝着可口可乐的女郎向他们欢呼。
（1）要想取胜必须认真研究对手，因为当今和未来的市场竞争，重点不在于服务顾客，更重要的是战胜和智取你的对手，只有审视对手的实力，找所以能在争战中不断取胜，正是把握了可口可乐优势中的弱点，并加以巧妙而有效的攻击。
（2）对竞争对手不能掉以轻心，随时把握对手的动向，既要注意大的竞争对手，也不能忽略小的竞争对手，警惕竞争对手的突然袭击。
50年代中，对百事可乐的进逼，可口可乐的决策者没有予以重视，反而漠然视之，没有及时给予有效的反击，反而去热衷于社会活动，收集艺术品和旅游，给对手以可趁之机，因而被侵占了一些市场。
（3）要始终保持产品的优势，即自己的产品具有与众不同的特色，并在广告战略中强化这些特色，以提高竞争优势。
不能轻易放弃和转化这个优势，
否则优势一旦丧失就会在战场上遭到惨败。
可口可乐在对手进逼前突然宣布改变传统配方就是犯了这个大忌，险些遭到了商战中滑铁卢战役的结局，因为可口可乐的优势就在于它是“地道货”的真正可乐。
（4）在商战中同样需要掌握军力集中的原则，保持有根强抗衡性的主要团队（品牌），不要自我分散军力。
要做到这点必须要以我为主，把重点放在制胜对手的基本方针上，而不是以他为主，针对对方所采用的战略。
可口可乐后期为了抵御百事可乐与七喜汽水的进攻，前后共开发了七种新品牌：
营养可乐、樱桃可乐、健恰可乐、小可乐、无咖啡因新可乐、无咖啡因健怡可乐、无咖啡因小可乐，这些品牌虽然一时起到了对抗或抑制对手的作用，可却带来了麻烦和混乱，使自己的一些老消费者在选择时感到困惑，其后果
可从下列对话中清楚看出：
“来一瓶可口可乐。
“你是要古典可乐、营养可乐、樱桃可乐，还是健怡可乐？
“我要一瓶健怡可乐！
“你要一般的健怡可乐，还是不含咖啡因的健怡可乐？
（5）广告是可乐大战中参战各方都在使用的重要武器，但如要创造性地运用，让武器发挥克敌制胜的作用却不在广告本身，而在于卓越的广告战略。
可以说，可乐大战的核心是各方广告战略的对抗，因此首先要在广告战略上胜人一筹，才能很好地发挥广告的威力。
可口可乐公司和其广告代理伙伴正是这样做的。
他们的工作程序是：
先讨论战略，讨论创造性的概念，最后进行创造性的行动。
。
与供应商、顾客的关系：
CRM五方面的原则：
*1以客户为重
*2善用聆听技巧
*3克服异议/难题/投诉
*4保持和提高自尊心
*5令满腔愤怒的客户平伏情绪，回心转意
消费者：
售点生动化，使用户购买方便、舒适
推出不同口味的可乐，满足个性化需求
提高公司品牌形象，树立牢固的品牌忠诚度
零售商：
合作店牌，有效提升并巩固客情关系
售点生动化，为零售商降低成本
提供冷饮设备，提高零售商的销售量
分销商：
1.5倍原则，帮助分销商杜绝断货
经销商：
采用价格优惠、折扣，给分销商以成本优势
赊销支持，解决分销商资金短缺问题
免费旅游，提高客户满意度
VCD奖励，影响客户认同感
（二）企业文化
可口可乐公司不但致力于生产高质量产品，同时也在全球范围内满足不同人对教育机会及经济发展的渴求。
员工始终是可口可乐的心脏与灵魂。
在过去的一个世纪里，可口可乐员工在工作和生活中追求一种共同的理想和价值观，取得了很大成功。
虽然世界和商业环境都在不断变化，但秉承这种企业理念将对可口可乐的成功发展起到至关重要的作用。
可口可乐存在，是为了使每一个从事可口可乐事业的人获得物质利益与精神振奋（TheCoca-ColaCompanyexiststobenefitandrefresheveryonewhoistouchedbyourbusiness）。
由此可口可乐获得了它稳定而永不改变的理念：
“当我们能够使员工快乐、振奋而有价值，我们就能够成功地培育和保护我们的品牌，这就是我们能够持续地为公司带来商业回报的关键！
”所以无论是在七八十年代可口可乐强调每个人思想与贡献的价值（Ourworkplacemustbeaplacewhereeveryone’sideasandcontributionsarevalued），还是在21世纪强调全球化扩张中的3“L”
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