第五篇 战略导向流程设计第23章 基本流程再造.docx
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第五篇战略导向流程设计第23章基本流程再造
第二十三章 基本流程再造
第一节 基本流程再造的基础因素
第二十三章 基本流程再造
基本流程是直接为客户创造价值的流程，包括原材料储运流程、生产制造流程、产成品储运流程、营销流程和服务流程。
基本流程再造是对基本流程的设计或再设计。
本章的主题是基本流程设计，它是以前一章介绍的流程再造程序和方法为背景，首先讨论基本流程设计的基础因素，然后以金瀚公司为例，讨论各种基本流程设计或再设计，主要内容如下：
●● 基本流程设计的基础因素；
●● 原材料储运流程；
●● 生产工艺管理流程；
●● 生产调度流程；
●● 产品质量管理流程；
●● 产成品储运流程；
●● 驻外销售机构货物管理流程；
●● 营销企划流程；
●● 市场管理流程；
●● 客户管理流程。
第一节 基本流程再造的基础因素
基本流程再造必须以顾客为中心，不是为所欲为，所以，要以一定的因素为出发点，我们将这些因素称为基础因素。
一般来说，基本流程再造的基础因素包括：
服务任务、生产模式、生产能力匹配、库存管理和质量管理。
下面，我们分别讨论这些因素。
一、服务任务
在设计提供产品或服务的系统流程时，我们必须明确市场和市场上顾客的要求。
当然，流程设计还受到其他一些因素的影响。
总体上说，有四个重要因素必须予以考虑：
●● 顾客要求
●● 需求模式
●● 制约因素
●● 效率目标
这四个要素互相结合形成了产品或服务提供流程的“交接能力”，我们将它们形成的综合要求称之为服务任务。
（一）顾客要求
设计任何流程都要首先从市场和市场上的顾客出发，有许多问题需要问清：
今天顾客需要什么？
明天会要什么？
有没有虽然顾客自己还没有提出，但你却能提供且使他们真正满意的其他东西？
让顾客满意是一件说起来容易做起来难的事。
人们并不总是说出他们要什么，许多产品就失败于研究者没能正确认识到顾客到底喜欢什么。
因此，在设计流程之前，必须搞清楚它的目的，即需要的产出结果。
组织必须变成以顾客需求为导向，必须决定以什么作为同对手竞争的基础（在公营部门和公共领域，顾客服务的绝对标准和改进目标以及成本通常由管制机构制定）。
组织应该确保流程、人员和技术的协调一致，能够在尽可能低的成本下提供顾客所需的产品或服务。
一般来说，公司的竞争基础包括许多方面，大体上可分为以下几类：
●● 质量
●● 灵活性
●● 交货可靠性
●● 速度
●● 价格
●● 关系管理
●● 保健要素
1、质量
重要的是要区分质量的两个方面：
一致性，即产品或服务同期望（来自规定或从前的经验）的一致程度；能力，即产品或服务实际满足顾客需求的程度，例如，有多快？
能持续多久？
是否全面？
顾客感受如何？
加文（Garvin）提出的质量的八个维度对深入认识产品质量的内涵极有帮助。
下面我们以汽车为例分别介绍这8个维度：
●● 性能：
产品的主要操作特点，如最高时速、耗油量、载客数等。
●● 特色：
产品的次要或辅助特点，如颜色、安全性（正迅速成为重要的性能特点）、音响装置等。
●● 可靠性：
产品的可靠或可依赖程度。
这方面的度量指标通常是故障概率，即在给定时间内由于某种原因汽车出现故障的可能性。
●● 达标度：
产品性能达到规定指标的程度，如安全性指标、排放指标等。
●● 耐久性：
在维护成本超过可接受水平之前产品的使用时间，如汽车的使用寿命。
●● 服务便捷性：
产品的服务是否方便，特别是成本和速度方面，如许多新车型的内设监测器大大提高了车辆的维修速度。
●● 美感性：
产品的外观、声音、感觉、味道或气味，如汽车的外形。
●● 感受质量：
对顾客而言非常重要，但不能明确归入上述分类的质量维度。
通常包括印象，产品的“品位显示”价值对挑剔的买主将是重要的考虑因素。
虽然上述八个维度既适用于产品也适用于服务，但是费茨格拉德（Fitzgerald）等人对服务质量维度的描述对认识后者更为适用。
下面以银行为例介绍费茨格拉德的服务质量维度：
●● 便利性：
顾客能否方便愉快地获得所提供的服务，如电话服务的范围、分理处外的客户停车场等。
●● 美感性：
服务场所和服务人员给顾客的感觉及印象，如分理处的装饰布置、员工接电话的声调口气――是否表现出专业水准？
●● 及时性：
顾客能否在需要时及时得到服务？
自动提款机对银行许多服务基础上的及时性产生了巨大的影响，电话服务范围的扩大进一步提高了银行服务的及时性。
●● 整洁性：
服务设施干净整齐的程度。
银行通常都努力创造干净整齐的形象，以便增强顾客交出他们的钱时的舒适感和安全感。
●● 舒适性：
顾客享受服务时的舒适程度，包括物质的和精神的两个方面。
例如，当你到银行申请贷款时，接待你的银行经理给你的感觉如何？
●● 沟通：
服务提供者与顾客之间沟通的程度。
沟通的形式包括告示、标识、服务人员同顾客交流的内容以及方式等。
例如，银行是否使顾客很好地了解所提供的产品与范围。
●● 技能：
服务提供者提供服务的熟练程度和技巧。
这一点对银行尤为重要，因为没有人会愿意把自己的钱交给技能不精的人保管。
●● 礼貌：
服务提供者对顾客的礼貌程度。
每个人都希望自己能得到基本的礼遇和尊重。
例如，银行职员如何接待顾客。
●● 友好性：
服务的友好程度。
同其他维度一样，这一维度也是很大程度上与所在国的文化有关，现在越来越多的世界级服务组织都把顾客的国籍和民族作为重要的因素加以考虑。
不同国家的顾客偏好不同，例如美国人可能喜欢比较热情的服务，而法国人则愿意公事公办。
●● 可靠性：
服务的可靠程度。
对应允的事，如寄送一本支票簿，是否能做到，是否需要催办。
●● 反应性：
组织对顾客的要求反应如何。
处理非常规要求的数量是这个维度的一个度量指标。
提供这类服务需要管理干预的层次是反应性的另一个度量。
例如，银行是根据客户的财务需求提供相应的服务还是要求顾客根据银行所提供的服务高速他们的需求？
●● 安全性：
服务本身和服务过程是否安全？
例如，人们会考虑钱放在这家银行安全吗？
到银行分理处办事有安全感吗？
上述许多质量维度是“无形的”和难于度量的，但是对它们的有效管理无疑是提高服务质量的关键。
许多组织为顾客提供有形产品和服务。
因此，为了真正拥有竞争优，两组维度必须同时考虑。
2、灵活性
灵活性主要体现在三个方面：
●● 设计：
各种产品或服务在多大程度上可以按每一顾客的特定要求高速或修改？
●● 数量：
提供的产品或服务的数量在多大程度上可以变更，变更高速的时间需要多久。
●● 规格：
多大程度上可以提供产品或服务的一个或一组新规格，需要多长时间？
充分认识市场对灵活性的要求，并沿正确的方向不断增加组织的适应性，是非常重要的。
组织在上述三个方面寻求灵活性时，应注意不同维度的灵活性：
●● 范围：
组织能做出的响应程度，如产量能否翻番？
●● 反应性：
组织适应高速的速度，如产量翻番需要多长时间？
●● 易变性：
组织改变范围的难易程度，如产量翻番对顾客和组织资源有什么影响？
●● 一贯性：
在整个范围里行为表现的统一及稳定程度，产量增加是否导致质量下降？
3、交货可靠性
指提供产品或服务的可靠或可依赖程度。
有些行业里交货可靠性极为重要。
显然，船坞里待修船所需零件没有及时送到比零售店需要的某种品牌巧克力没有及时送到对顾客的影响要严重得多。
财务上的后备实力是保障长期交货可靠性的关键因素。
缺乏这一能力将会导致失去定单。
4、速度
速度作为竞争的基础之一，正变得越来越重要。
这可以从两个方面来看：
（1）交货时间：
指当前日常经营中需要的时间，例如，把指定产品或服务送交到顾客手中所需的时间，回答某项信息查询或顾客意见所需的时间。
（2）开发时间：
指开发和实施未来的产品、服务和流程的时间。
例如，将一种新产品或一项新服务投入市场需要的时间。
在制药行业，一种化合物从在实验室里被发现到变成可销售的产品的商业开发通常需要12年或更长的时间。
如果再加上联邦食品与药物管理局（FDA）的审批时间，大约又需要3年左右，这些时间加起来到专利期满，竞争对手开始销售竞争产品就剩不下多长时间了。
最近的一份报告估计，提前一天到达市场就有可能带来上百万美元的收益。
5、价格
不要把价格同成本混淆。
在其他条件不变的前提下，比竞争对手拥有更低成本的公司可以决定是通过降低价格来增加市场份额，还是保持价格不变以求较高的利润率。
因此，成本是公司竞争优势的一个因素，而价格却是公司竞争和控制需求的一个手段。
6、关系管理
关系管理对今天的竞争变得越来越重要。
我们发现关系管理有两个方面的内容：
（1）结成伙伴：
与只追求直接的契约关系相比，公司之间结成合作伙伴更有利于共同与顾客保持长久稳定的关系和共同获得更高的利润。
越来越多的公司正在根据能否变成合作伙伴来选择供应商，有的公司甚至以此为根据选择客户。
（2）互相学习：
愿意向别人学习的公司能够避免骄傲自满，保证竞争武器锐利。
公司相互学习的对象也包括供应商、客户以及其他行业的企业。
7、保健要素
在某些市场上，或对某些顾客，甚至要成为一个潜在的供应商都必须在某些方面有超水平的表现。
例如，在汽车行业，要想向日产、丰田或本田供货，那么产品质量的一致性必须非常高，同时交货可靠性和价格也必须有竞争力，即价格要低。
此外，这些公司还非常看重是否有同他们建立长期关系的打算，包括向他们学习和根据历年学到的经验实施变革。
同样，要想向德士高公司、玛沙公司（Marks&Spencer）和圣士伯里公司供货，也必须具有高水平的质量和交货可靠性。
在军工行业，好产品仅仅是个出发点，对这些公司来说，要想赢得国际市场的定单，同买主所在国军工企业合作的能力是一个关键的前提。
换句话说，所有这些都是这些市场上或对这些顾客而言的竞争基础的保健要素。
企业必须了解所在市场上的保健要素并努力达到这些要素的期望。
然而，一定不要为了拉扰顾客而在这些方面过分追求，这样做只能是浪费时间和精力。
争得和保住顾客靠的是那些顾客能从中获得增值的因素，而不是这些作为“进入市场的资格”的保健要素。
在同样拥有保健要素的前提下，吸引顾客购买一家而不是另一家公司产品的因素叫做竞争锐度因素，有时也叫做定单赢取要件。
一个市场和另一个市场上的竞争锐度因素不同，因此为了准确地把握它们，必须作好市场划分。
市场划分就是根据不同顾客组的需求将你所服务的市场分割成几大块。
根据行业的不同，市场划分有几种做法，主要内容都是分析哪些顾客购买哪些产品和为什么买这些产品。
为了更好理解保健要素、竞争锐度和市场划分，想一下酒吧，是哪些特点使你把一个酒吧列入考虑的范围，又是哪些特点让你走进这家而不是另一家？
随着你年龄的增长和景况的改变，这些考虑因素是不是也跟着改变呢？
（二）需求模式
在设计产品或服务提供系统时，产品或服务的需要模式起着非常重要的作用。
不仅流程的灵活性要求取决于需求模式，流程本身的基本设定也必须以需求模式为前提。
满足大流量产品或服务需求的流程一定不同于满足小流量需求的流程。
一般来说，低流量产品或服务可以通过传统的“加工车间”途径解决。
产品或服务流程要在取得定单后安排生产时再进行分析与设计。
高流量产品或服务则应采用由标准化活动构成的重复式流程。
后面我们将进一步讨论流程与需求的匹配关系。
除了绝对水平外，我们还要了解需求的变动情况。
需求可能在以下几个维度上发生变动：
●● 种类
●● 数量
●● 需求水平与性质的变化
1、种类与数量
卢卡斯工程公司提出的流动型需求、间歇型需求和偶然型需求的概念对分析需求类型和数量的变化很有帮助。
（1）流动型需求：
组织对这类产品或服务的提供几乎是连续的。
对大量这类产品或服务运用帕雷托分析可以发现70%~80%的定单只集中在30%~20%的范围内。
同样，70%~80％的生意来自30％~20％的顾客。
提供流动型需求产品或服务的流程应该是有效流畅，依常规供货不考虑特例。
重复性特点使流程能够随时间的推移而不断完善。
（2）间歇型需求：
产品或服务的需求经常发生，但并不持续不断。
与流动型需求的情况相似，需求的数量和频率使组织备有一系列优秀的流程，需要时随时启用，低成本高质量地提供所需产品或服务。
间歇型需求通常靠能提供不同产品的流程的批量生产来满足。
（3）偶然型需求：
有时顾客会提出标准供应系列之外的需求。
除非你的组织专门提供定制产品或服务，这些“陌生需求”就是问题，应该尽量避免。
这类需求不应该由提供流动型需求的流程来提供。
偶然型需求不同于流动型和间歇型需求，因此，适用于后者的流程并不适用于它。
多数偶然型需求的提供要用应急性管理方式而不是使用预设的或预制的流程，并且必须认真管理。
2、其他方面的变动
除了数量和种类以外，有些商品需求的变化还表现在其他方面。
需求的季节性波动影响着许多行业，从冰淇淋到雨伞。
有些产品和服务的需求高峰甚至与某些特定的日期有关。
英国11月5日的盖伊•福克斯之夜（GuyFawkesnight）、美国7月4日的独立日和法国7月14日的巴士底狱日（Bastilleday）都是该国焰火的主要销售时机。
在基督教国家，圣诞节和复活节期间会有糖果销量的激增，而圣诞节则是邮局最头疼的日子，英国皇家邮政局每年在圣诞节期间处理的邮件要超过5亿件。
3、需求管理
需求的波动是一个令人头疼的问题。
不过，组织可以采取一些策略对需求模式加以控制和管理，从而达到最佳利用流程的目的：
（1）差别定价是一种最常用的操纵需求的方法。
降低非工作时间通话费可以使电话线路能力得到有效的利用。
电话线路的日间负荷主要来自工作和业务联系需求。
（2）折扣优惠给予提前登记预约的机票和节日旅游活动，以便改进需求预测和设施能力的准备。
（3）促销活动常常被用来提高淡季的需求水平。
（4）预约预定时常被许多组织用来控制需求水平和调整管理顾客对服务及时性的期望。
（三）制约因素
服务任务必须包括所有对经营的约束，制约因素可分为以下几类：
●● 政府/法律管制
●● 公司政策
●● 财务约束
政府或法律制约包括的内容非常广泛，从健康、安全和环境保护到财务方面的建议与规定。
设计任何基本流程时都必须考虑这些制约因素。
公司政策是进一步限定流程的制约因素，例如，有的公司要求必须得到顾客的书面定单后才能开始提供服务。
在有些地方，公司的政策会比法律的要求更苛刻，例如，增长迅速的西南航空公司（SouthWestAirline）竟有这样一条政策：
工作应该有乐趣。
财务因素对流程约束可能来自公司的政策，也可能来自银行在贷款协议上所附加的某些条件。
对于流程设计的最大的约束之一可能会是“组织内做事的方式”。
很多流程的各种“特色”往往只是为了满足组织自己而设计的，解决这个问题正是BPR的主要目标。
（四）效率目标
所有组织都有效率目标，有的咄咄逼人，有的平流缓进。
这些效率目标影响着组织投入流程资源的种类和数量，例如，人员、机器、计算机、办公设施以及财务资源等。
效率目标无疑将影响流程设计。
许多公司通过效率目标推动低成本解决问题的创新努力，尤其在人员和技术方面。
例如，公司会要求它的管理人员考虑如何在搞好经营的同时削减人员，但又不必引入大型计算机系统。
服务任务的四个方面都应该认真考察，认清它们对组织的影响，并充分沟通。
承担产品设计、服务设计以及提供这些产品和服务的流程设计的人员尤其是真正理解服务任务的各个维度。
二、生产模式
生产模式是流程设计考虑的首要因素之一。
产品或服务的复杂程度、成本以及交货时间决定公司是获得定单后再组织生产还是根据预测组织生产，靠存货满足需求。
（一）备货生产/预备待用
在需求发生之前就将产品生产出来的方式叫做“备货生产”。
由于在服务业中对这种生产方式还没有对应的要语，我们暂时称之为“预备待用”。
焰火、冰激凌、多数食品、耐用消费品的备件等都是备货生产的例子。
在服务业中，这个概念稍微复杂一点。
有些服务根据需求预测以近乎恒定的数量提供。
然而，服务是无法储存的，很多服务本身的性质又不允许提供者在定单确定之后再安排组织交送。
民航座位、医院床位、电力等就是预备待用的例子。
另一些服务有一定的经久性，并且只在使用时才收费。
一些信息服务。
例如FrenchMinitel系统和邓恩与布拉德斯特里特公司的丰收企业信息数据库也可以归入这一类，在具体供送协议条款下，这些服务达不到全能力使用的每一分钟都意味着潜在的收益损失。
当及时性成为销售的关键时，备货生产就变得重要起来。
例如，如果商店里没有MarsTM巧克力，顾客很可能就会购买其他品牌的巧克力。
柜台现货及时性指顾客能够直接购买到存货。
通常企业管理产品库存的目标是期望顾客服务水平，即在一定库存费用条件下能够满足的顾客需求。
（二）按定单生产/按预约视事
很多产品和服务是在接到定单后才进行生产的。
例如，特定的市场调查、专门信息系统的开发、专用机床、服装定做、大型建筑项目等。
根据顾客定单制造产品或提供服务比运用库存满足顾客的需求需要更长的时间。
缩短交货时间是经营这类系统的企业所关心的主要问题。
用“按预约视事”描述服务行业中的这种方式可能更为合适。
例如，要求改正某产品的某个缺陷的电话，或者给经销商的一个进货指示都是这种预约。
（三）按定单装配
这可以看作是处于备货生产和按定单生产之间的一种方式。
按定单装配使得公司能够既降低供货时间，又减少库存产品的品种和规格的数量。
这种方式下，预先造好的部件保存在仓库中，当接到定单后再组装成产品。
很多个人微机都是用按定单装配方式生产的，厂商仓库中保存着各种规格的驱动器、芯片以及各类外围设备供装配时选择。
有些服务业的经营方式与此类似，即用预先准备好的材料的组合满足客户的特定要求。
饭店是这种方式的典型例子。
饭店营业时根据仔细制定的食谱将预先准备好的各种基本原料混合或组合做出顾客需要的饭菜。
采用何种生产方式和由此产生的供货时间的选择主要取决于产品或服务的具体性质和市场的具体要求。
显然，备货生产方式下满足需求的供货时间最短。
这种方式下，通过供应链补充存货的进货时间是应该关注的重点。
最大限度地缩短这段时间有助于降低必要的库存水平。
对于其他方式，重要的是交送流程阶段都能达到尽可能短的交货时间。
例如，在按定单装配方式下，不仅生产阶段本身的交送时间短，取得和处理定单的时间也应该尽可能的短。
非现货供货并不意味着长久的等待是可接受的。
三、生产能力匹配
（一）相关概念
经营与作业中需求与供给的匹配对于圆满地完成服务任务和满足供货时间要求起着关键作用。
匹配失衡不是由于能力过剩导致成本增高，就是由于能力不足造成供货时间延长或丢失业务。
在作业管理术语中，需求和供给通常叫做负荷和生产能力。
经营负荷指施加于某经营系统的需求，即承诺的需求。
通常，企业的定单底簿或合同登记表就是已经承诺的需求记录。
负荷通常表述为某一特定商品或服务的数量（例如n件）。
生产能力指经营系统处理需求的能力，即系统解除负荷的能力。
生产能力通常表述为一个比率（例如每年y件）。
一般来说，一个经营单位的生产能力分理论（或潜在）能力和实际（或有效）能力。
由于“漏损”的存在，如员工缺勤、机器故障、操作水平等，理论能力往往在实际中是达不到的。
因此，任何时候做计划时都应该使用有效能力。
产出指负荷被处理的实际速率。
当一个公司全负荷运转时，产出就应该等于有效能力。
（二）生产能力与经营负荷的匹配模式
生产能力管理中有三种可用的基本策略：
（1）均衡：
这种策略保持作业产出速率恒定，运用库存和通过对需求的控制平衡系统的负荷。
这种策略通常用于生产增值的资源比较昂贵或机动性较差的情形下，以便充分利用这些资源，达到降低成本的目的。
医生手术安排采用的就是均衡策略，即病人排队等待医生，配备额外的医生预防过忙现象发生的情况极少。
（2）追随：
随需求的变化调整生产能力。
这种策略用于能力资源机动性较大并且不太昂贵的情形。
采用追随策略能使顾客服务水平在预期的需求范围保持比较稳定的水平。
在这种策略下，组织可以运用弹性工时和年度合同时间等方法管理人力资源的供应。
（3）应付：
管理需求和供给的另一种方法是对其采取“应付”策略。
每个组织都会在发展的某一阶段上遇到这种局面，此时，需求超过生产能力，负责提供产品或服务的员工只能应付度日。
流程超负荷运行对绩效具有不利影响，因此对此种情况必须认真考虑，否则将会带来更大损害。
应付策略的关键是要明确哪些必须优先提供，哪些如果不提供影响最小。
一般来说，首先考虑的是安全性一定不能受到损害。
其次，要找出优先的重点是什么。
与那些没有准备的组织相比，对此做了认真考虑的组织知道哪里会有问题并有所准备，因而能更好地应付不利局面的出现。
面对看似令人欣喜的需求增长，应付需求超过能力局面的计划准备好了吗？
很多情况下，企业采取的是上述三种策略的结合。
通常电话交换台就需要运用几种策略的组合。
在保险行业，一次意想不到的暴雨或狂风可能会导致来访者的突然激增，因此，必须做好仔细的规划，以便尽量减轻这种情况出现时人手不足的麻烦。
冰激凌和巧克力生产厂商在一年的一部分时间以高于需求一定数量的水平从事生产，从而积累下一定数量的库存。
当需求高峰到来时，他们会提高生产水平，但是无法以足以满足需求的水平，这时就需要动用当年其他时间积累下的存货满足需求。
四、库存管理
（一）库存的原因和内容
作业管理中通常称之为库存的存货可以储放在整个供应链中的任何部位。
库存可以用于提高顾客服务水平，保护作业不受供货中断的影响，增强生产的灵活性，以及享受批量进行进货的折扣优惠。
库存的缺点包括：
发生成本（这里既有机会成本，也有管理和储存成本）；延缓物料通过系统的流速（有时甚至物料还未通过系统就已经过时失效）；掩盖作业系统中存在的问题（库存可使本来会中断的生产继续进行）。
库存水平取决于交送作业系统的设计和需求与供给的波动情况，存货中一部分是有意设定的，一部分是流程中内在问题所致。
在很多情况下，文牍工作可以认为是一种库存，服务行业中接受这种观点并采取相应管理措施的人逐步增加。
库存可以分成如下几种主要类型：
（1）原材料库存：
通常用于防止供应临时中断，应付需求变化（满足这种变化可能需要生产不同范围的产品），有时也是为了享受批量购买原料可以得到的折扣优惠。
这部分存货是削减库存的主要目标，但是除非生产设施在地理位置上高度集中化，某些原材料的库存总是不可避免的。
（2）在制品库存：
没有在制品，就没有生产。
虽然有些改进规划宣称要实行无库存或零库存生产，但是我们更喜欢科林·纽（ColinNew）的提法：
只要必备存货。
这种观念一方面确认存货的必要性，同时也指出一般来说应该尽量降低库存。
在制品库存的存在使得加工选择成为可能，有利于增加调度排产的灵活性。
在一定限度内，加工车间制造过程的产出随着在制品库存量而提高，但这一提高对制造交货延滞时间及其可预测性有一定不利影响。
应该指出，在
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