渠道建设方案.docx
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渠道建设方案
抢占渠道
－――兰光掌视通渠道建设营销方案
深圳市采纳营销策划有限公司
2004年7月21日
内部资料，注意保密
序言
一、营销目标
二、营销策略
三、渠道模式简析
四、渠道模式思考
五、渠道开发目的
六、渠道模式建议
七、经销商开发选择流程
八、相关表格
序言
由于兰光的主力产品掌视通与液晶电视均处于市场导入阶段，整体市场并未成熟及形成规模，并且，因为产品自身属性与价格因素等导致进入的市场均为竞争更为激烈的理性市场。
虽然加强人员素质、提高市场反应能力、塑造品牌形象、打造强势品牌，营销系统的提升是我们长期发展的宝贵资产和实现整体竞争能力提升的保证。
但渠道建设与管理成为我们首个面临的重要课题，也是我们长远战略目标实现的关键因素。
渠道的建设首先要明确我们的总体战略思路，在总体战略的指导下才能设置我们的渠道目标与方向，根据我们的营销战略大纲，根据新的市场需要，并结合兰光现有组织的实际情况，我们必须加强对重点市场的建设，并对已经确定的要进入的重点区域市场和特殊渠道（传统渠道暂不作为本案阐述的重点）的考察和筛选上进行全面建设及控制。
为以后兰光在拓展空白市场时的产品、渠道、终端、人员、培训、促销、考核等多方面提供重要参考，并为后期营销推广等积累经验。
本方案希望能够抛砖引玉，让各营销人员能够在本方案的指引下，结合本地市场的不同，创造性的进行各地前期的踩点和摸底工作，以便使这本方案更加完善更加具有实战指导意义。
由于时间紧迫，有些不足之处，希望大家在具体的操作过程中提出修正和补充。
采纳营销策划有限公司兰光项目组
一、营销战略目标
在营销战略大纲思想的指导下，我们将任务具体化，并分解成以下五方面的具体目标
做销量：
03年完成保底销售目标8千万。
建渠道：
扩展渠道区隔竞品，创新渠道须占总销量的60％
抓服务：
外部推动内部，由营销管理转向营销服务，客户投诉控制在每月2次之内。
带队伍：
推行学习型的组织，3个月内带出一支能征善战的队伍。
创品牌：
整合内外资源，与竞争品牌拉开距离，3个月内品牌知名度在铺货区域达到80％
依据以上目标进行详细分解（各部门及人员的分解、区域市场的分解、不同渠道的分解、不同产品的分解、每年每季每月的分解等），并制定营销计划最终执行落地。
二、营销策略
ARS——区域市场第一战略，它是指通过ABC法则，在区域市场中选取重点的细分区域，在该区域投入相当于竞争对手1.732倍的人力物力和才力，选择明星经销商，建立明星网点，从而能够在短期内迅速获得该细分市场最大的市场份额。
当巩固了该细分市场的领先地位后，再以同样的人力物力投入该区域的其他细分市场，直至获得在整个该区域的市场份额，这种战略的运用再加上专业公司提供的完整而系统的推广方案，使销量有一个显著的提升。
集中策略：
1、目标市场的集中：
信息家电的趋势及前景广阔，兰光致力于信息家电领域，在专业娱乐科技产品上的集中。
2、区域市场的集中：
针对我们目前企业实力和稳步发展的战略步骤，应该确立主要的样板市场区域，给予相应的政策和支持，将主要区域市场做深、做透。
3、内外资源的集中：
加强内外资源的协调与合理利用，降低管理、销售、通路、媒体等运作成本，集中加大对样板市场、主销品种与人力，市场推广的投入。
4、产品的集中：
在众多产品试销上市后，通过科学的评估，果断的砍掉瘦狗类产品，加强主销产品等的研发和改善、不断提高产品的核心利益和丰富产品线。
差异化策略：
1、产品差异化：
在产品功能、外观等与竞品形成差异，并在市场进一步细分的前提下，加宽和加深产品线；
2、渠道差异化：
避开竞争品牌的正面冲突，创新建立无人竞争的特殊渠道。
3、品牌差异化：
从品牌核心理念和视觉形象识别全面建立差异化。
4、推广差异化：
从传播渠道、推广方式、促销手段上全面建立起差异化，在众多纷繁的推广活动中突现。
三、渠道模式简析
渠道模式分类
●一级总代理及区域总代理制：
一般以省级直辖市、地级行政区划为单位，独家代理产品在当地的市场开拓、渠道管理、广告宣传及售后服务工作。
●独家经销合作制：
一般以地级、县级或跨地区、跨县市为市场划分单位，生产企业派驻长住人员或设立完全隶属于生产企业的办事处、分公司辅助进行各类工作，经销商主要负责物流、资金流及地方上的协助工作。
●厂商联合销售公司：
挂生产企业名义，实际出资人为经销商，以独立法人的形式存在，一般生产企业只参与管理和监控，不参与利润分配。
●区域独家经销制与直营零售相结合：
生产企业直接进行重点市场的零售管理及经营，包括资金及物流安排，成为另一种意义上的零售代理商，同时作为管辖区域内物流配送中心及市场、产品服务机构存在。
●区域多家经销商制：
指生产企业在一定的市场范围内选择多家批发企业代理分销自己的产品，提高分销深度和广度。
●大型连锁商超跨地区零售合作：
以与大型连锁机构的战略性合作为主，依靠大型连锁集团的销售能力完成生产企业的大部分销售计划。
●特许专卖制：
生产企业输出品牌及管理，经销商以专营的形式开设品牌专卖店，以及在经厂家授权后发展分店，形成比较紧密的厂商合作关系。
家电渠道经营特征与问题
1、黑家电――黑家电龙头产品为彩电，其他有碟机及音响，依靠彩电获得资本迅速扩张或作为主营产品的经销商比较注重资金周转速度和库存管理，因彩电较早进入完全竞争局面，大部分经销商长期合作厂家多为大型企业，周转资金主要依靠自身力量，主要以提高单品的周转效率来抵抗利润下降的影响。
2、影碟机和音响――影碟机和音响为主营产品的家电经销商，因在整个碟机和音响市场的发展过程中，品牌消亡的时间过快，故大多比较重视客户关系管理。
两种产品的渠道模式又大多为区域总代理制，经销商承担着比较大的市场风险，所以碟机的经销商更注重生产企业的稳定性，而音响的经销商多注重产品本身的性价比和生产商的市场策略。
3、白家电――白色家电龙头产品为空调。
因冰箱、洗衣机整个市场发展状况波动相对不明显，给经销商带来的压力不大，除部分采取单一产品，多品牌经营策略的区域总经销，少有专业型的经销商。
而空调则因为早些年的高利润及近年的高速增长，吸引了众多经销商的眼球和精力。
空调产品自苏宁开创淡季打款厂商共赢策略以来，生产企业的邀款政策一直是大部分经销商的利润着眼点，特别是一线品牌的淡季打款政策，更是经销商得以提高利润的主要条件。
因市场环境趋于恶化，又有彩电行业的先例可循，部分经销商对所操作的二、三线品牌的现实利润开始更为关注，而二、三线品牌的淡季政策则越来越丧失吸引力。
4、大家电――大家电经销商大多为综合家电经销商，一方面依靠成熟的大家电产品提高资金周转速度，一方面依靠部分小家电产品或所经营的二、三线品牌来获取销售利润。
此类经销商经营产品多繁杂，资金在各类产品中周转频繁，常常需要依靠临时的牺牲利润来盘活资金，多数会比较重视生产企业的铺货政策和帐期长短。
5、小家电――小家电经销商大多为整体家电经销商之中的后起之秀和散兵游勇，借助小家电产品相对的高利润和多品种逐渐扩大规模和经营结构。
因小家电产品的单品价值不高，资金投入少，厂商操作空间富裕，多数经销商经营品种、品牌数量众多。
其中部分小家电产品为了鼓励分销多采用返利政策和多家经销制，且浮动空间较大，导致经销商对一、二线品牌生产企业的渠道管理能力比较重视。
6、传统渠道模式所面临的主要问题
我国传统销售渠道模式是“厂家——总代理—一二批——三批——零售商——消费者”。
这种一级压一级的分销模式使厂家对渠道的了解与管理几乎处于非常被动的地位，而多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、窜货等常常造成严重的渠道冲突；更重要的是，经销商掌握巨大的市场资源，而他们不努力主动适应新市场、新环境已是企业的最大障碍。
经销商不能全力扩大销量，不能贯彻企业的销售政策，使企业更多的努力都已付诸东流。
7、市场变化和消费行为推动渠道创新
在目前市场环境日新月异和市场不断细分的趋势下，分销渠道更为直接，使原有的渠道已不能适应市场的变化和厂家对市场占有率及市场覆盖率的要求。
同时，在消费者需求个性化、复杂化的背景下，他们的购买行为更趋于理性，产品与价格的比值以及方便、快捷已成为他们选购商品的主要依据。
四、渠道模式策略思考
●制定扁平化渠道结构
为了提高渠道效率，形成有竞争力的渠道模式，企业直接面对消费终端，及时沟通信息，更好的实行企业的销售政策，因而，我们必须建立扁平化的渠道结构，即销售渠道越来越短、以及销售网点则越来越多。
销售渠道短，增加了我们对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量和知名度。
即厂家——经销商——零售商，并在大中城市设置营销中心，直接面向经销商和零售商提供服务。
●建立伙伴式渠道关系
在伙伴式分销渠道中，厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，树立整体利益最大化原则，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，达到双赢的目的。
●渠道建设以精心耕作终端市场为中心
销售网络的开发包括一系列的活动，从选择和开发经销商、铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题：
一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者愿意买。
须协助经销商做市场，增强对下级网络的渗透度，促成新的销售增长点，提高地区经销商的积极性，在重点区域市场给予扶持。
●提高经销商的整体经营素质
我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体素质不高。
许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，大都具有四点不足：
一是市场开发能力不足，二是促销能力不是，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。
因此，需要对经销商进行培训使产供双方建立关系长存，利益共享的基础。
●创建新的分销模式与销售渠道
直供分销模式就是指厂家不通过中间批发环节，直接对零售商供货的分销模式。
其一般做法是：
一级市场设立分销机构，直接面对当地市场的零售商；二级市场或设立分销机构或派驻业务员，直接面对二三级市场的零售商或三四级市场的专卖店，所有零售商均直接从厂家进货。
具体模式：
中心城市建立营销中心或销售公司——一级区域建立营销中心——（本地零售商、自设专卖店、二级区域营销办事处）——二级区域营销办事处——自设专卖店、本地零售商及三级区域。
除了IT、大卖场等传统渠道可用此模式分销以外，利用电子商务、电视直销、电话订购、邮购等多种销售方式或载体均可采用此方式分销。
●直供分销模式优点：
1）取消了中间流通环节，降低了分销渠道的成本
2）厂家真正拥有了自己的零售网络资源，有利于对零售终端网络的控制与管理，如信息反馈及时，市场灵敏度高，能较好地控制零售价格，有效地防止窜货现象的发生等
3）厂家拉近了与零售商的距离，更加贴近市场，双方容易沟通和协调
●直供模式的缺点：
厂家直接面对零售终端，对人员、管理、物流、资金、服务等的要求与投入较高。
五、渠道开发目的
1、3个月内迅速分销覆盖，完成03年销售目标
2、2个月内完成深圳、广州样板市场的自有特殊渠道建设
3、1年内覆盖全国重点市场，全国市场格局初步建立
4、树立典型，鼓舞士气，提高整个营销系统的战斗力
六、渠道模式策略建议
1、结合兰光目前综合情况，建议在这个阶段，主要分销模式以直供分销模式进行分销，降低渠道成本，保证产品利润与终端价格竞争力。
2、深圳兰光大厦一楼的数码港作为深圳市场的形象专卖店将起到以下作用：
●Lincom品牌形象展示
●产品展示与功能体验
●价格的自律与维护
●产品实现自然销售
●假设电视直销等特殊渠道无专卖店，而中国的消费者对看得见摸不着的产品心动难以行动，可与特殊渠道某单品的合作，帮助特殊渠道设置专柜促成销售
●售后服务中心与物流中心
3、在广州也建立专柜或专卖店，形成对经销商与市场的支持
4、建议渠道分销结构（见图）
分支机构
IT
大卖场
KA
电视直销
网上购物
电子城
电子城
苏宁连锁
国美连锁
汽车4S店
礼品团购
购物频道
购物频道
网上商城
网上商城
5、重点抢占汽车4S店、礼品团购、电视直销等特殊渠道等主要分销力量，电视直销和网络渠道中对于配送需要兰光来操作的则原则上暂时不予优先考虑。
6、针对不同的区域市场可采取更加灵活的渠道模式与策略。
例如：
●终端直供分销模式――由于在深圳总部，在物流、资金流、人员等各项资源上较为丰富，可进行终端直供直营策略。
渠道成员分工：
（1）深圳分支机构：
实质上作为一级批发商，而零售商基本依从于分公司。
因此分公司必须做到：
库存相当数量的货，并把订单快速送到各零售店；向零售商提供专柜促销员，同时负责这些人员的招聘、培训和管理；执行总公司市场部的制定的市场推广计划；承担相应的产品售后服务；对有帐期的大零售店，公司业务员需处理相应财务手续，控制市场价格。
（2）零售商：
由于分公司承担了大部分工作，零售商的工作相对较少，只需要提供陈列位置、进行产品销售和按时结款。
●合作分销模式――广州由于与深圳地域较近，总部可迅速进行资源的分配与支持，但广州地域宽广，除了上述渠道模式，也可尽量寻找经销商整体实力强，有完善的销售体系、高效的物流运营体系，具有强大的深度分销能力。
与深圳相比较，兰光广州分支机构人力有限、无法全面控制所有终端渠道，因此与实力强大的经销商合作无疑是上佳之策。
渠道成员分工：
（1）经销商：
负责深度分销，由分公司办事处向其供货，再由其向零售终端铺货。
（2）广州分公司办事处：
主要负责促销、店内形象管理。
办事处虽不向零售商供货，但是对于经销商的零售网络较为熟悉，日常工作有专人负责与零售店联系，一方面了解实际产品零售情况，另外可以向零售商提供关于促销活动、导购、店内形象管理和产品库存等资料和信息。
（3）二者的合作内容：
二者共同承担售后服务，主要是产品的维修退换货的问题。
在合作分销渠道模式中，分公司或办事处保留了价格、促销、服务和市场管理等工作，因为分公司需要维护、统一品牌形象，但是分销、物流管理就交给实力强的经销商完成，从而实现了"双赢"。
●区域代理模式――对于地域较远，例如重庆、成都、北京等，暂时没法建立分公司与办事处，只能由区域经理或业务员进行管理的区域，可采取区域代理制的渠道策略。
这种模式是分公司人力不足和当地相对较强经销商结合的产物，所以一开始双方定位就很明确，管理简单、成本较低。
渠道成员分工：
（1）代理商：
代理商根据市场状况与自身网络资源选择代理及包销产品，分销工作完全由其完成；由于人力原因，公司很难在当地开展大规模的促销活动，更谈不上制定较为灵活的促销方案，所以大部分促销活动由代理商执行。
（2）区域经理或市场人员：
协助代理商开展促销推广活动；售后服务则集中在产品返修问题上的处理，代理商很难有效管理零售商的库存，退换货成为矛盾之一，如能给予其一定费用支持，可能得以缓解。
实行代理的区域市场管理的力度较弱。
七、经销商开发选择流程
市场
调查
市场
走访
电话
询问
各种
名册
客户
介绍
展览会和
行业活动
招商
会议
筛选待开发经销商
委托资信公司调查
考察
亲自上门洽谈了解
经
济
实
力
信
誉
财
政
状
况
经销网络结构
管
理
水
平
营
业
执
照
税务登记证
调察结果报告
区域经理初步接触洽谈，并审核筛选上报营销总监
营销总监协助深度洽谈与审核
正式签约
注：
可即刻安排营销人员按照以上流程，在8月2日前完成对目标市场的相关基础资料搜集－筛选分类等的地面招商工作，在8月5日前结合踩点调查结果讨论决策样板市场的渠道模式与策略。
八、调查相关表格
1、经销商档案登记表：
名称
负责人
电话
地址
传真
资金状况
规模
物流
库存
营销概况
业务员人数
周转率
销售网络
送货方式
销售渠道
主要经销品种
销售额年/月
推广方式
营销模式
资信调查
业界评价
现合作情况
进货厂家
终端评价
与厂家合作方式
资信情况
结款支付方式
稳定能力
合作洽谈
合作意愿
收益能力
可能合作的条件
发展能力
合作动机
填表人＿＿＿＿日期＿＿年＿＿月＿＿日
2、终端零售店档案登记表：
名称
电话
高管负责人
地址
店面面积
经营品种
营业状况
竞品竞争
情况
营业员首推品种
客流特征
客流高峰、消费者消费特征
销量好的品种
销量好的规格、包装
营销推广策略
渠道费用及支付方式
周围商业特点
人流量等
货架陈列情况
软终端
情况
营业员人数
该店关键管理原则
促销申请办法、促销员上柜及管理办法、POP张贴管理等
倒班制度
柜组组长姓名
柜组组长电话
营业员愿意销售的竞品
营业员的
合作性
填表人＿＿＿＿日期＿＿年＿＿月＿＿日
3、竞品产品调查表：
零售店名称地址
零售店营业面积
零售店营业人数
零售店位置
最好____较好____一般____
零售店档次
高档＿＿中档＿＿低档＿＿
主销产品
品牌
产品
型号
销量
进货价
零售价
备注
合计
填表人＿＿＿＿日期＿＿年＿＿月＿＿日
4、竞争对手综合调查表
日期年月周次
竞争对手
公司名称
主销
品牌
产品价格
所有产品
总量市场
占有率％
促销活动
名称手段
和影响面％
主销
产品卖点
终端陈列
POP覆盖
面％
本人观点
对竞争对手的评价和对本公司的建议
填表人＿＿＿＿日期＿＿年＿＿月＿＿日
附件：
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