从制造业向分销业价值转移.docx

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从制造业向分销业价值转移

从制造业向分销业价值转移

　　从80年代中期到90年代末，正当许多传统的百货公司市场价值面临停滞或滑坡时，采用特许经营、直销和网络营销的沃尔玛、戴尔公司，却猛增了3000多亿美元的市值。

1989年美国市值前10名的企业清一色全是制造业。

1995年以前，人们说到全球500大还往往是指制造业的500大，令人惊奇的是，在制造业500大和服务业500大合并排名后的第五年——1999年，销售商沃尔玛的销售总额竟然已经名列全球第二。

商界的种种变化在昭示:

价值正在从制造业向分销业悄悄转移。

谁为中国彩电业制定价格？

1988年，四川长虹挑起彩电业界第一次降价大战，从而确立了其在彩电业的龙头地位，自此以后，长虹连续多年成为中国电子百强第一名，荣登沪市股王的宝座。

1996年，长虹又一次掀起降价大战，迫使彩电业其他厂商应战，再一次确立了其在彩电行业的垄断地位。

2000年，彩电业界又掀起一场降价风暴，波及几乎全部彩电厂商。

然而今人惊奇的是，这一次降价的旗手并不是彩电界的长虹、康佳或TCL，或任一家彩电大厂，而是一家销售电器的连锁店——北京国美电器。

为什么电器销售商竟然会走向前台，引导彩电业的价格动向？

让我们来看一下以前不为人所知的国美电器。

1999年7月3日，北京市场销售额排名第一的家电销售商国美杀进天津，天津十大同业商场联合抵制，引发天津商界的大震动和全国媒介的热烈关注。

不到1年时间，这次抵制风潮以天津十大商场联盟的失败而告结束。

2000年4月，根据国家信息中心的统计数字，天津国美电器已在彩电、空调、洗衣机、微波炉、VCD、DVD等家电产品的销售上名列天津首位，其中彩电销售在天津市场占有率已接近50%。

2000年中，国美电器总经理张志铭宣布由于市场开拓情况好于预期，国美决定今年在西南地区成都和重庆地区大规模拓展连锁店。

至此国美电器加快了在全国迅速扩张的步伐。

目前，国美在全国已有分店25家，2000年销售额将接近40亿。

国美电器已经成为消费者在购买家电时首先想到的品牌。

更令人吃惊的是，国美电器在消费者心目中的知名度、品牌形象增长速度以及全国分店的开张速度，几乎和长虹彩电在沪市的市值下跌速度一样快。

1998年，四川长虹利润高居沪市上市公司之首，高达26亿元，成为中国民族企业的一杆大旗，然而，正是这样辉煌的公司，1999年业绩迅速下滑，以至于2000年销售额和利润率低到无法配股，不得不远走香港股市。

长虹的价值下滑与国美电器的价值骤升形成鲜明的对比。

国美电器在天津击败了传统大商场，然而，国美电器绝不仅是挑战传统大商场，而是挑战传统的家电制造厂商。

彩电业乃至整个家电业正在悄悄地涌现着一股还不太为人所知的巨大的价值转移浪潮，价值正在从家电厂商中转移出来，并且悄悄转移到分销业当中去。

这就是从制造业到分销业的价值转移。

过去，市场上最有价值的品牌、最能创造销售额和利润的企业都来自制造业，然而今天，价值正在从制造业企业中流出，悄悄流向销售企业。

消费者的需求变化导致价值从制造业流向分销业

在本世纪的大部分时间里，制造商们一直是商界的主角。

汽车大王亨利·福特创造的大规模生产方式极大地促进了生产力的发展。

同时，产品成本的急剧下降，使巨大的消费市场得以不断发展。

几十年来，制造商们的诸多创新以及产品营销改善，推进着价值的持续增长。

而经营活动中的下游环节，比如产品销售，则一直被视为是需要但却是次要的活动。

人们普遍认为，在价值链中，只有生产制造才是创造价值的中心环节。

70年代以后，美国市场从卖方市场转向买方市场，而我国也在约1996年前后，进入买方市场阶段，这时，消费者的偏好发生了巨大的变化，面对丰富的商品，他们有更多的选择余地，他们现在对产品的信息了解更多，对商品更挑剔，同时更希望价廉物美。

在消费者偏好的引导下，价值开始在传统制造业和销售商之间发生转移。

众所周知，任何产品都有一个从成长到衰亡的过程，但是，人们很少认识到企业的经营策略也会经历一个由盛而衰的经济变化过程。

在企业的经营策略中，消费者对产品或服务的需求偏好是最重要的因素。

这种需求偏好具有不断求变的内在属性，而经营策略则趋于相对固定。

因此，当公司的经营策略与消费者需求偏好的结构之间的适应机制被打破时，价值便将开始转移。

在许多传统的制造商没有注意到顾客需求重点的这一变化的时候，价值转移已经开始，最为生动的例子发生在个人电脑行业。

戴尔以直销成为电脑业霸主

我18岁的时候，在学校里一边读书一边组装电脑出售，我的父亲专程赶到学校，希望我能把业务课跟上，他说：

“你到底想怎么过生活”，我说：

“我想跟IBM竞争”。

我真的很想做出比IBM更好的电脑，并且凭借直接销售为顾客提供更好的价值及服务，成为这一行的佼佼者。

——戴尔公司总裁迈克尔·戴尔

1984年，戴尔凭借在大学里攒电脑积攒的1000美元，登记成立了戴尔电脑公司，经营起个人电脑的生意，戴尔电脑成为电脑界第一家依顾客需求组装电脑的公司，并且不经过批量销售电脑的经销商，直接卖给最终使用者。

1998年，戴尔电脑成为全世界第二大个人电脑制造及行销商，成长率比电脑业的平均值高出5倍，股价升值200％，是纳斯达克100大中，股价获利最大的公司。

1998年时，戴尔公司每天通过互联网的销售额就达到1200万美元。

戴尔通过自己组装电脑并以邮购方式进行销售。

从而使得电脑的生产成本和销售成本都大大低于那些大型制造厂商。

当戴尔凭借其优异的服务质量声名鹊起之后，市场向其敞开了大门，据统计，就销售费用和管理费用占销售额的比率而言，戴尔电脑为14％，苹果公司为24％，康柏则为20％。

IBM公司的直销队伍平均每人每年的费用支出为15万美元，而销售额却不足200万美元。

戴尔公司的电话推销人员每年的花费仅为4万美元，但每个销售员的销售业绩为400万美元。

这已经完全不是什么效率优势了，简直可以说是生产力的飞跃。

沃尔玛以连锁销售崛起为全球第二大公司

随着全球生产过剩的趋势越来越明显，怎么产的文化正在向怎么销的文化发展，谁掌握了通向市场的通道，谁就掌握了制空权。

传统的百货商店的形式正在面临越来越严峻的挑战。

以亚细亚为代表的商场倒闭之风绝不仅仅是由于管理问题，它的失败，代表一种经营形态的失败，同时也代表了一种新经营时代的来临。

与亚细亚相比，美国的零售企业沃尔玛公司近年来持续高速成长，打败了百货业老店西尔斯，并于1999年成为全球第二大公司，销售额达到1650亿美元，已经占据美国零售市场的三分之一。

沃尔玛成长的价值源泉在哪里，归根到底，在于消费者偏好的变化而带来的巨大的价值转移。

在美国，过去二十年间，美国人消费观念发生了很大的变化，顾客对于价格越来越敏感。

而且，随着工作节奏的加快，居民的生活方式发生了根本性的变化，光顾商场的时间也大大减少。

所有这些都有力地推动了沃尔玛公司经营策略的转变。

沃尔玛公司推行的低价策略产生了巨大的影响，而且丰富的商品和便捷的购物方式，使顾客用于购物的时间每周缩短了两个小时。

沃尔玛在全美国建起了数千家商店的经营网络，同时采用先进的电子数据交换系统，使得商品售价低于每一家传统商号。

沃尔玛专门针对对价格极其敏感的顾客设立了山姆俱乐部，以批发的方式销售商品，商场中不设销售柜台和导购服务，但这却为沃尔玛公司带来了忠诚的顾客，山姆俱乐部也因此得以在市场角逐中地位稳定，令对手无可奈何。

沃尔玛的供货与采购模式以及服务消费者需求的创新策略已经彻底改变了零售业的历史。

当西尔斯等采用传统销售模式的商业公司陷于困境而苦苦挣扎的时候，沃尔玛公司却独领风骚。

沃尔玛1999年度市值为亿美元，从1998年年度的全球第9位跃升至第5位。

沃尔玛所创造的销售收入1999年度达到1650亿美元，占到了整个美国零售业创造的销售额的三分之一。

其实，沃尔玛不仅在改写着零售业的历史，也在颠覆着传统制造业的价值基础。

早在80年代早期，沃尔玛公司就已经成为一个能左右货品价格的大买家。

沃尔玛的低成本分销战略直接影响着制造商的经营策略，迫使他们必须降低成本，否则就要冒失去大量销售渠道的风险。

可以说，在许多行业，中间环节的崩溃动摇了传统销售模式的基础，而采用低成本销售策略的新兴公司创造了新的价值转移——价值从传统百货业和传统制造商那里转移到新兴的低成本销售公司那里。

中国服装业的价值转移

中国的服装业是最早进入市场经济运作的一个行业，中国的服装加工业，在近二十年间迅猛发展，闽粤江浙地区迅速发展起一大批服装加工商，他们多年来为香港和国际上知名服装品牌加工生产，但大多数厂家没有自己的品牌和产品。

我国已经具有了生产世界级品牌的服装制造业，但没有世界级的品牌。

中国的服装零售业也处在剧烈的震荡中，十几年前，搞服装零售的百分之百是大商场，但是十几年之后，私人企业的批发、小个体户的摊床，全是买断式经营，把广东、福建的一些市场带活了，进而带动了全国服装市场的繁荣。

然而，我国的服装行业的价值转移正在悄悄酝酿，服装加工商们所能得到的加工利润越来越微薄，那么，服装业界的价值将转向何处？

可以说，一种是加工商成长为拥有自有品牌的服装制造商，另一种则是流向服装销售环节。

价值转移的现象正在中国服装业的加工制造业、品牌经营商和特许经营体系之间发生。

杉杉西服、雅戈尔西服、开开衬衫、波司登羽绒服很好地诠释了中国企业通过自有品牌经营而获得高附加值的成长历程。

而休闲装品牌，特别是意丹奴的快速发展则创造了中国服装界的另一个奇迹。

意丹奴运用特许加盟这一现代化的商业营销手段，组合我国过剩的服装制造资源，组合大量的服装销售商，形成一个制造、零售与品牌维护的系统，形成一个以特许经营凝聚资源的本土的休闲装品牌。

凭借其品牌运用能力和独有的特许经营体系，意丹奴很快收到很多服装制造商为他加工服装，很多个体服装销售商从大商场中跑出来，加盟意丹奴特许体系。

1996年创立的意丹奴，短短三年的时间，就发展到一百多家加盟商，销售额达到2亿元。

成为中国服装界的一匹黑马。

2000年，新的休闲装品牌意飞逊诞生，并很快在大陆地区和东南亚地区用特许经营的方式进行大规模拓展。

可以预见，以低成本、高效率的特许经营体系将成为中国服装业中最大的价值流入点之一。

把握价值转移发现利润区

纵观长虹彩电与国美电器的兴衰交替，IBM与戴尔、沃尔玛与西尔斯的此消彼长，乃至中国服装业的变迁。

我们看到，过去，产品从原料到消费者之间的供应链中是以制造商为主体的，而现在，制造商已经不再是这个价值链上最具优势的价值点。

近二十年来，从制造环节向分销环节的价值转移形成了全球商界的一个重要景观。

事实上，在这个价值链的每一个环节都可以形成品牌。

任何一点都可形成核心的资源优势。

从制造业向分销业的价值转移集中地体现了近二十年来的市场变化。

对企业而言，不断地研究如何把握住这样的历史趋势，同时能够敏锐地洞察消费者的不断变化，找寻到价值在价值链中不断转移的规律，发现最大利润区和价值流，将是一件永恒的工作。