全业务运营的挑战与对策领先运营商的战略举措思考.docx

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全业务运营的挑战与对策领先运营商的战略举措思考

全业务运营的挑战与对策——领先运营商的战略举措思考

前言

全业务运营提出的要求

伴随着全业务运营的到来与深入，伴随着市场竞争日益激烈，伴随着3G推进部署与移动互联网的迅猛发展，电信运营商的发展环境更加复杂艰巨，同时也充满了勃勃生机。

在当前时刻，首先需要我们对于全业务运营的要求具备足够深刻的理解。

第一，全业务运营要求电信运营商具备面向全客户的需求满足与服务营销能力。

面向深入转型与可持续发展，电信运营商不仅需要持续保持在大众市场的主导领先地位，同时需要深入开发、拓展集团客户与家庭客户群的综合信息服务价值，为企业的可持续增长注入新源泉。

形成全客户运营能力不仅可以有力支持电信运营商的可持续发展，还可以在竞争中形成与竞争对手互有攻防的均衡局面，避免面对竞争对手的融合攻势只能采取单纯防御的被动局面。

在面向全客户的需求满足与服务营销能力建设，一方面包含对于全客户的基础资源覆盖，如渠道建设、网络覆盖、接入部署、产品开发、流程打通、预算保障等各个方面，另一方面也包含着对于全客户群内部价值的深度挖掘与融合优势的发挥，既挖掘每个客户群的新蓝海空间，也形成三大客户群的需求整合与综合捆绑，实现对客户钱包份额的有效占有。

第二，全业务运营要求电信运营商具备面向全产品的开发、交付与运营能力。

全产品是指电信运营商形成面对三大客户群的综合信息服务提供。

一方面，要尽快完对于集团客户与家庭客户的网络覆盖与接入，建立对于两大新客户群持续捆绑与开发的能力基础。

另一方面，伴随着战略转型的要求，三大客户群的价值开发都不局限于管道提供，而是深入开发多元信息化需求，把握移动互联网、物联网提供的新机遇，始终保持以产品创新领跑区域市场。

从产品的生命周期角度来看，从产品的创意收集、开发上线、商用交付、后续服务到长期运营，在每个环节都实现具有竞争力的表现，确保产品的端到端的质量保证。

第三，全业务运营要求电信运营商具备面向全流程的运作与执行能力。

随着竞争日趋激烈以及转型走向深入，需要电信运营商形成非常强有力的流

程管理与落地的能力。

从以客户为导向的水平价值链角度来说，从前端的服务营销到后端的支撑保障，竞争对流程衔接、执行时限、响应质量提出了越来越高的要求，要求电信运营商真正形成全体为了客户的流程机制。

从以区市公司垂直管控的角度看，上下一体化联动、全体保障一线的流程机制也亟待加强。

第四，全业务运营要求电信运营商具备面向全价值链的整合与管理能力。

进入到全业务运营与3G时代，企业之间的竞争越来越表现为企业所在价值

链之间的整体抗衡。

包括数据业务价值链上的SP、CP，集团客户业务价值链上的SI、SA，渠道价值链中的合作代理渠道与网站联盟，网络工程外包的外协单位。

。

。

，这些价值链合作伙伴能否有序地吸纳、评估与管理，很大程度上影响着电信运营商的竞争力与发展速度。

综上所述，我们可以看到，全业务运营对于电信运营商提出的转型发展要求是全方位的，需要电信运营商以系统化的整合战略，形成全业务运营能力的实质性建设提升。

正文

电信运营商全业务运营能力建设总体视图

在这里，需要形成全业务运营整体视图，总体把握以客户为导向的运营能力提升之道。

电信运营商全业务运营整体视图主要包含三个部分：

第一，客户模块：

始终着眼于在客户开发与维系过程中的主要障碍与短板，从而形成对于各能力短板回溯诊断的源头；

第二，能力模块：

以客户为导向、面向全业务运营，不断滚动梳理、优化从前端到后端的各相关能力建设状况与工作推进绩效；

第三，资源与战略模块：

为保障客户导向的全业务运营能力建设持续推进与有序协同，需要从科学的资源配置与务实型的战略管控出发，以流程为牵引，以IT为保障，实现各项经营意图落地。

电信运营商全业务运营战略举措思考

首先我们按照以客户为导向的经营原则，对电信运营商面临的重大经营问题进行了梳理，总计9个问题，如下表所示：

接下来我们基于电信运营商全业务运营体系整体视图，对每个重要问题的内在挑战、现存短板与提升策略进行逐一分析。

先从运营商针对个人客户群开发与维系面临的挑战展开。

问题一分析：

中高端客户流失加剧

主要挑战：

一方面，竞争对手充分利用全业务运营后的固移融合优势，通过面向政企客户的综合捆绑，进行个人市场客户分流或话务分流；另一方面，客户流失也说明，我们当前除资费捆绑之外，对于客户更加多样、更加深层次的维系有待加强，同时我们缺乏与竞争对手进行对等攻势的资源均衡能力。

应对策略：

第一，对于客户流失预警与及时保有工作的有序执行；

第二，在激烈竞争期即将到来前对于客户钱包份额的提前占据；

第三，对客户的系统性、价值化维系手段的深入开展；

第四，针对竞争对手的核心客户群开展进攻，实行积极防御。

营销管理的重点举措分析：

在资费设计方面，既要防止因定向客户资费跟进不及时而导致客户流失，也要防止大规模的资费下调而带来高端客户的贬值。

因此，在总体资费战略上应尽可能通过高端客户资费方案的内部价值填充（多种业务、服务价值填充支撑相对于竞争对手的较高单价）模糊化与竞争对手的直接价格对比，在具体特定客户群的资费战术上实现快速跟进与响应。

渠道运作的重点举措分析：

规避电信运营商在相对竞争对手的集团客户市场直销与保有渠道弱，充分发挥大众客户市场渠道强的特点，形成直销渠道、营业厅、10086、电子渠道对于高价值客户的协同维系。

客户服务的重点举措分析：

通过服务创新，增强对于高价值客户的情感性维系，创造客户惊喜，使VIP客户服务资源的投入切实产生效益。

产品提供的重点举措分析：

一方面，从集团客户产品角度看，应加快对于重点集团客户的专线接入部署或合作资源整合，进入竞争对手的核心盈利空间。

另一方面，对于高价值客户的着眼点不仅限于保有，还应通过包括娱乐、商务等需求的开发，通过对客户的行为的附着实现增值。

支撑系统的重点举措分析：

为了规避保有过程中的简单价格战，而以服务、产品、渠道进行多样化维系，支撑系统应具备支撑盟市分公司、县公司的客户精准画像基础上的维系分析、策略制订与执行效果分析能力。

流程保障的重点举措分析：

建立围绕客户主动挽留、被动挽留以及价格维系、服务维系、产品维系的完

整流程，通过贯穿上下前后一体化流程，发挥电信运营商的系统性力量，以系统性而非个体性力量实现客户保有。

此外，对于高存量、高流失区域，应加强对于片区乃至更小区域的客户份额的责任看管考核机制。

战略管控的重点举措分析：

在高价值客户保有问题上，比较突出的矛盾往往表现为对防御思想的混乱和不一致，一类是着眼于总体客户规模与份额的维系的防御思想，此类思想隐含着通过新增补流失的思路；一类是着眼于具体微观客户的维系与话务份额的维系，此类思想意味着更多的付出和更复杂的能力要求。

高价值客户保有问题的背后，隐含着对于经营方式转型的要求。

问题二分析：

客户新增放缓

问题表现：

客户新增放缓。

主要挑战：

一方面，校园、农村等新增市场发展未达预期，竞争对手对于新增市场采取激烈争夺手段；另一方面，内部转网用户规模不断升高，酬金对于净增客户的贡献下降，资源未有效运用。

应对策略：

第一，面向校园、农村等新增市场的创新营销模式运用；

第二，梳理合作渠道的酬金运用效率，提高资源效率；

第三，开展低成本运营。

营销管理的重点举措分析：

资费设计方面，需要根据新增市场特点开发富有竞争力的、价值凸显的资费方案以吸引用户入网；销售执行方面，改变促销活动相对散乱的局面，利用节假日、事件等开展有规划的、体系性强的促销系列活动，对潜在客户形成稳定的入网预期；品牌传播方面，对于农村、校园市场开展定向型传播，保证在这些市场的品牌有效覆盖。

渠道运营的重点举措分析：

针对校园市场除进一步完善既有渠道覆盖之外，可采取针对性较强的互联网社区、圈子渠道营销，同时根据校园市场聚集性较强的特征，发展校园代理队伍，对校园市场持续进行话音、数据及终端推广。

可以以校园及周边自有渠道为试点，开展下一代自营渠道建设。

在社会渠道方面，对客户内部转网络原因及其可能的套利的行为进行深入分析，推动有条件的社会渠道逐步实现属地化客户的长期经营。

产品提供的重点举措分析：

形成大众市场营销与集团客户市场营销的合力，使农村客户、校园客户的入网发展与农信通、校信通产品形成有机组合，提高渠道运作效率。

同时，针对校园群体，不仅重视客户入网发展，更要重视年轻客户对于拉动时尚、体验新潮事物的特点，重视对于校园客户的长期互联网化运营，尝试通过自建或合作模式建设电信运营商的互联网社区运营。

网络保障的重点举措分析：

提升网络覆盖质量，保持相对于竞争对手的网络优势。

同时对于校园的WLAN部署及TD建设采取进一步强化措施。

人才开发与文化激励的重点举措分析：

对于重点潜力型区域、高存量区域的一线服务营销班组的班组建设、培训与激励进一步强化，鼓励一线班组敢于竞争，对辖区的新增客户份额能够有效控制。

并将相应的管理、培训、文化活动等纳入到省公司开展的班组建设项目之中，实现班组建设与市场经营的结合。

资源配置的重点举措分析：

面向即将进入的激烈竞争阶段，可以考虑利用当前的预算资源优势，加大对于高价值客户的提前捆绑，保证18到24个月在网。

战略管控的重点举措分析：

由于现阶段开发增量客户难度增大，对于营销服务的一线执行力与精确管理的要求进一步提高，对于如何开发相对饱和市场的策略制订难度也在增加，需要及时提供相应的可落实的策略性指导建议，监控策略、资源与执行效果之间的关系。

问题三分析：

新话务增幅放缓

问题表现：

新话务增幅放缓

主要挑战：

一方面，竞争对手为快速拓展市场份额，开展了漫游单向收费的资费攻势。

另一方面，随着话音业务价格弹性的逐步释放，话音业务随价格下调而增加的难度越来越大，话音业务的碎片化趋势明显，也就是考量运营商在特定场景下对于话音的激发能力的要求提高。

应对策略：

顺应话音业务碎片化趋势，对于用户特定呼叫行为、对于用户使用卡号的特定场景、对于用户话务消费增多的激励，开展相应的产品设计与营销推广。

营销管理的重点举措分析：

在资费设计方面，开发多样化、小额化的话音套餐，同时针对长途、漫游以及短话务行为实施定向激励。

渠道运营的重点举措分析：

针对主要目标群体的潜在生活范围，围绕其生活圈开展广泛的渠道联盟，包括零售店、路边小店、零售摊点等，形成对于目标客户群话务产品的定向销售。

与此同时，针对目标客户群的长途、漫游以及短话务行为，通过10086外呼及短信等电子渠道手段，进行定向激励。

系统支撑的重点举措分析：

话务量的提升依赖于对于客户话务消费行为的深入理解，也依赖于对于特定目标客户群的策略性直接营销，需要支撑系统对于前端及各市公司提供潜在目标客户群的行为深入分析支撑能力，便于前端有效开展定向营销。

问题四分析：

新业务对收入拉动有待增强

主要挑战：

第一，新业务推广过程中，对于客户心理的价值主张相对模糊，且

较少与客户消费行为具体场景相结合，无法有效诱导客户需求；

第二，新业务销售过程中，与资费套餐捆绑模式较多，未真正与客户心

理需求与消费行为紧密衔接；

第三，新业务的渠道布放过程中，业务与渠道、客户适配不佳，客户体

验需要提升；

第四，新业务运营过程中，对于客户需求的深度挖掘与交叉营销、对于

业务生命周期的演进规律、对于业务的端到端质量保障的能力需要提升。

应对策略：

第一，创新新业务营销模式，通过对于消费场景的深入理解，打造流行性业务传播模式，驱动客户感性消费；

第一，全面完善业务\渠道\客户的适配，提高新业务营销效率

第二，高度强化新业务深度运营,提高客户黏着度与使用率

第三，明确新业务对于客户的心理价值定位，占据客户心理空间的特定品类位置

营销管理的重点举措分析：

由于新业务非必需品的特征，新业务的品牌推广