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总裁实战执行

总裁实战执行

----------俞凌雄、陈军

学习的意愿比学习的内容更加重要.那么如何表达你的学习意愿呢?

可以通过一下方式:

1、开口互动

2、多举手

3、跳舞

4、学会休息

什么是企业的执行力?

方向盘是战略的话,油门就是执行。

而战略是方向,执行就是引爆器。

那么如何养成执行力?

在这三天的课程中,我们讲共同学习一下内容

1、什么是执行力。

2、什么影响执行力(三大不利原因)

3、六大执行步骤

 

第一单元执行定义

思考:

为什么有人一百万年薪,有人却找不到工作?

最大的区别在于哪里?

一个人的品牌价值会带来比能力更多价值。

所以答案就是:

是品牌导致了收入的不同

思考:

员工所得=收入+个人品牌

个人品牌越高,收入越高

案例:

小王送信

这个案例告诉我们的是什么?

是人性化系统与商业系统的权衡问题。

而这个问题是中国的企业家的明显的特质。

案例:

联邦快递

思考:

你怎么做?

达成成果是人内心所想要的所以品牌价值来自于成果。

观点:

我们要成果,品牌价值来自于成果。

案例:

睡觉失眠。

睡觉而没睡着,员工确实在上班,这是睡觉,但没有“睡着”,也就是说没有成果,但领导者却忽视这一点。

员工却是无成果的。

客户需要的是成果,而不是过程。

老板呢?

老板要成果,所以可以把老板看做是员工的客户。

思考:

有多少员工是那个睡觉没有睡着的人。

如果是那就很危险。

因为客户只会为成果付钱。

任务不等于成果。

你的焦点决定了员工的执行力。

成果思维而不是任务思维。

任务不值钱而只有成果才值钱

总结:

要做就做品牌,品牌价值=成果

要做就做成果,任何执行力强大的公司都是以成果为导向的公司。

小心你的行为引发任务思维。

应该把员工的焦点聚焦在成果上。

如果做过程没有拿到成果还能原谅,下属就不会为有无成果负责,如果过程到位还能奖励,下属就不会为有无价值负责,培养了下属过程思维,成果导向思维就会淡化。

员工拜访客户,12次还没有结果,你是否要表扬?

一般的领导会表扬。

但现在你要明白成果的重要,所以只有有成果的时候才能表扬与奖励。

从乘客到司机,从员工心态到领导心态。

我们只有作出成果才能拿到结果,所有的员工只有从员工心态到领导心态才能实现成果导向。

大巴出车祸,谁应该是负责人?

司机是责任人?

很多人认为责任是司机的,这就是乘客心态,公司的成果与我无关,一切都好似老板的事情,这样的企业的执行力是非常差的。

作为乘客能否有很多方法让大巴不出现车祸这样的结果?

有很多的方法,但所有的人都是乘客的心态。

所以心态非常的重要,这决定企业的发展。

我们要从乘客心态到司机心态,这样整个企业的执行力就回加强。

责任心非常重要。

闯红灯案例,撞死了有没有自己的责任?

过马路走绿灯被撞死是老人多还是年轻人多?

答案是年轻人,老年人对自己负责,所以会左看看右看看,所以责任心非常的重要。

老公打老婆,老婆有没有责任?

任何事情,你只要有办法可以避免的话,你就负有责任。

责任思维越重,执行力就会越强。

心态非常的重要。

因为责任感不够强,所以执行力不好。

公司倒闭干部有没有关系?

国家灭亡国人有没有责任?

心态决定责任感,责任感决定执行力。

干部是司机,员工就是乘客,老板是司机,干部就是乘客,老板是乘客,政府就好似司机,政府是司机,人民就是乘客。

员工的责任心越强,企业的执行力就越强。

一个女人沦落风尘与自己有没有关?

当然有关,因为这是她对自己的生命不负责的表现。

这种责任意识非常重要。

人要对自己负责。

员工所得=收入+个人品牌

执行的定义就是负起100%的责任,不折不扣的拿到成果。

这就是执行的定义。

没有成果又推卸责任的人要留意要批评。

学习不动脑学习会大打折扣,非常重要的事情就是思考,如果一个人学习不思考不举一反三的话就忘记所有。

学习知识贵在悟,孔子的悟就是学与思的结合。

老师讲的好的时候要一起动脑动口,一起协调,共同完成。

沟通最忌讳的就是一脸死相,要面带微笑。

学习第四个关键就是动手。

动脑动口动脸动手

 

第二单元执行不力的三大原因

执行不力的三大原因

1、沟通,

2、制度,制度通常容易变形,

3、环境,很大一部分是环境造成的

一沟通

沟通主要包括三大组织之间的沟通:

1、领导和下属之间

2、下属和领导之间

3、水平部分之间的沟通

沟通不畅的三大原因;

1编码不到位2、情绪失控3缺乏反馈

(一)编码不到位

沟通最重要的关键在于编码还是解码?

编码重要,解码有问题是因为编码有问题。

好的秀才可以做到兵来将当,鬼来神当。

对牛弹琴不可理喻,弹琴的人有问题。

沟通不到位要在自己身上找问题,因为编码没有编好。

口才好就一定能沟通好?

不一定的。

要把复杂的东西简单化,我们很多企业不能很好的发展是因为什么事情都做得太复杂了,没有简单化。

太聪明了管理不到位、沟通不到位,沟通不能在别人身上找问题,要在自己身上找问题。

换位思考,要站在别人的角度上去思考。

沟通的时候没有去换位思考,根本就不能很好的去沟通

你要让别人理解你,你要先自己理解别人。

很多人说话都是在讲给自己听,但是没有考虑到别人是否能听到,能听清楚。

什么叫沟通?

站在别人的角度讲自己想讲的话,但必须要按照别人喜欢的方式或别人能接受的方式去讲。

案例:

英国女王吃了闭门羹

女王去老公门口敲门,我是女王维多利亚,请给我开门,老公没开;亲爱的我是你亲爱的老婆,请给我开开门,老公要不要给开?

给开

结论:

沟通失败最大的的责任在于自己,因为沟通就是送出什么就会得到什么。

编码的两大策略

1善用比喻(一定要让别人理解)

案例:

埃里克森与病人

病人说:

我发现我自己很软弱,埃里克森说:

你说你很软弱是吗、流水可以做到水滴石穿,流水看上去很软弱,但他能做到滴水穿石,你就像流水一样,外表看来很软弱骨子里根本不软弱。

案例:

爱因斯坦与老太太

爱因斯坦没有用很专业的口吻告诉她什么是相对论,而是讲述了一个例子:

你在家里做了饭等了很长时间你女儿还没有来吃饭,你等了很长时间,这一个小时你等的很不耐烦,但是我请你去歌剧院度过了愉快的一个小时,这一个小时相对来说就像一秒。

同样是一个小时,去歌剧院相对与在家等一个小时要短很多。

2善用措辞

软弱无力的字眼坚定有力的字眼

1试试看尝试一下全力以赴的去做

2问题困难麻烦挑战

3但是可是(否定用词)同时而且

不能总是说但是,小王你是一个很优秀的员工,但是你不够努力。

我们可以这样说:

“小王你是个非常优秀的员工,同时再努力一点就好了。

4为什么如何

男士问一女士,你为什么不喜欢我?

她会给你找出一大堆不喜欢你的理由。

但如果你这样说:

“王小姐你长的非常漂亮,我如何才能做得更好让你满意”,她会给你很多方法,让你改正。

下属没有责任感很大一部分是老板的原因,领导自己做的够好了,员工不会去找借口

为什么这么简单的事你没有做好?

因为领导安排的不够清楚。

5反对关心

我反对你的建议,我比较关心这个建议

6希望我知道我相信

希望等于失望,希望太没有力量了,我知道你一定可以做好的,我相信你一定可以做好的。

7我不行做不到我决定

8这都是因为都是我的错

奥运会多加一个推卸责任的奖项,中国人肯定能多拿一金牌。

宝宝被电线杆撞坏了,妈妈告诉他这不是你的错,是电线杆的不好。

我们从小就被灌输了推卸责任的习惯。

(二)情绪失控

沟通是信心的传递,情绪的转移,感觉的互动

人是环境下的产物,都会受他人和自我的影响。

人际关系处理不够好是因为你给的微笑和掌声不够多。

你的情绪不好会影响别人的心情,老总的脸是苦瓜脸,员工也会变成苦瓜脸,导致一天的工作没有效率。

一个领导要具备的三个内涵要素;

1、生命取向要高,一个境界低的人不可能讲出高明的话,一个格局低的人不可能讲出很大气的话。

2生命体验要深

3生命能量要强

精力就是权利

什么叫好人,没有时间干坏事的人就是好人。

恶人心态稍微不正的时候他就会干坏事,老师讲的好的观点他不记,但是老师讲的稍微有点不好的地方他会记住一辈子,等待有机会的时候他就会给你挑毛病。

马拉多纳球员,在踢进了世界最经典的进球的时候,记者问他:

“为什么当场有那么多人踢你,拉你,你为什么还能进球,还那么努力,难道你不生气吗?

”马拉多纳是这样回答的:

没有这么多人干扰我,哪里有我做球星的价值

——马拉多纳

你没有想过要报复他吗?

记者又问

报复他的方法就是我以最快的速度踢进那个球。

齐达内:

法国人——法国精神领袖

最后一场没有控制好自己的情绪,把一生的光辉毁了。

成在一世的积累,败在一时的激动。

齐达内一生最后悔的事情就是没有学习中国老子观念。

人最大的敌人就是自己

1不怕念起,就怕觉迟

2一流的领导者自己主控情绪,二流的领导者总是被情绪所控制

一个优秀的领导当他批评完之后要懂得放下。

把所有负面的情绪都放下,放下才能承担,如果一个领导者不能放下,他不能很好的带领员工。

领导者不能把焦点放在情绪上而是要放在结果上。

李云龙下属最大的优点就是执行能力超强,李云龙的沟通力非常强。

情绪来的时候发火,发完火之后就放下情绪,

如何带领团队?

打造团队最好的方法就是要懂得沟通。

情绪重不重要?

由此可见,非常重要!

(三)缺乏反馈

单向沟通——信息有去无回——信息无反馈

双向沟通——沟通方和被沟通方两者共同努力——信息有反馈

信息不反馈就不是沟通。

我爱死你了——最后是我要你死(沟通过程中的信息变质)

重复指令反馈指令,就好比服务员点菜,记录了再确认一下是否有误。

下属一定要反馈和重复,上司要检查下属的工作,下属要在执行的时候要做汇报工作。

下属如果没有汇报工作,就根本不尊重领导人。

领导不会要求你汇报工作,否则领导变成下属了。

水手传递炮弹时,甲水手要说好,好的意思是我要放手了,乙水手也说好,这个好是我已经接好了、你可以放手了。

两者之间相互反馈,没有失误。

领导要下属去买笔记本,没有问清楚要什么样的,出去买的跟领导想的不一样,买错了,两者之间缺乏反馈,责任在于谁?

事前问清楚,事后才能负责任。

承担是在执行之前把事情搞清楚

缺乏反馈会发生:

1、我以为你理解了

2、我就按照我想的想法去做了

二、制度原因

五种制度

1、老板制度,所有的制度有老板说了算,典型的人治企业。

这样的个人推动能力就会很强,但执行能力却很弱。

老板在与不在的结果很不相同。

这样的企业的执行力依赖于老板。

这样的制度不会产生执行力。

如何处理:

让老板退居二线,把制度系统推到一线,让制度产生权威性。

思考:

如果员工没有完成成果或违反了公司纪律,怎么办?

答案是:

如果有制度,那就按照制度来执行。

不能让老板来办,如果有制度,那就按照制度办,如果没有制度,不是老板说了算,要立刻讨论制度来办。

话术:

“我们的企业不是以我为中心,而是以制度为中心,制度上怎么说,我们就怎么办,因为制度是神圣的,任何人都不得侵犯,包括我在内”。

很多企业破坏制度的原因是因为老板破坏制度。

管别人要先理自己。

总裁是企业制度第一设计者,也是制度执行的第一推动者,更是执行的第一主力。

下属更多的是看我们做什么,而不是听我们做什么。

领导者法则:

身教大于言教。

要求别人之前要先要求自己。

老板要以身作则。

这就是老板制度。

列宁的例子:

列宁没有波坏制度,按制度办事,在没有证件的情况下不进入会场,这样才能让制度顺利的执行。

案例:

联想的制度权威

只要迟到5分钟,就失去入会资格。

有一天老板柳传志迟到4分钟,柳传志自己接受惩罚,罚站4分钟,这样的制度才有力度。

执行别人之前要把自己先执行掉。

观点2:

你的下属永远都在看你现在做了什么,而不是之前做了什么。

总结:

一制度的权威需要老板来维护,如果老板不遵守制度,那么企业的管理制度就会变成一纸空文。

二以制度为中心,淡化个人主义,让员工养成制度的习惯。

2、弹性制度

制度不会存在刚柔并济的情况,这样只会让员工跟你打太极,到最会就又走回到老板制度。

观点:

制度绝对不能灵活,不能随意变通,否则员工都是太极高手。

制度一定符合一个原则:

热炉原则。

一个企业的管理不能以儒家的思想,而应该以法家的思想来执行制度。

要打造标准化管理,就必须坚持刚性的制度。

100个员工中有1个人扯后腿,就毫不留情的赶出公司,老板也是同样。

-----韩国三星

我们不仅要建立冰一样冷酷的制度,而且还要建立火一样热情的人文文化。

只有严格的制度才能打造高绩效的人才高绩效的公司。

不习惯严格制度的人称不上人才。

严格的制度不同与没有人性化。

人性化指的是什么?

没有按照制度处罚不是人性化,思考:

什么叫人性化?

制度弹性是不是人性化?

中国企业眼前最重要的人性化是什么?

观点:

制度弹性不仅不是人性化,甚至是人性化的天敌。

你有没有建立一个标准的制度是人性化的标准之一,其二是有没有标准的训练体系。

这才是人性化的体现。

严格是管理的第一要义,管理的无情就是对员工最大的有情,管理的松懈就是对员工最大的伤害。

结论:

管理是严肃的爱

执行需要勇气,更需要牺牲!

汇聚理念:

牺牲小我,完成大我。

3模糊制度(形式制度)

模糊的制度让下属无法执行,中国人喜欢定性而非定量。

这样定性的制度就变成了口号,没有细化没有精确量化。

员工的行为个性化,领导要自我检讨。

中国企业目前的误区:

1马大哈现象,中国的领导喜欢马马虎虎,2喜欢“差不多文化”。

不能定性,不能模糊,不能差不多。

惩罚与奖励也都要量化。

要数学不能语文,制度不是口号,不是形式,不是语文,而是数学。

制度要精确而不是明确。

案例:

海尔的3个24小时,5个不许。

这样的量化的制度让制度能更好的执行,让执行力达到最高标准。

结论:

你没制定严禁的制度,明确的标准,却指望下属自觉的去做好,结果能执行到位吗?

没有严谨量化的管理制度,那么执行者的工作方式就有很大的伸缩空间,就会为执行者留下很大的余地,从而导致他的执行不到位的问题。

制度的模糊会出现内耗而相互推卸责任什么成果都没有,之后互相推卸责任到最后出现负面的执行惯性。

建立一个制度委员会,定期的审核公司所有的制度,不论什么制度人事的,财务的,行政的会议的等等,审核的几个关键要素:

1要审核所有的制度是否量化的数据2数据是否合理3合理是否已经达成共识4公司是否形成有效的贯彻5发生与制度冲突的事件坚决执行后,是否将代表性的事件作为教育的案例,在公司上下推广,以此引爆制度权威性。

4)繁琐制度

有多少条制度你立的非常繁琐,执行力很繁琐并不能很好的去执行,要简单化

案例:

松下店长训练

每天早晨起来练习鞠躬,要比顾客更深一步的去尊重客户。

简单的东西让员工去练,去做,员工会不会去做?

员工会不会服从,就需要用简单的方法去训练。

1即使是训练也得统一着装

2出席活动集体亮相的统一着装

3从球场下来衣裤脱下统一一面

4球员球鞋脱干净再交给工作人员洗

5衣柜的衣服球员叠成A4张大小

把一件简单的事情做好就是不简单,把一件平凡的事情做好就是不平凡

制度推行简单先行。

什么是绝招?

将简单的练到极致就是绝招。

军人的简单,执行力超强。

毛泽东的军队都是土匪军队,素质都不高,但是他的军队执不执行?

——执行。

结论:

改变人(员工)的观念很难,但是我们可以设计简单的制度来改变行为,最终达到改变他观念的目的。

5)朝夕制度(朝令夕改的制度)

形成朝夕制度的原因:

1、不合理

2、没有达成共识

3、缺乏优势

思考:

刚刚制定的制度,实施了几天之后发现不合理,要不要更改制度?

我们改还是不改?

改了变成了优势,合理化了,但是改了之后发现到头来还是缺乏优势,改了的话风险会加大;

不改,制度失败了,有一个可能,产生错误的结果,但是推动了企业的执行惯性,培养了企业的执行力。

一个好的制度没有好的执行惯性很难拿到成果。

一个不好的制度,有了好的执行惯性,依然能拿到成果。

没有好的执行惯性——依然是零

即使不好的制度你把它执行了,因此付出的代价却培养了这个组织的执行惯性,这也是值得的,因为这种执行惯性的价值远远大于本次执行结果的损失。

坚决执行,错的也是对的

观点:

执行惯性的培养远远重要于更好的制度的拟定

操作建议:

学习化为制度执行的三化原则:

先僵化(死板的,不可改的,制度是不能推翻的);再优化(可以补充);后固化

麦当劳执行思想:

哪怕是一个错误的方向也比没有方向好。

麦当劳从一开始就注入了一个灵魂和方向,

即使决定是错的,那我们也可以通过执行来把事情做对。

在我们每个成员都发表意见并听取别人意见之后,团队如果做出了一个决定,那么所有的人就必须支持,如果我们每个人都发生不同的声音的话,那么我门的顾客看到的是什么?

凡是决定的就是对的,假使是错的也是对的。

结论:

1、执行能力是生存能力,无数的人都是靠执行来生存,而不是考伟大的制度来生存,不死才是硬道理;2、如果企业员工都发出不同的声音,对我们的顾客是最大的伤害。

三、环境

孟子把孩子放在什么地方,孩子会成什么样?

浙江人能做老板不是因为浙江人所在的环境不一样,打造一个好的环境就等于打造了一个执行力。

1)内部环境——指的是思想(员工心目当中怎么想的)

人的结果是怎么来的?

——结果来自行为——行为来自思想

打造团队内部的软环境,很多企业思想不够正面不够积极不够乐观。

绝对了企业现如今发展的不够顺畅。

结果—>行为—>决定—>信念

信念是你相信什么,信念有没有好与坏?

我这个人胆子很小,一直说胆子很小,结果是什么?

一个人胆子小好还是胆子大好?

答案不一定,都有好处。

成功需要经验这句话好不好?

好,年轻人有这个思想不好。

四十多岁的员工有这个思想好。

错误的经验累积了十年就成问题了。

年轻就是力量,经验也很重要。

不可存在的信念(阻碍团队的信念)

1、没有不可能只是暂时没有找到成功的方法。

太阳可不可能从西边升出来?

有可能,在金星上。

老板的员工都是在复制老板的。

什么事情都是有可能,最主要的是你的信念要坚定,信念决定执行力。

倒水的游戏,倒满水了能放进几个回形针?

放进了四十个回形针,如果你放弃了,说明你骨子里还是不相信一切皆有肯能。

分享需要勇气,勇气需要鼓励。

最难得是改变团队的观念,一旦改变了就一定会成功。

怎样才能打破一个团队的信念?

用硬手段,任何员工只要在公司内在任何情况下说不可能时就一定要受罚。

为什么很多成功的企业家有超强的执行力,因为他们有坚定的信念——一切皆有可能。

扼杀员工心目中不好的信念。

2、凡事主动出击(成功在于主动出击)

给老师名片让老师记住我(当然记得了,你已经给我四张名片了,再给老师一张名片,让他的家人都认识我)

老板的执行力超强,员工也会执行力超强。

所有的成果都是主动出击得到的,从来不要相信一个等待上门的人。

3、没有借口绝对执行

打造员工超强的信念,超强的执行力。

所有优秀的人都不会找借口,绝对执行。

老板只会培养那些没有借口,绝对执行的员工。

有借口的员工绝对不用。

立刻马上绝对执行。

有一个人有借口,一定会影响我们的员工,这时一定要惩罚或者辞退。

记住:

21次之后就会改变习惯。

4、决心决定成果

员工是不是下定决心把事情做好,凡事要讲决心。

在企业里大量宣导要有决心。

不管你是什么学历,什么背景,你只要有决心就够了。

2)外部环境

思考:

为什么东北大兴安岭遍布参天大树?

如果长的密密麻麻,阳光、水、雨露不够能不能长大?

能,因为要竞争,需要阳光等。

企业里有一个竞争的环境非常重要。

思考:

为什么运动项目破记录是在赛场上?

为什么“店多隆市”?

思考:

为什么一个老人离世后的一定时间内,他的老伴通常也会离世。

小成功靠自己,大成功靠敌人

观点:

竞争是第一生产力,科技是第一生产要素

推论:

只有内部竞争比外部竞争更加激烈,才能最终在市场竞争中赢得胜利!

如果内部竞争是一百分,外部竞争是一百分,这家公司好不好?

如果内部竞争一百五十分,外部竞争是一百分,这家公司好不好?

建议:

车间管理班组化,班组管理市场化。

营销管理区域化,区域经营直统化

50个业务员由营销部经理统一管理,拆成八组,每一个组配一个主管。

弄一个信息管理机制,信息管理通报。

每天公司的业绩发布给所有的人员,要及时的通报成绩,达成竞争的目的。

思考:

人的竞争从什么时候开始?

人是在什么时候开始竞争的,还没出生的时候就已经开始竞争了,打败了好几万个竞争对手才得以出生。

创造竞争的环境等于创造执行力。

办公室装修的太豪华,企业倒闭的越快,;公司的电脑越多,公司倒闭的越快——聊天工具太多了。

公司一定要像战场。

浙江有很多企业倒闭了,中国的很多企业倒闭了,为什么?

外国的企业入驻中国导致中国企业的倒闭,一个激烈的竞争环境产生所嗲来的结果,所以——未来的企业要走向品牌化。

 

第三单元执行的六大步骤

1、明确成果与期限

2、锁定责任人

3、制定措施

4、明确检查程序

5、即时奖惩

6、共识与承诺

1、明确成果与期限

执行的三大误区;

1)结果≠成果

2)任务≠成果

3)好态度≠成果,

薪水=付出的心态+付出的量+付出的品质。

领导要明确的是成果而不是过程。

所以小王没有买到书,这只是过程而不是成果。

买书不重要,买到书才是关键。

小王的付出心态是对的好的,付出的量也够,但是却没有达到付出的品质,那么这样的执行就是失败的。

没有功劳有苦劳没有苦劳有疲劳,这是员工的心态,但这样的心态却只会阻碍企业的执行力。

只有从上到下员工都给你成果,这才是真正的执行力。

观点:

对企业如果没有价值的成果,那无论你多么辛苦,你的辛苦都是不值钱的。

公式:

做了×100=0

做到×1=100

思考:

决定乔丹身价唯一的标准是什么?

因为他能够完成成果,最后进球。

思考:

到底是什么在决定着一个农民种田一辈子,却不如李宇春唱一首歌?

因为她在5个月内完成10个成果:

海选成功10进77进55进3最后冠军拿到成果。

汇聚的晋升理念:

创造成果,培养人才,得以晋升。

只有这样才能得到晋升。

创造价值,提供成果。

如何创造价值,提供成果?

方法:

1)企业内部渲染外包思维。

思考:

员工在什么阶段他的努力程度和对自我的要求程度最强的?

答案是:

刚进公司的时候。

之后他的各方面的自我要求就会下降。

这个时候怎么办?

运用外包思维,内部人的思维,外部人的心态。

我们是合作的关系,我们要符合三个原则:

一客户化:

明确客户要什么二实物化先干活,拿出成果。

三商业化。

客户检查成果,符合要求后,客户付钱,现在商业交换。

请思考:

企业与员工是什么关系?

很多老板会把员工和自我的关系变成私人关系而不是商业外包关系,答案是:

商业交换关系。

案例:

秘书小王组织会议。

如果我们让外包公司通知会议,那在什么情况下我们付钱给公司?

只有在所有人员到位的时候在他给我们成果的时候我们才会付钱,但如果我们交给内部员工做,无论人到齐与否,他都不会认为这是自己的责任,公司还是会付钱给你。

就因为员工有这样的心态,才不会让企业拿到成果。

老板要让员工明白我们的关系是外包关系,商业交换关系。

如果小王是外包心态,那么他一定会想办法让所有员工与会。

操作建议:

创立模拟创业游戏,就是把各个部门视作独立的外包公司。

2)锁定底线

底线-----对事物对价值或成果起决定作用

热气球上有粮食专家,环保专家,核武专家,把谁仍扔到才能让其他两个活下去,应该让谁出去呢?

答案是不是分析谁最重要,而是应该把最重的丢出去,注意底线是什么,是要另外两个活下去,这就是底线。

做任何事情都要思考这件事情的底线是什么。

操作建议:

给员工明确每个岗位的工作底线。

3)定位资产与负债

老板给薪水1000,给多少干多少钱的活,(中庸型的)这种员工多不多?

老板给1000,干的活多于1000的员工(资产型的)

老板给1000,干的

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