走出能力素质模型的误区.doc

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走出能力素质模型的误区

文/杨明广

   同其他管理工具一样，能力素质模型自上世纪90年代引入中国以来，在本土企业应用中出现了一些偏差和误区，弱化了能力素质模型实践的效果。

因此，我们只有清楚能力素质模型的实质，消除认识上的误区，才能充分发挥其作用，为企业人才的选、用、育、留服务，支持战略目标的实现。

误区一、把能力素质模型与绩效管理相混淆

   笔者在做管理咨询项目时发现，某企业员工绩效管理方案把对员工能力素质的评估纳入到员工的年度绩效评估中去，与其他的绩效目标达成情况和岗位职责完成情况一起评价，确定员工最终绩效考核得分，这样的案例在中国企业里很具有代表性（参见图1）。

   能力素质模型起源于20世纪70年代的美国，戴维·麦克利兰教授[DavidClarenceMcClelland1917－1998]运用能力素质模型帮助美国政府挑选FSIO雇员。

由此我们从能力素质模型的起源可以看出，能力素质模型的诞生是为了衡量绩效“杰出者与绩效适用者”的行为差异，也就是说先找到绩效杰出者，然后开发能力素质模型。

现在我们反过来运用能力素质模型又去评价个人绩效，这就必定要陷入死循环。

能力素质高的员工，由于岗位不适、激励不当，以及自身原因而导致绩效不佳的案例比比皆是。

相反，员工能力素质一般而绩效突出的例子也不胜枚举。

   那么，能力素质模型到底和绩效管理是什么关系，应该如何运用呢？

现代的人力资源管理理论认为，能力素质模型的评估结果应当同绩效考核结果结合起来，形成企业的人才矩阵（参见图2）。

误区二、用360度评估考核能力素质模型

   所谓360度评估是指帮助一个组织的成员（主要是管理人员），从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。

这些信息来源包括：

来自上级监督者的自上而下的反馈；来自下属的自下而上的反馈；来自平级同事的反馈；来自内部的本人反馈；来自企业外部的客户和供应商的反馈。

   因此，我们可以看出360度评估主要用于绩效信息的反馈。

有些企业借助360度评估工具来评估员工的能力素质，从多视角、多维度全面评估员工的能力，看起来很完美，然而，在使用过程中往往达不到预期的效果，评估结果存在较大的偏差，搜集不到全面的信息。

这是由于360度评估的结果一旦与员工的奖金、晋升挂钩，无论其上级还是同事或下属，都会手软，谁都不愿意得罪人，所以从各个方面反馈的信息就不准确。

   360度评估本身是一个有效的管理工具，可以运用于基于发展的能力素质评估（参见图3）。

也就是说从员工的上级、下属、平级甚至外部客户获取员工的能力素质状况，而这种评估不做定量的分析，而用于员工能力的提升和发展。

其具体操作是，设计基于行为观察能力评估问卷，比如沟通能力，应该描述“初步展现、展现、展现优秀、展现卓越”四种层级的典型行为，让评价者根据其平时对被评估人行为的观察，评定其对应的能力层级，然后收回问卷，分析被评估人自己认为的能力状况与上级、同级、下

属认为的能力状况之间的差异，针对性的制定能力提升的计划和措施。

整个评估是匿名开展的，其目的是帮助被评估人提高和发展，而不与奖金挂钩，只要宣传充分、操作得当，就能取得不错的效果。

误区三、把能力素质模型和任职资格相混淆

   对于中国企业来说，很多人认为能力素质模型就是任职资格，实际上这种观点有一定的局限性。

能力素质模型与任职资格不尽相同，能力素质模型是任职资格的基础，任职资格是能力素质模型的应用。

   如果你打开求职网站或者浏览招聘报纸，你经常能看到诸如“机械工程专业本科以上学历；五年以上机械工程工作经验；接受过SMED、Kaizen等持续改进工具培训；能用流利的英语交流，CET-6”等任职资格的要求。

对能力素质模型的定义，你会发现通常认定的任职资格只是对能力素质模型显性部分的描述，而能力素质模型冰山下面的隐性部分，因其难以测量和评估而不列入到任职资格之中。

   另外，能力素质模型和任职资格的差别在于：

能力素质模型是岗位绩效杰出者所具备的素质，而任职资格要求则是对岗位任职者的最低能力素质要求。

如果我们在能力素质模型建模之后，对能力素质模型进行分级描述，就很容易理解。

比如某个岗位的绩效杰出者的专业知识要求是5级，那么，岗位任职资格的要求可能是3级。

举个简单的例子，对于一个外贸跟单员，外语知识最好能达到专业8级，而岗位的最低任职资格要求可能是CET-6就可以了。

   在实际的管理咨询项目中，当我们把建立好的能力素质模型和岗位任职资格体系提交给客户的时候，他们往往有点目瞪口呆，“我们现在的人员素质根本达不到要求，怎么办？

”其实，能力素质模型和岗位任职资格的建模是“对岗不对人”的，它为岗位的任职者提供能力素质的标杆。

如果你暂时达不到要求没有关系，但是你要朝这个方向去努力，通过自我学习和公司提供的培训机会，逐渐达到岗位任职资格的要求，从而更好的发挥岗位的职能，伴随公司的成长而成长。

   在管理咨询过程中，我们建立了能力素质模型和任职资格不同的体系架构，并将他们组合运用于人力资源管理中（参见图4）。

知识、技能和职业素养是能力素质模型的基本构成，而将教育水平、经验和其他外显特征（比如要求电话接线员声音甜美）等作为补充，构成员工的基本任职资格体系。

胜任力模型的是与非

来源：

世捷咨询　发布日期：

2007-01-01浏览次数：

486

　　自1973年McClelland发表“Testingforcompetencyratherthanforintelligence”一文以来，胜任力模型已在组织中得到了广泛的运用。

然而，实践中始终存在着一些困惑，导致其效益不能充分发挥。

本文主要分析以下几个困惑：

是隐性个性还是显性行为？

　　对于Competency的内涵，实践中存在两种观点。

一种观点认为胜任力是潜在的、持久的个人特征，也就是“人是什么”，这种观点强调，胜任力是个体的潜在特征（UnderlyingCharacteristics），是一个人个性中深层和持久的部分。

根据这种观点，胜任力可以被形象地描绘成“冰山模型”。

五个层次由低到高分别是：

动机、个人特质、自我概念、价值观与态度、知识和技能。

其中，知识和技能是可以看见的、相对表层的个人特征，而动机、个人特质、自我概念和价值观与态度则是个性中较为隐蔽的、深层的部分。

这些“冰山”下的隐性特征颇具神秘感，往往能吸引更多的关注。

但是部分不等于整体，过多地关注这些“神秘”的隐性特征，削弱了确定性和可操作性，不利于胜任力模型的建立和应用。

　　另一种观点则认为胜任力是个体相关的行为类别，也就是“人做什么”。

英国的人力资源实践领域普遍认为胜任力是“保证一个人胜任工作的、外显的行为的维度”，国内也有这种观点的支持者。

但这种在行为上界定胜任力的方法显然忽略了胜任力概念中的非行为性内容。

虽然我们可以从行为表现中识别出胜任力，但行为显然并不等于胜任力。

　　那么，胜任力到底是隐性个性还是显性行为？

McClelland最早提出Competency概念时认为：

传统的心理测验（包括智力测验、性向测验和学绩测验）因为测验项目取样来自于一般情境下的人类行为，而不是工作情境下的行为，所以并不能很好地预测工作者在未来工作中的表现。

因此，在“Testingforcompetencyratherthanforintelligence”一文中，针对基于特定工作情境的Competency测验提出了若干设想。

他认为：

（1）最好的测验项目应该是特定情境中的工作行为取样；

（2）测验应该反映个体（在特定工作情境中）学习后的变化，也就是说测验反映的是可习得、可变化的特征，而不是难以确定和改变的特征；（3）测验内容应该与实际的工作绩效相关联；（4）测验内容应该公开并且让被测试者知道要测试的特征（强调对被测试者的导向作用）；（5）测验应当采用操作性思维模式来最大程度地概括多种行为。

　　McClelland认为Competency的核心涵义在于“特定工作情境”和“工作绩效相关”。

他并没有认为Competency是那些内隐的、较稳定的、不易观察和改变的个体特征，也没有单纯地认为胜任力就在是一组行为。

他所指的Competency应当是那些在特定工作情境中与工作绩效紧密相关的，能够把某职位中表现优异者与表现平平者区别开来，并能以概括化的行为模式加以描述的个体相对固定和持久的行为特征。

也就是说，Competency就是一种相对固定和持久的行为模式。

在实际应用中我们无须纠缠于“人是什么”，也不仅仅观察“人做什么”，而应该关注“人怎么去做”，并收集相关的行为证据，进而依据需要进行深度分析与概括。

是独特的还是普遍的？

　　人们从来都对成功情有独钟，常常试图从成功者身上发掘出可复制的致胜法宝。

胜任力模型似乎就能满足这样的需求。

众所周知，McClelland和他的同伴们通过大样本的研究，建成了强大的胜任力模型数据库。

因此，不少“拿来主义”者认为，这个数据库的建立正好为众多的公司提供了一个可复制的范本，但这并不是McClelland的初衷。

McClelland在1997年在接受Competency&EmotionalIntelligence杂志采访时坦承：

“我们建立的这个具有普适性的胜任力模型数据库主要是为了帮助客户节约成本。

同时也是因为在很多情况下这些胜任特征能够预测成功。

但是，我们从来都没有否认过一个特定的企业或组织应该拥有自己独特的胜任力模型。

我们一直都在追求独特性。

”

　　有的公司在建立自己的胜任力模型时，通过顾问公司或其他渠道获得通用的模型，在其基础之上润色，加上自己公司的习惯用语就大功告成。

其实不然。

胜任力模型用语符合公司文化是必须的，但仅这样做还远远不够。

胜任力模型必须基于对公司愿景使命、战略文化深刻的理解与分析，并结合公司的组织架构和岗位设置来建立。

McClelland很早就提醒大家：

“我从未奢望一个胜任力模型能在任何情况下适用于任何职位。

有些维度可能对某个职位的成功来说几乎是不起作用的。

比如说‘成就导向’，有三分之二的案例分析显示它能区分出优秀者，但剩下的三分之一却没有支持。

”McClelland深知没有包医百病的药，每个企业自己的胜任力模型都是深植于独特的企业文化之中的，是独一无二的。

因此，McClelland留给后人最大的财富是一套建立胜任力模型的方法而非某个“放之四海而皆准”的数据库。

面向现在还是面向未来？

　　基于对胜任特征的不同理解产生了几种胜任力的识别方法，实践中常用的主要有：

　　工作分析——过程驱动方法：

过程驱动方法是胜任特征评估的最古老方法，之所以叫过程驱动方法是因为其更多地强调工作的过程。

在这种方法中，我们把目光集中在高绩效者身上，观察他们的行为，记录他们的成效以及他们为了完成工作所做的一切。

　　BEI——过去是最好的证据：

BEI已经被实践证明为获取行为证据的最好的方法，它一般包括对关键事件的深度行为访谈、主题统觉测试两项技术。

关键事件访谈基本上是围绕4-6个关键行为事件展开的（包括2-3个成功事件和2-3个挫折事件）。

针对每个事件，进行深入地挖掘式的行为访谈，从而在各种不同的情境下寻找出相对稳定的行为模式，进而推断出访谈对象的素质特征。

　　未来职位分析——趁势驱动方法：

上述的两种方法是从过去的行为中提取信息，而现实中的环境因素变化太迅速，用过去预测未来是不够的，甚至可能是有害的，这导致了趋势驱动方法的产生。

趋势驱动方法把注意力集中在影响职位、、团队、行业的未来趋势上，这种方法强调人们必须知道即将变化的环境是什么，需要什么胜任特征。

　　实际运用中人们对方法的选择常感到无所适从。

有的图方便，直接分析职位说明书。

有的求全，将几种方法混合在一起使用。

但我们思捷达咨询认为BEI与趋势驱动方法两种思想的结合才是更好的解决之道。

根据McClelland的思想，胜任力是那些在特定工作情景下、与工作绩效紧密相关的个体特征。

特定工作情境