构建思科文化.docx
《构建思科文化.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《构建思科文化.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
构建思科文化
构建思科文化
构建思科文化
思科员工人手一个文化卡被业内传为佳话。
作为思科高级管理人员，你认为管理、文化和沟通之间是一种什么关系？
这也是目前很多中国企业管理人员都很关心的话题。
林正刚：
管理、文化和沟通三者是互相关联的，他们的关系很难一句话说清楚。
几天前，一个相当规模的企业老总跟我说他的企业有点麻烦。
我了解他是一个聪明能干的人，对公司的愿景描绘很清楚。
我问他一个很简单的问题：
除了你之外，还有谁知道你的愿景？
他没法回答我。
这就是很多企业的通病，企业的领导很有远见、很有激情，但他们没有合适的途径和手段对内对外传达这种企业的愿景和文化，所以是失败的。
很多公司把企业文化写出来挂在墙上，思科也有一张文化卡，但我认为公司的文化绝不是一句动听的话语，它表现在我们的行为里，根植于我们的思维中。
比如，说一个人没有文化，这是从他的行为做出的判断，同样道理，一个企业的文化就是它的行为，就是企业每一个员工做出来的行为。
如果企业的员工都不知道老板想什么，怎么可能形成一个企业的文化？
这样，就带出了另一个问题，沟通。
如果一个企业既没有价值观和做事的准则，又没有沟通的途径，就谈不上管理，根本无从管理。
换句话说，一个企业没有文化、没有沟通，就没有管理，这三者是三位一体的关系。
经济观察报：
思科的文化卡上写着“客户成功、高质量团队、推动变革、团队精神、没有技术崇拜、相互信任”等，看上去只是一些口号，而看不到文化的体系。
思科的企业文化是如何架构起来的？
林正刚：
我认为，一个企业文化的形成有几个阶段。
首先，制定做事准则。
1998年初进思科时，并没有像很多人以为的那样去看公司的各项数字，我花了一个月时间准备了一个企业文化的演示。
公司的文化就是行为的准则，在开始游戏之前，规矩要先定好，哪些行为是可以接受的，哪些是不可以接受的。
其次是沟通。
开始三个月，我跑了公司内外很多地方，跟人们谈思科的文化。
我认为，一定要由企业的领导人来讲这个行为准则，不然不会引起员工的重视。
而且，讲一次是远远不够的，要通过不同的手段，通过实际行为不断地讲。
比如，每个企业都会说“客户至上”，刚到思科我也听到这种文化，我以为又是说说而已的表面工作，过了一段时间我发现不是。
有一次我与某服务经理开会，他的秘书来找他说客户有电话找他，通常经理的回答是，让客户等一下，我正在开会。
但他立刻去接电话，因为客户比我们开会重要。
而钱伯斯也会因为与很重要的客户谈电话而在董事会上迟到。
这些故事就是对企业文化的行动证明和最好强化，客户真是重要。
除了在管理的机制当中有这个要求，从管理的行为中也要有这种体现。
第三，企业需要鼓励的机制。
每年思科都有客户满意的调查，结果与员工的奖金挂钩。
有一年调查出两个客户不满意，我立刻就去见他们，客户吓了一跳，没想到反应这么快，同时客户也就理解了，思科的“客户至上”、“客户满意”不是停留在口头上的。
以上三个方面的要求不仅针对“客户至上”这一条，对企业文化的所有准则都通用。
我曾用几张胶片来说明“变革管理”这一企业文化。
昨天的企业环境像一个大轮船在风平浪静的海面上，只有船长会时时查看海面上有没有冰块，其他员工的注意力都不会在外部。
但现在的企业环境如同激流中的橡皮筏，三年计划是没用的，三个月的计划都可能跟不上市场的变化，船翻了也不知道是怎么回事。
这不是说企业以后不用做计划了，而是计划的重心要改变。
过去一年做一个计划，计划书很厚很好看，现在三个月就要做一次计划，也不再是一本计划书，而是要提供一个环境让大家沟通和作为。
思科的市场和销售每三个月都要进行沟通，看看外部环境有什么改变？
如果没有改变，才按原计划进行，如果变化了，随时就要调整。
在成熟的市场环境中，每一块地都已用上了，无缝插针，企业只有把自己小小的一片地种好，不断提高效率和产能。
而中国市场还有许多待开垦的土地，虽然如此，中国的企业还是要面对全球化，不能关起门来做生意。
这次非典事件也很好地说明了这一点。
对个人、对企业都是这样，生存之道是应变，思科的企业文化就是不断创新，这一文化同样表现在员工的行动中。
我1998年来公司负责企业事业部，除了电信外，分管金融和所有企业，过了几年，这个部门被拆分为四个，一般企业的管理者很难接受权限突然被分了一大半出去，但在思科每一个人都准备好了接受变化。
一般情况是，今年有一块地盘，有一定的销售指标，下一年地盘缩小了一半，但是销售指标却提高了。
公司要求地盘越做越小，指标越做越大，这种企业文化对人的价值观有很大挑战。
有一项调查表明，到目前为止，世界500强企业的平均寿命是44年，百年公司是很难做到的，而企业所以能存活百年，它一定善于应变，否则迟早完蛋。
我相信，未来公司的平均寿命会越来越短。
过去推动企业变革的诱因是工业技术，现在是由电子技术来推动变革，我们知道，工业技术的演进是很慢的，电子技术完全是另一回事，市场变化的速度超乎想象。
正因如此，基业长青成为很多公司的追求目标。
总而言之，公司文化包括三个方面，公司有要求，员工的行为体现，加上鼓励机制。
在考虑升降一个员工，能否适应变化是很重要的一条。
我们每半年对员工进行一次挑战评估，其中的ｖｅｒｓａｔｉｌｉｔｙ（多功能性）很重要，一个员工的适应能力有多强，是否只能做销售或其他？
适应性不强，员工总的价值就不会高。
不一样的思科？
经济观察报：
有一种公司文化的定义是：
“组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。
”这是不是说一家公司的文化一定不同于另一家公司的文化？
我看到上面所列举的“思科文化”的描述在其他公司的文化介绍中也能看到。
您认为，区分企业文化最核心的因素是什么？
思科文化的特质在哪里？
林正刚：
思科文化的特质在于执行，这是与其他公司最大的分别，思科成功也在于这一点。
作为特定组织内的特殊的游戏规则，公司文化是自然而然形成的，很多公司对此都有共识，不同之处在于执行，在于公司的管理机制。
我们做一切事情都是为了达到一个结果，执行过程很难衡量，但结果很容易衡量。
在思科，如果任何事情不能衡量，那就不要做，这最好地体现了执行。
在别的公司还在开会讨论时，思科已经动起来了。
经济观察报：
《重构公司文化（Ｒｅ－ＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇｔｈｅＣｏｍｐａｎｙＣｕｌｔｕｒｅ）》一书的作者ＧｅｒａｒｄＥｇａｎ曾经说：
文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”东西，实施起来十分艰难，但取得的效果却牢不可破。
在实施的过程中，文化传播者和接受者之间如何沟通并最终取得一致？
我想，沟通的双方不应当只限于公司内部人员，还应包括公众、媒体和所有利益相关者？
思科如何与外部进行传播和沟通？
林正刚：
这是一个很好的问题。
虽然我们并没有刻意想去影响别人，但我们认为确定公司的文化和价值观至少要达到让人羡慕，高出利益相关者的期待，而不是与利益相关者抵触，一定要是很正面的，而且不能太离群。
政府面临的挑战和企业很相似，做得好与不好完全在于沟通，全世界打仗都是因为沟通失败，这的确值得好好研究。
我们提供的技术都是为了改善沟通条件，当然最后还是要靠人去沟通。
经济观察报：
思科是一家美国公司，所以，思科的文化肯定带有美国文化的特色，而美国文化与中国文化之间存在着巨大的差异，既然有差异，肯定就会存在融合或者并存、尊重或者排斥的问题。
那么思科中国公司，或者思科亚太区是否遇到了这样的问题？
如果是，如何解决这些问题的？
你们是如何在中国推行思科文化的？
林正刚：
我的理论是，在全球化的进程中，将消除中西文化的区别，有的只是高效率文化和低效率文化。
文化是一种行为，一种习惯。
举例说，有人习惯迟到，这是成功的还是高效的？
道理很明白，但有人永远改不了，东西方人没分别。
但中西文化在沟通方面有明显的分别，如果用形状来表达，西方人是方的，中国人是圆的，我个人喜欢方的，圆的摸不着边，完了没有不知道。
这是我个人的观点，不代表思科。
我在国外时间很长，常为一件事与老外争吵，对事不对人，但在中国这样会得罪很多人，甚至被误认为是人身攻击。
当然，不止中国是圆的，有的老外也有这种习惯，特别是欧洲人。
我认为，效率高的还是直来直去，绕来绕去不到正题，有礼貌的考虑，但对沟通造成了障碍，也浪费了时间。
大部分人的出发点都是为了做好一件工作，误解和差错出在沟通的方法，最后导致人与人之间的矛盾。
我的经验是，正视问题的存在，并说明做事的方法，我是直来直去，诚实不隐瞒，对事不对人，在中国十几年了，这个方法基本还行得通，但技巧上改了一些。
企业管理当中，效率是最重要的，开会兜圈、拖拖拉拉，这对客户是最不负责任的。
只要抓住基础的价值观，外面叫你思科文化还是美国文化，这并不重要。
思科所推行的企业文化是否成功，不由我来评价，而要由客户来说。
但可以肯定的是，思科的做法有一定的效果和效率。
有些企业在很小的时候能坚持企业文化，公司一大就没办法了，价值观也就慢慢稀释掉了，公司也就完了。
所以，思科不断地在系统上投资，不断扩大它的覆盖面，确保所有员工都能接触到公司的文化和价值观，并将之贯彻到底。
经济观察报：
的确，思科先进的网络为沟通提供了技术保障和通畅的渠道，这方面是其他公司很难做到的。
林正刚：
ＩＴ是很重要的手段，没有这些，刚才这些都白讲了。
我们讲开放的沟通，理论上公司内部人与人沟通不成问题，如果没有网络，找人都找不到，跟谁沟通？
那是空谈。
无线上网、ＩＰ电话、即时语音，我可以在同一时间与三四个人沟通，这是很平常的事。
除此之外，思科的人事系统都在网上，系统把需要批示的文件送到我这里，如果我两天之内没有反应，该文件就被送到我的老板那里，所以不提高反应速度，大家日子都不好过。
系统还有一个最大的好处在于，所有的人都不愿做坏人，那么让系统做坏人，系统在催你，不管你是总裁、副总裁还是其他，系统一视同仁。
系统不单纯是技术，它一定要适用于企业运作和业务发展。
思科正要开办一个教育讲座，其中讲到一定要讲求ＩＴ系统与公司业务之间协同关系，否则系统投资都是浪费的。
思科自己在这个方面做得确实很成功。
经济观察报：
2002财年，思科全球客户满意度达到了4．63（满分为5），这个数字意味着什么？
是否体现了思科文化在客户当中的渗透情况？
林正刚：
思科请第三方公司对全球客户进行数据采集用来测算客户满意度，报告针对每一个国家、每一个客户，涉及思科产品、技术、服务等方面的70个问题。
思科每年得分总是比上一年要高，但分数本身的意义不大，关键是要了解这个数字是怎么测算出来的，拿到数据后我们怎么分析利用，怎么提升客户满意度，这才是最重要的。
你的问题很好，现在问卷里多涉及产品、技术、服务，我们完全可以考虑把思科文化和管理也列进调查内容。
我们讲“客户体验”，客户在与我们交往的过程中也学到了我们管理的方法，合作伙伴也是这样。
最近五六年里，不断有客户提出要求，除了讲产品和技术，给我们讲讲思科管理吧。
所以，我在中国常常对客户讲课，其中两个最热门的题目是，思科的企业文化和思科的管理方法。
两年前，广东邮电200多管理者请思科团队讲课，我们派出了隆重的讲师团，杜家滨和我都在其中，家滨讲思科文化，我谈销售管理，其他三个人讲服务体制等，反响很好。
经济观察报：
我想，这实际上是思科影响力的表现，客户不只当你是个技术领袖，你传播的东西甚至能影响到他们的思维和管理。
与时俱进
经济观察报：
目前，国内最流行的一句话是：
与时俱进。
随着社会的变迁，相信，企业文化也需要与时俱进。
关键是，企业怎样才能保证自己的文化与时俱进？
林正刚：
企业文化、远景、使命、价值观、战略，按这个顺序排下来，越在前面的历时越长。
我们每三个月都会回顾一下战略问题，看看是否需要修正，同时我们也会看公司的价值观。
客户满意、适应变化、团队精神，有些东西短期之内只要加强，不需要改变。
同样是“团队精神”一个字，5年前与现在含义不同，人们对它的理解变化了，它对公司的重要性也有所不同，三个人的团队合作很容易做到，公司发展到3000人时团队的重要性就更大，3万人的公司如果没有团队合作肯定会失败，所以，今年思科要加强团队精神，这就是与时俱进的表现。
除此之外，思科今年强调从总部到区域的跨部门合作。
一个组织如果不能互相推动是不健康的，很容易变成一潭死水。
我们推行权力下放，但一段时间不与人沟通，自主权没有监控就会出问题，管理就是同时处理很多有矛盾的事情，整天在走钢丝。
我们的愿景“互联网改变一切”还远远没有达到，互联网改变生活这样的事正在发生，在中国也是这样，泡沫过后，互联网开始脚踏实地，电子商务也在逐渐推进，所以我们的愿景不需要改。
后记■艾君／文文化看似玄奥其实简单：
几个好朋友下班后去喝一杯再回家，这是生活文化；日本的火车车厢里很安静，讲手机电话的人要到车厢外面去，这是社会文化；客户至上，开会时允许随时接听客户来电，大家对此都表示理解，这是企业文化。
人们常说，观念是最难改变的，“企业文化”就是属于观念范畴的东西。
上个世纪80年代初，我国商界就流行一个口号：
客户是上帝。
这意味着一个很大的观念转变。
十几年前初来中国时，林正刚一进商场就看到大标语“客户是上帝”，还说“微笑服务”，但售货员常常背对着顾客，你不叫他，他不理你。
林正刚戏言，上帝只要见一次就够了。
这种口号式管理与行动脱节，但口号有总比没有好，多少是个依据，是个开始，接下来才会把口号变成实际的行动。
实际情况正是如此，我国企业真正做到“客户是上帝”，不过是近几年的事情，也就是说，这个观念的转变用了20多年的时间，基本与中国从计划经济向市场经济转变的节奏同步。
思科的故事说明，一个出色的企业领导和一个出色的企业，两者不能分割，除了思科，还有微软公司和比尔·盖茨，戴尔公司和迈克尔·戴尔等作为例证。
近年来，中国的企业和企业家也能开始形成这种对应，比如海尔公司和张瑞敏，联想和柳传志。
这些企业家身上折射出很突出、很优秀的企业文化，如果换一种解读方式，它意味着沟通有效，管理科学。
中国今天面临很大的管理难题，大到国家小到企业都是如此。
不少企业的高层领导缺乏基本的管理概念，问及平日看什么书，他说《孙子兵法》，似乎不知现代企业的管理技巧、文化和价值观已经完全改变。
在中国，管理是弱点，这很正常，因为中国过去是计划经济，不需要管理，管理是西方市场经济条件下的产物。
但这个借口不能老用，经济全球化不允许中国企业“特立独行”，管理水平十年二十年不行，三十五十年还不行，那就死定了。
screen.width-333）this.width=screen.width-333”border=0>
“在中国，LG不是韩国的LG，它是中国的LG。
LG要成为成功的中国企业，而不是在中国成功的外国企业。
”近日，LG电子副会长兼CEO金双秀在访华时再次强调这句话。
一个企业公民的身份融入了中国的社会与生活中，将企业自身的发展与这个民族的强盛息息相关。
“LG始终相信，只有走在‘做一个优秀企业公民’的道路上，真正服务社会、回馈社会，一个企业才能在归属感中寻到前进的动力源泉。
”
实际上，LG的种种行动表明，LG确实在试图从中韩文化的接近性入手，真正融入中国市场，在争当优秀企业公民的同时达到商业追求与社会责任的双赢。
从微笑开始
一个“未来的笑脸”是LG的标志。
按照LG给出的解释，这个笑脸包含了世界、未来、年轻、人才及技术5个概念。
“这是LG在全球的发展原则，更是它在中国市场十年历程中一直秉承的准则，它对于中国消费者来说永远是一张‘未来的笑脸’，是最值得信赖的朋友。
”孙晋邦说。
基于这个笑脸标志，LG中国制定了三个方面的销售策略，一是灵敏的策略和运作；二是超值服务取悦消费者；三是回馈社会做优秀企业。
面对数字时代的到来，LG电子早在1999年就确立了最终目标——成为未来数字世界的领导企业，数码创导LGDigi-tal-LG。
在明确“数码创导LG”为未来的发展方针后，LG为中国消费者提供不断创新的优质数码产品，同时LG将其在中国的发展策略调整为加快数码事业的发展速度，加强传统经营模式与电子商务的协作，巩固中国业务的整体实力和进一步落实本地化经营方针。
LG还认为，要拉住消费者的心，服务是关键。
因此LG在重整服务体系、扩大服务网络、强化服务意识、深化服务举措等多方面展开工作，为了树立独特的服务品牌，扩大竞争优势，LG创造性地推出了彩虹服务计划。
金双秀评价说，当初LG来中国是把中国市场作为出口的加工基地，现在已经发生了根本性改变，今年在中国生产出口的比重将达到55%，同时，在中国的内销市场，过去十年LG的工作很有成就。
“LG空调已经做到中国市场的第三位，洗衣机在中国市场也做到第三位，冰箱今年也将进入前三位，在TV高端市场中，我们的产品也是走在前列。
”
2002年，LG在中国的营业额就已经超过了40亿美元，而2003年营业额更是突破了70亿美元，这个数字就是最直接的产品与服务的市场体现。
营造贴近性
与欧美企业、日本企业不同，韩国企业在中国发展时十分强调中韩文化的接近性，非常细致了解中国文化，并且将此作为打入中国市场的第一件事情。
“盈利当然是企业的目的，但是如果将其作为企业的最终目的未免有些狭隘了。
只有中国发展得更好，LG才能够更好地发展自己。
”这就是LG从始至终的观点。
“十年来，LG一直怀着一颗真挚的中国心，把中国的社会事业当成是自己的事。
”
从1993年开始，LG就曾先后在教育、助残、体育、文化、环保及卫生等领域与中国相关政府部门或非官方部门展开多方面的合作。
“爱在中国”是LG公司每一个员工都深有感触的企业文化，也正是这种融入在企业文化当中的“中国情”，为LG在中国事业的顺利发展推波助澜。
本地化是关键
如何成为一个优秀的企业公民？
孙晋邦认为，“对于跨国企业而言，更重要的是做到彻底的本地化和对当地教育以及人才培养的大力支持，在创造出优秀产品的同时还应该创造出更多的就业机会，并培养出更多的高素质人才。
”
他说LG从进入中国的第一天，便全身心地将自己的事业投入到中国。
企业经营最关键的三大因素是人、技术和资本。
“LG在进入中国市场时，便将最优秀的人才派遣到中国；在资金上，只要对中国今后发展有利的，都毫不犹豫地投入；技术领域，将国内前端技术以最短的时间投入中国。
”
在这三个要素下LG做到了四个方面高度本地化，即人才本地化、产品本地化、生产本地化和研发本地化。
人才本地化是指培养中国的本地管理人才，向企业注入中国的文化。
产品本地化是指产品的设计与开发，要立足中国的要求。
按照中国的思维方式和消费习惯来进行，最大限度地满足中国消费者的要求。
生产本地化，是指零部件国产化。
LG目前在中国的产品和国产率已超过了90%，在不久后将实现完全国产化。
而在研发本地化方面，LG已经成功在中国成立了技术研发中心。
“为了确保中国优秀研究人员能够到我们研发中心工作，LG也在大大的网罗人才，今年将有七百多名研发人员到LG的研发中心工作，明年我们希望有1400个从事研发的研究人员。
希望优秀的研发人员来我们这里工作，LG电子是一家跨国公司，在全世界设有40到50家工厂，设有50多个销售法人，希望中国的优秀人才成为全球供应的人才，中国的优秀员工可以到美国、英国工作。
”金双秀说。
当我步入神圣医学学府的时刻，谨庄严宣誓：
我志愿献身医学，热爱祖国，忠于人民，恪守医德，尊师守纪，刻苦钻研，孜孜不倦，精益求精，全面发展。
我决心竭尽全力，除人类之病痛，助健康之完美，维护医术的圣洁和荣誉，救死扶伤，不辞艰辛，执着追求，为祖国的医药卫生事业的发展和人类的身心健康奋斗终生。
”
带着一份希冀和一份茫然步入了区医院检验科进行学习。
尽管我仅在这里度过了短短的两个星期的时间，但也正是这短短的两个星期使我对自己所学的专业有了更加全面的了解，对以后进一步的专业知识的学习奠定了更坚实的基础，同时也为今后的就业做了良好的铺垫。
见习，是一种磨练，是对自己感受医院环境，了解医院事务的一种巩固理论知识的社会实践活动，更是对自己医生梦想的前期准备。
首先，医院做了相关介绍和有关的规定，及其在院的个人形象，服务态度。
在其中感受到了医院的辉煌成就也及严密程度。
即此，暗暗的为自己鼓劲，不求做到最好，只求做到更好。
医学重之于细心与责任。
刚开始只感觉自己很碍手碍脚，不知道能帮上什么，但这只是在短暂的时间里，在主任和老师的帮助下有了很大的进步。
其中，明白了许多试剂试管的用途和检验某种成分的方法。
值得庆幸的是对血液的检验有了更大的明知，在血液临检，看着自动做剖析的流式细胞仪，让我对之后的专业知识有了提前的了解。
而在体液临检，老师经常会让我来看看样本。
而这些来自不同人的、或阳性或阴性的体液样本才是我今后所要面对的。
对于如何采集标本，采集标本的注意事项，如何收集标本，如何分离，如何进行检测都有了大体的了解。
之后我学习了如何进行静脉采血。
在静脉采血中的一却注意事项，如何做到快速准确的取血。
以此，应做到几点：
选明显的血管，扎带，部位消毒，30度角进针，回血后另一头连接试管，解带，拔出针，用棉签轻压。
随之脱掉试管帽放在仪器下将会自动进行分析，最后只用打印出结果就可以了。
形式虽简单，要有效力和熟练，就必须多练，取得质量触就成果。
感受这医学的严密，从而陶冶自己的严谨。
将病人的疼痛看作自己的疼痛，用心去体会病人的茫然与不知所措，只要你及时伸出一双温暖的手，病人就能感受来自你手心的力量，也许他们就会获取一份战胜病魔的决心与信心，疾病不攻自破。
病人手中一张张的报告，看似简单，其实这是经过一位位教师的质控、实验、检测、检查、复核，这一步步慎重操作得出的，每一步都马虎不得。
固然在外人看来检验人员每天都做着相同的工作，但是当不测或者特殊病症呈现时，才发现日复一日的积聚是有意义的，这就是为什么检验人员不只仅请求对专业学问牢记在心，也更需求大量的实践操作经历。
认识到医学学习永无止境，能够认真学习。
有同情心地体察体谅他人，有责任感：
正义感及负责尽职的态度，有诚实地勇于面对及承认挫折，有虚心的态度以病人为良师，人外有人，有服务心的为人群谋福利的奉献精神，坦然开阔的胸襟。
这样我们才能真正做到：
再次走进病房，少了一份陌生，多了一份亲切;少了一份负担，多了一份安慰;少了一份担心，多了一份真诚。
此次见习，固然只要短短的两个星期，可是却使我理解了很多关于检验科工作的状况，认识了很多教师。
医学是一门典型的实践科学，作为一名医学生，若想要在今后的工作中取得一定的成绩，就必须积极地向老师和前辈们学习，不懂就问。
见习并不仅仅是跟着看看，而积极也并不是总跟在带教老师的后面，还得主动争取动手操作的机会，不要害怕做错，胆怯只会令我们止步不前。
关于这个专业和本人的将来又有了一些新的认识，愈加明白了未来的目的。
其实我对于专业的医学知识还只是略懂皮毛，但是在这次见习中我最大的收获就是对于医院里检验科的模式流程的了解，以及对于医患关系及医患之间互动的更深一步的理解。
通过这次见习让我了解了许多，学习了许多，一定会对我今后的学习工作起到很大的帮助。
升级会员 