电大企业集团财务管理历年考试题附答案.docx

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电大企业集团财务管理历年考试题附答案

企业集团财务管理试卷2

12秋会计本科王旭晨1221001253497

一、判断题：

1、企业集团是由多个法人构成的企业联合体，其本身并不是法人，从而不具备独立的法人资格以及相应的民事权。

　　（　×　）　　

2、经营者的薪金水平，主要取决于经营者风险管理的成败。

      （×　）　　

3、由于经营者及其知识产权完全融入了企业价值及其增值的创造过程，所以知识资本是与财务资本同等重要、甚至更为重要的一种资本要素。

       （√　）　　

4、强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。

（√　）　　

5、对于企业集团来说，核心竞争力要比核心控制力更重要。

　　　（　×　）　　

6、财务资本更主要的是为知识资本价值功能的发挥提供媒体和物质基础。

（√）　　

7、无论是站在企业集团整体的角度，还是成员企业的立场，都必须以实现市场价值与所有者财富最大化作为财务的基本目标。

　（　√ ）　　

8、遵循激励与约束的互动原则，要求企业必须以塑造约束机制为立足点，不断强化激励机制的功能。

（× ）　　

9、经营者各项管理绩效考核指标值较之市场或行业最好水平的比较劣势越大，股东财务资本要求的剩余贡献分享比例就会越高。

　　（　√　 ）                                                    　　

10、从风险的承担角度来看，财务资本面临的风险要比知识资本大得多。

（×　）　　

　 　二、单项选择题：

　　1、具有强强并购且交易额巨大特征的并购浪潮是（）

　 　三、多项选择题：

1、财务危机预警指标必须同时具备的基本特征是（　BDE　）。

A．重要性        B．高度的敏感性  C．同一性        D．先兆性    E．危机诱源性　　

2、企业集团财务管理主体的特征是（ACD　　 ）。

A．财务管理主体的多元性  　B．只能有一个财务管理主体，即母公司　　

C．有一个发挥中心作用的核心主体  　D．体现为一种一元中心下的多层级复合结构　　

E．只要是财务管理主体就要发挥核心作用　　

3、企业集团成败的关键因素在于能否建立（AE　 ）。

A．强大的核心竞争力 B．严格的质量管理体制  C．强有力的集权管理线　　

D．灵活高效的分权管理线  E．高效率的核心控制力　　

4、下列指标值要求应该大于1是（ABD　 ）。

A．营业现金流量比率        B．营业现金流量纳税保障率 C．实性资产负债率             　　

D．实性流动比率    E．非付现成本占营业现金净流量比率　　

5、下列指标中，反映了企业营运效率高低的有（　CDE ）。

A．实性流动比率               B．产权比率  C．核心业务资产销售率　　

D．经营性资产销售率       E．核心业务资产营业现金流入率　　

6、下列能够直接体现知识资本权益特征的支付方式有（BC　　）。

A．现金支付方式                 B．股票支付方式  C．股票期权支付方式               　　

D．实物支付方式      E．债权支付方式　　

7、按照投资者行使权力的情况，可将公司治理结构分为（ CD　 ）等基本模式。

A．绝对管理模式 B．相对管理模式 C．外部人模式  D．内部人模式E．家族或政府模式　　

8、作为股权资本所有者，股东享有的最基本的权利有（AD　　）。

A．剩余索取权            B．决策控制权　　

C．日常经营权            D．剩余控制权      E．日常使用权　　

9、资本分配预算包括的基本内容有（ABCD　　）。

A．确定资本投资方式       B．划分资本预算单位　　

C．确定资本分配标准       D．选择资本分配形式   E．选定资本预算对象　　

10、下列比例是集团公司对成员企业的持股比例（假设在任何成员企业里，拥有25%的股权即可成为第一大股东），则其中与集团公司可以母子关系相称的是（CDE　　）。

A．A0%        B．B10% C．C30%       D．D51%  E．E100%　　

11、预算控制循环的系统化过程包括（ABCDE　　　 ）。

A．目标拟定与预算编制            B．责任落实与推动实施     C．业绩报告与偏差诊治      　　

D．责任辨析与业绩评价          E．奖罚兑现与总结改进　　

12、财务管理体制是企业管理体制的重要组成部分，包括（BCD 　 ）。

A．财务行为规范       B．财务决策制度　　

C．财务组织制度       D．财务控制制度  E．财务评价制度　　

13、企业集团发展期的财务战略实施，主要应从（　ABCDE　　）方面考虑。

A．合理测定集团发展速度 B．主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具，积极融资　　

C．充分规划投资项目  D．积极推进商业信用管理，为全面落实财务战略服务　　

E．采用各种灵活的方式扩大集团规模　　

14、56．企业集团融资帮助的主要形式有（ABCD）。

A．上市包装  B．相互抵押担保融资C．债务转移     D．债务重组E．产品融通调剂　　

15、依据《企业集团财务公司管理暂行办法》的规定，中国的企业集团财务公司的业务范围主要包括（ABDE）。

A．负债类业务 B．资产类业务C．股票投资业务    D．中介服务类业务    E．外汇业务　　

16、作为股权资本所有者，股东享有的最基本的权利有（AD   ）。

A．剩余索取权  B．决策控制权C．日常经营权   D．剩余控制权  E．日常使用权　　

17、为了贯彻MBO计划的宗旨，MBO计划在有关股权结构的设置上必须妥善解决的基本问题（ ABD  ）。

A．MBO股的地位与行权规则B．国有股的处置或安排C．认购价格与认购方式　　

D．消除对中层骨干人员的激励不兼容矛盾   E．融资来源　　

18、相对于企业其他各项支出，纳税成本具有的显著特征是（BE）。

A．广泛性 B．完全的现金支付性C．可预测性    D．全面的风险性E．与收益变现程度的非对称性　　

19、税收筹划是指企业集团基于法制规范，通过对融、投资以及收益实现进度、结构等的合理安排，达到（ CD ）目的的活动。

A．减少纳税 B．增加纳税C．税后利润最大化   D．税负相对最小化E．增加收入　　

20、企业集团整体股利政策的制定与决策过程，通常需要经由的权力层面包括（ ABE  ）。

A、企业集团财务部 B、母公司董事会 C、集团财务中心   D、母公司监事会E、母公司股东大会　　

21、下列股利支付方式中，属于类股利支付方式的有（ABE  ）。

A．股票回购 B．股票合并C．现金股利     D．股票股利E．增资配股　　

22、经营者薪酬计划的基本内容包括ABCE。

A．薪酬构成  B．计量依据C．支付标准   D．审查程序E．支付方式　　

23、在经营者的下列薪酬中，（ABCD  ）与管理绩效或公司效益不直接挂钩。

A．生活保障薪金 B．职位级差酬劳C．管理分工辛苦酬劳 D．主管业务重要性附加酬劳E．知识资本报酬　　

24、经营者薪酬支付策略包括（ABDE  ）。

A．即期现金支付策略   B．即期股票支付策略C．实物支付策略   D．递延支付策略E．期权支付策略　　

25、在经营者薪酬支付方式的确定上应遵循（ABCD ）。

A．权益匹配原则 B．目标导向原则C．后劲推动原则 D．约束与激励互动原则  　　

E．决策、执行、监督“三权”分立原则　　

26、下列指标中，反映企业财务安全运营状态的指标有（AE ）。

A．营业现金流量比率B．核心业务资产销售率C．经营性资产收益率D．产权比率E．营业现金流量纳税保障率　　

27、下列指标，属于财务风险变异性监测指标的有（BCD  ）。

A．资产负债率B．产权比率C．债务期限结构比率D．财务杠杆系数E．实性流动比率　　

28、财务危机预警指标必须同时具备的基本特征是（BDE）。

A．重要性  B．高度的敏感性C．状态性    D．先兆性E．危机诱源性　　

四、简答题　　

1、企业集团的本质及其基本特征是什么？

企业集团的本质从其宗旨出发是实现资源聚集整合优势和管理协同优势，其基本特征也是由此出发的，有如下四点：

（1）企业集团的最大优势体现为资源聚集整合性和管理协同性；　　

（2）母公司、子公司以及其它成员企业彼此之间必须遵循集团的统一“规范”，实现协调有序性运行；　　

（3）企业集团整体与局部之间形成一种利益的依存互动机制；　　

（4）作为管理总部的母公司必须能够充分发挥其主导功能，任何企业若想取得成员资格，必须承认集团的章程及制度，服从集团整体利益最大化的目标。

2、企业集团成功的基础保障是什么？

企业集团成功的基础保障，也就是决定企业集团的成败最关键的因素包括两个方面：

核心竞争力与核心控制，其中核心竞争力的关键在于卓越的战略规划与合理的产业板块构造，核心控制力最为本质的是组织结构的运转效率与制度体系的控制力度。

企业集团生命力（成功）的基础保障可以形象表示为：

企业集团生命力≈核心竞争力（战略与板块）＋核心控制力（文化、组织与制度）　　

在以上的两方面，核心竞争力决定着企业集团存亡发展的命运，核心控制力则是核心竞争力的源泉根基，二者依存互动，构成企业集团生命力的保障与成功的基础。

3、企业集团财务管理的特征包含哪些方面，具体内容是什么？

较之单一法人制企业，企业集团财务管理的特殊性缘于治理结构的多级法人制。

基于企业集团治理结构背景，以总部（母公司）为主导的企业集团，在财务管理主体、管理目标、管理对象、管理方式以及管理环境等方面体现着如下基本特征：

（1）在财务管理主体上　　

与多级法人治理结构相对应，企业集团在财务管理的主体上，呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。

在对企业集团财务管理主体的理解上应把握四个关键词：

多、层级、一元中心、复合，同时注意母子公司制与总分公司制的差异。

（2）在财务管理目标上　　

无论是站在集团整体角度抑或个别成员企业立场，都必须以实现市场价值与所有者财富最大化作为财务的基本目标，但呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。

总部在财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，依据一体化战略，对母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业相互间的利益冲突与财务目标进行统一协调与统一规划，最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制，避免管理目标逆向选择倾向。

（3）在财务管理对象上　　

一般意义上，企业集团财务管理的基本对象限定为企业集团资金或价值运动，体现为成员企业独立资金运动个体对集团整体资金运动的一体化高度统合，并产生协同效应。

但与单一法人企业有着一定的差别，最大的不同在于：

第一、单一法人企业的资金运动在这一单一的理财主体范围内自成系统，而企业集团的资金运动则涉及到多个理财主体及其不同的主体层面，因而是一个极其复杂的复合式系统结构体系；　　

第二、企业集团有着优势的财务资源支持，能够进入更加广泛的财务活动领域，并利用多种多样的融资、投资以及利润分配的形式或手段，并且有了更大的创新空间。

第三、企业集团在总部的统一运筹和成员企业的协同配合下，企业集团的资金运动在整体上的可调剂弹性会大大增加。

第四、由于企业集团的资金运动是多个理财主体各自资金运动系统的一体化复合，因而在财务关系上，较之单一法人企业所面临的问题、涉及的利益相关者及其层级结构、需要采取的财务对策与财务手段或形式也就复杂得多。

（4）在财务管理方式上　　

企业集团在财务管理方式上，体现为经营管理的全面预算化。

就预算的运作机理与基本宗旨而言，单一法人制企业与企业集团并无本质的差异。

只是由于治理结构、财务主体及其责权利关系的复杂性，特别是更为突出的目标逆向选择倾向，使得集团预算体系在内容与结构上显得更加复杂、控制难度更大。

不仅如此，面对多层级财务主体、权责利关系、资金运动系统、目标逆向选择等复杂的治理结构，要实现一体化管理战略与管理政策下的资源配置的规模效应、管理协同效应、信息共享效应，进而谋求更大的、复合型的市场竞争优势等集团组建的宗旨，自然对实施预算控制的要求也就更为强烈和更加迫切。

在以预算为财务管理基本方式的企业集团里，运作过程中通常需要遵循如下的基本程序：

首先由集团总部以“投资中心”的身份，依据整体发展战略结构以及阶段性目标，提出拟决策方案的总体预算框架；然后借助由上至下、自下而上的预算组织程序，从市场竞争强制以及各项经济资源有效支持能力角度，对拟决策方案进行全方位的分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。

（5）在财务管理环境上　　

判断一个企业集团是否拥有财务资源的环境优势或优势的财务环境，主要地不在于当前既有的、静态的、账面（财务报表）意义的财务资源规模的大小，而需从融资、投资、财务服务与监督能力等方面加以衡量：

第一、是否拥有广泛而通畅的融资渠道、可资利用的多种多样的融资手段，在需要资金时以较低的成本、更高的质量融入相应数量的资金。

第二、是否拥有广泛而通畅的投资通道、可资利用的多种多样的投资手段，并取得理想的收益回报或达到预期的目的。

第三、在集团内部能否塑造一种高效率的财务预算机制，规范各层阶成员企业经营理财行为，实现财务协同效应，确立财务的服务意识，积极能动地为经营管理提供高质量的资金供应、创新性的价值咨询论证和有用的决策信息支持。

4、公司治理结构的含义及其基本内容。

所谓公司治理结构，就是指一组联结并规范公司财务资本所有者、董事会、监事会、经营者、亚层次经营者、员工以及其他利益相关者彼此间权责利关系的制度安排，包括产权制度、决策督导机制、激励与约束机制、组织结构、董事/监事问责制度等基本内容。

在公司治理结构中，财务资本所有者包括股东及股东大会；董事会包括股东大会的常设权力机构；经营者包括委托代理契约的受托方及知识资本所有者；亚层次经营者包括业务经理、财务经理、总务经理等；员工以及其他利益相关者包括债权人、顾客、供应商、政府或社会。

5、企业集团集权与分权的认识与抉择。

（1）“权”的涵义及层次　　

就法人联合体的企业集团来说,“权”主要是决策管理权，包括生产权、经营权（供应与销售）、财务权（融、投资与分配）及人事权等。

从总体角度，上述权力大致可归纳为如下五个基本层次：

第一层次：

集团战略发展结构与公司政策（包括经营领域、经营方式、质量标准、财务标准等）及其制度保障体系的制定、解释与调整权，其中包括集团管理体制的选择与调整变更权；　　

第二层次：

对集团战略发展结构与控制结构产生直接或潜在重大影响事宜的决策管理权以及非常例外事项的处置权；　　

第三层次：

对集团发展战略结构与公司政策不构成重大影响或仅产生一般影响事宜的决策管理权；　　

第四层次：

就集团角度来看，属于一般的、日常性的生产、经营、财务与人事权等；　　

第五层次：

子公司等成员企业对于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层阶企业的管理决策权。

（2）集权与分权的认识与抉择　　

无论是集权抑或分权都是相对的。

集权制并不意味着母公司或管理总部统揽集团及各成员企业一切大小事务，而是将那些对企业集团产生重大影响事宜的决策权集中于管理总部；同样也不能将分权制片面地理解为子公司或成员企业拥有了所有的决策管理权，而只是说总部在保持重大决策权的前提下，将其他事宜的决策权更多地授予子公司等成员企业。

总结国内外成功企业集团的做法，无论实行的是集权制抑或分权制，一、二层次的全部（甚至第三层次的部分）权力都是独揽于母公司或管理总部的，并且这些权力具有凌驾于任何子公司等成员企业之上的权威，以便在必要时加以行使。

因此，对于企业集团集权或分权的讨论，只是囿于第三、四、五等权力层次，而非针对权力结构的所有层面。

如果子公司等成员企业在第三、四、五等层次上拥有了大部甚至全部的自主权，此时的集团管理体制便体现为一种分权特征；反之则属于集权型。

集权制与分权制各有利弊，无绝对的优劣高下之分。

就国内外企业集团管理体制的总体结构来看，大都趋向集权与分权相互糅和的模式。

集权制与分权制的抉择应根据企业集团不同的类型、发展阶段以及战略目标等。

6、企业集团财务管理体制的含义及其构成。

所谓企业集团财务管理体制是指管理总部（母公司）为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系，规范子公司等成员企业理财行为所确立的基本制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。

（1）财务组织制度　　

财务组织制度需要解决的基本问题，一是财务管理组织机构的设置；二是各层级财务组织机构的职责定位；三是财务管理组织机构人员的设定。

（2）财务决策制度　　

财务决策管理权限历来是企业集团各方面所关注的首要问题，因为它直接关系着各自的切身利益，是整个财务管理体制的核心。

因此，如何划分并界定各方面、各利益主体以及各层级财务管理组织的财务决策管理权限，成为财务决策制度研究的基本点。

（3）财务控制制度　　

财务控制制度是总部基于集团发展战略与管理目标，规范、监控与督导各方面、各利益主体、各层级财务管理组织的理财行为，实现财务资源配置的秩序性与高效率性而建立的财务控制的制度体系，包括股权管理制度、投资管理制度、筹资管理制度、现金流量管理制度、预算管理制度、财务信息报告制度、绩效考核与薪酬管理制度、财务人员委派制度等。

7、简述财务公司与财务中心的区别。

财务公司与财务中心的区别在于：

（1）财务公司具有独立的法人地位，在母公司控股的情况下，财务公司相当于一个子公司。

（2）在法律没有特别限制的前提下，财务公司除了具有财务中心的基本职能外，还具有对外融、投资的职能。

（3）在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系，而财务中心隶属于母公司财务部。

8、简述资本市场对财务战略制定与实施的影响表现在哪些方面？

资本市场为企业集团财务战略的制定与实施提供了前提，其影响主要表现在：

第一，资本市场为财务战略的制定，尤其是筹资战略的制定提供了前提。

第二，资本市场为财务战略的实施提供依据。

第三，资本市场在某程度上是在向公司提供市场信号，市场价格往往是引导资源向高效率产出部门或企业流动的依据。

这种信号作用表明，公司财务战略的制定与实施，离不开对市场信号这一环境因素的分析，只有将资本市场作为战略制定的环境因素来考虑，才能使公司的财务战略符合现实。

9、企业集团财务战略目标定位的基本内容是什么？

（1）作为一种支持性战略，财务战略目标定位的立足点是企业集团的战略发展结构规划。

所谓战略发展结构是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。

（2）在战略发展结构的取向上，存在着多元化与专业化两种类型，二者在集团架构下要协调统一。

无论是多元化抑或一元化，只不过是企业集团采取的两种不同的投资战略与经营策略，是企业集团基于各自所属行业、技术与管理能力、规模实力、发展阶段及其目标等一系列因素选定的结果。

就集团整体而言，二者并非是一对不可调和的矛盾。

10、简述初创期的企业集团的经营风险与财务特征。

初创期的企业集团面临的经营风险与财务特征主要有：

（1）企业集团产品产量规模不大，缺乏规模优势，成本较高，风险承荷力差；　　

（2）没有规模优势，市场的认知不够，市场份额的确定缺乏依据与理性；　　

（3）在需要大规模扩张时，融资环境相对不利；　　

（4）核心能力尚未形成，核心产品无法为集团提供大量的现金流；　　

（5）管理水平还没有提升到一个较高的层次，管理的无序要求强化集权；　　

（6）战略管理处于较低层次，投资项目选择显得无序，甚至可能出现管理失误或投资失败。

11、预算控制的含义及功能特征。

所谓预算控制或称预算管理，就是将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。

预算控制的功能特征有战略导向、风险自抗、权利制衡、人性化控制四个方面。

12、简述预算组织设计的原则。

（1）必须遵循集团治理结构的基本特征；　　

（2）必须体现一体化战略管理思想；　　

（3）必须体现“三权”分立制衡的内控理念；　　

（4）必须贯彻权责利明晰与相互对称的组织原则；　　

（5）必须充分体现预算特有的财务属性；　　

（6）必须确立顺势调整的权变观念。

13、简述投资政策及其内容。

投资政策是总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准等基本内容。

14、简述投资质量标准的涵义及内容。

投资质量标准是指企业集团对其系列化的主导产品规定的必须达到或具备的适应市场竞争的基本功能与素质。

其内容主要有：

（1）按照质量标准政策，要求集团总部及其成员公司在生产经营过程中，凡是达不到质量标准的产品决不能购入、生产和流入市场。

（2）对于期望成为成员企业或正在合作的企业，如果其生产经营的产品不符合集团规定的质量标准，必须坚决拒绝或中止合作。

（3）对于既有的成员企业，如果不能贯彻企业集团的质量标准，必须采取对策，或改造或重组或切割或出售等。

（4）要使质量标准得以落实，就必须在企业集团内部建立严格的质量保障制度与质量监督体系，实行质量否决。

15、企业集团无形资产的营造战略有哪些内容？

企业集团无形资产的营造战略大致有以下几种：

（1）专利战略　　

在企业集团培育、创造、创新的过程中，要切实有效地维护自身的知识产权和专利技术，使企业集团与竞争对手保持并扩大竞争优势。

（2）质量信誉战略　　

企业集团产品质量和信誉的保障是企业集团其他层面与环节的前提，所以，强化质量信誉是企业集团无形资产营造的基础和永恒的主题。

（3）品牌战略　　

名牌、形象是企业集团竞争优势的主要源泉和富有价值的战略财富。

由品牌到名牌，是特定企业集团科学技术、管理理念、企业文化、形象信誉、运筹策略以及服务质量等多方面因素精华的凝结与升华，是高品位、高质量、高信誉度、高知名度、高市场覆盖率以及高经济效益的集中体现。

名牌的本质在于以目标市场消费者群体的有效需求为导向，以人才、技术、信息、成本、资源领先优势为依托，以最恰当的功能质量和价格定位、独特的经营方式、高速度与效率、良好的服务保障、丰富的文化内涵等为纽带而赢得的一种社会的普遍认可与信赖。

离开了消费者，没有了市场，名牌也就无从谈及。