质量事故发生后的难题.doc

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质量事故发生后的难题

作者叶洪

A公司是一家制造企业，其主要产品是大型工程机械产品，其品牌和价格均较具有市场竞争力，拥有不少老用户群体。

自从2003年和银行合作开展了工程机械购买“按揭业务”以后，市场需求进一步被激发出来，订单连连不断，车间一直出于加班加点生产状态。

然而，乐极生悲。

5月的一天，上午10∶00，销售部突然接到某地区经销商徐某打来电话，说有个客户购买的工程机械车吊车的车臂突然断裂了，而当时吊车承载量并未超过额定的最大承载量。

销售部王经理听下了一跳，车臂断裂，这可是头一次发生这样的事情。

经销商又接着说已经打电话让维修人员去现场看了，估计是要把车拖回来，重新修理的。

经销商又问：

你们其它的车不会有问题吧？

我们这个月销售了10台车，有6台是这个型号的呢！

这次比较幸运，没有人伤亡，但下次就未必了。

你们赶紧让质量部查查确保没有问题才行。

万一让其它客户知道了，有的还没有提货的机子就会被退货的。

放下电话，销售部王经理一时不知道该怎么办才好。

不向上汇报吧，自己做不了主，也不知道该怎么办，这么大的事情；向上汇报吧，肯定要闹翻天了。

这事情不用想，肯定是车间的问题。

这几个月赶工期太厉害了，肯定哪个环节疏忽了，质量管理部那个检验也都是做做表面文章，盖个戳，贴个产品合格标志就出去了。

听说，质量管理部的检验人员忙不过来，还让车间开车的工人帮着检验，记录数据呢。

自己给自己检验，哪里有不合格的道理。

思来想去，王经理决定还是要往上报，还是把这个难题交给总经理去处理吧，反正自己是销售部门，应该没有什么责任。

不到下午两点，全企业都已经知道了这个事情。

下午4：

00，全体高中层管理人员坐在一楼的会议室召开紧急会议，讨论这件事情的处理办法。

总经理：

事情大家应该已经都知道了，我就不多说了。

现在就来看看这件事情怎么处理，大家有什么想法和对策，都说出来。

质量部经理：

我先说一下吧。

我们质量部下午把检验记录翻看了一遍。

我们完全是按照标准的检验程序、以及设计部给出的技术参数进行检验的，所以检验肯定是符合规范的，所有的检验记录都非常完善，随时可以给大家查询。

车间负责人：

我们生产肯定没有问题的。

完全是按照工艺要求和设计参数生产的。

而且质量部的检验也完全合格。

但是，我一直说，产品从小吨位升级到大吨位，不是简单改改参数那么简单的。

要不然，还要设计部干嘛。

承载量上升一倍，对动力的要求，对力臂的要求这些都要测试才行。

我们现在的设计就是改改参数，测试都是做做样子的，根本没有到工地现场实地试车，所以才会出现今天的这种事故。

设计部经理：

我认为我们设计部没有责任。

所有的设计计算都是经过无数检验的。

这款大吨位的产品，我们开发了2年。

正式投产以前，我们无论是实验室力矩测试，还是现场实地测试都做了，所有的技术参数都符合要求。

我觉得还是生产中的问题大一些。

这两个月，车间一直在赶工。

我们用的是计时计件工资制，工人都拼命加快速度地做。

我们的工艺师到车间的时候发现很多次工人为了求快，而不按照标准工序做。

很多零配件加工精度也没有达到我们的要求，居然就过关了。

我们设计肯定没有问题，问题应该是生产质量控制问题。

销售总监：

不管原因是哪个部门的，我们现在首先应该想如何对外界解释这件事情。

经销商那边都等我们的消息呢。

我们得有个交待。

我们应该主动和媒体联络，告知这件事情。

否则不出两三天，我们的竞争对手也会把这件事捅到媒体去的。

我们决不能被动等待。

这件事很可能会影响我们下个月的订单。

现在没有提货的订单也有可能被退货。

经营管理部经理：

我建议找些关系资源，找个检查机构出示一份产品检验报告，作为证明我们产品没有问题的依据。

然后，再和政府、媒体通个气。

我们最好先在媒体上主动发表声明，表明我们产品是安全的。

同时，让质量部和设计部找到问题的原因，再派售后服务人员一家家客户的维修。

如果把车拖回来维修，运输费就太高了。

财务总监：

我看应该先组建一个危机处理小组，负责处理这件事。

公司不能因为这件事就不运作了。

我们不能所有人都扑在这件事情上，公司仍然需要正常经营。

找出事故原因肯定是第一位的。

然后，我们要考虑要不要公开这件事，还是把消息压下去。

如果公开，就会影响我们的品牌形象，也会发生大量召回和维修费用。

但如果把消息压下去，我们本地的媒体肯定没有问题，但其它地区的媒体我们没有联络，不知道能不能控制住消息。

销售总监：

我觉得还是主动发布消息说的好，以免竞争对手对外散步更加不利的消息。

而且，我们对经销商应该要有交待，万一再出现相同的事情，有人员伤亡，那责任就更大了。

我们最好尽快查出事故原因，然而让维修人员到客户那边把所有最近销售的该系列产品都检查一遍。

我这边可以提供所有购买该产品的客户名单。

总经理：

我明白大家的想法了。

这样吧，质量部和设计部负责尽快把事故原因找出来，然后我们再开会讨论怎么处理这个事情，是公开还是不公开？

是不是要召回还是派人上门检验维修？

今天会议先这样，质量部尽快提供事故报告。

【评论】中国企业的“危机管理”：

向左走？

向右走？

上个世纪90年代，国际大企业对于危机管理的态度仍然是倾向于向“右”走的，即首先考虑公众和消费者的利益，来处理危机。

例如，1986年，在美国强生公司的泰诺药片中毒事件中，公司选择召回并销毁所有产品，从而赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。

3年后，止痛药泰诺创造了5亿美元的销售额，而感冒药泰诺成为美国乃至全球市场同类产品销量的老大。

这是发生在上世纪90年代美国市场的案例，并且入选哈佛商学院案例库。

然而，20年后的今天，各大公司的危机管理策略似乎发生了偏斜。

我们已经看不见往昔他们真诚面对消费者或者客户的态度，取而代之的是隐瞒事实、推卸责任、充当“鸵鸟”（忽视事件对消费者的伤害，不理不闻）等向“左”走的方式。

无论是2004年宝洁公司的SK-II事件、2005年的雀巢奶粉碘超标事件、2006年富士康劳工超时事件都体现出这些大企业在面对危机的时候，选择向“左”走的倾向。

是不是当企业产品成为众所周知的品牌的时候，都会过高估计自己的实力，忽视了这些事件可能会给自己带来的负面后果呢？

对于案例中的A企业的一些管理人员来说，选择的也是一种“向左”走的方向。

他们选择的是一种缄默政策，希望该事件被消费者淡忘或者说隐藏这件事情，而并非对消费者保持一种诚实、开放和交流的态度。

面对危机时，这种选择并不少见。

然而，在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，试图掩盖消息的负面作用可想而知。

危机出现时，如果代表公司一方不愿意向公众作出更多解释，众多媒体仍然会连篇累牍地加以大量报道，而这些报道有的具有推测性，有的具有质疑性。

如此一来，公司原本想采取“不愿解释”的方法来控制媒体舆论，实际上却失去了对媒体的控制主动权，使公司处于一个更加不利的地位。

2006年在富士康劳工事件以前，苹果公司早在8月份出具的调查报告已经指出了富士康的问题所在。

但富士康当时选择的是鸵鸟政策，试图忽略问题的严重性。

之后消息被媒体得知并被大量曝光后。

富士康一下子陷入极为被动的局面，富士康的客户为了在社会公众心目中树立良好形象，纷纷开始考虑选择其他代工厂商。

企业顽强与不妥协的代价是巨大的，不仅降低了客户的信任度，而且将失去众多市场份额。

企业应该考虑危机发生地人群的基本情况，包括社会文化、人群心理承受能力等。

更重要的是，还必须考虑你的竞争对手是否会利用这些负面消息。

中国消费大众普遍存在“宁信其有，不信其无”的心理。

类似的案例是很多的。

SK-II在中国市场的危机就是一个典型的案例。

面对消费者退货和商家要求撤柜的双重压力时，SK-II已经开始接受退货。

但SK-II不仅列出必须同时具备的四大退货条件，还公然要求与消费者签订“霸王条款”，约定“尽管产品本身为合格产品，不存在质量问题，但本着对消费者负责的态度，我们决定为您做退货处理……此处理方案为本案例一次性终结处理。

”明明是自己有错，反而通过“霸王条款”要求消费者承认产品合格，这一错误的做法经媒体曝光后，造成事态进一步扩大，SK-II的傲慢使其在中国消费者中的品牌信任度受到严重质疑。

A企业的总经理最后决定是先调查事件，再确立态度，这相当于沿用了西方风险管理教科书的条条框框。

即先花费漫长的时间去检测调查事故的原因，这在理论上应该是无可厚非的，但在实际中，就忽略了消费者和客户的感情。

在消费者维权意识逐渐强烈和媒体关注日渐提高的环境里，企业的“反应迟钝”或者选择沉默回避会很容易使企业被扣上了“傲慢和偏见”的帽子。

当A企业在着手调查事故原因的时候，消息很可能已经被散发出去，矛盾可能被进一步激化，有可能会到难以收拾的地步。

经销商的期待可能随时会转化为愤怒和担忧，进而引发了对其产品的联合抵制、退货等等。

如果客户在使用过程中，再次发生相似事件，或者人员伤亡，无疑是将事件进一步升级。

在1999年比利时和法国可口可乐中毒事件中，可口可乐公司就曾经因为“反应不够迅速”以及不够重视对消费者的影响，而导致当年公司利润减少31％，全球裁员5000多人的悲惨结局。

1999年6月，比利时120人饮用可口可乐出现中毒现象。

公司在得知消息后立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时收回了部分某些品牌的可口可乐产品。

调查事故花了一周多时间，在这段时间内，可口可乐没有采取任何进一步的行动，就是等待事故报告出来。

一周后中毒原因基本查清，是由于杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。

可口可乐在公司网站上粘贴了一份相关报道说明了事故原因。

报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。

此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。

很快消费者不再购买可口可乐软饮料，可口可乐原有的49％的市场份额迅速大幅度下滑。

因此，A企业首先应该采取合适的措施来表示对事态的关注，例如派高层人员亲临现场、指定负责善后的人员，并向公众沟通事件的原委、公司的解决办法以及表示遗憾、情感沟通等等。

如果企业在第一时间发出声明，对消费者产生的疑虑和不安表示歉意,然后在着手调查事件原因，就完全不至于激化矛盾，到达难以收拾的程度。

即使有时候你还没有知道完全的真相，你也应该及时表达公司的立场和态度，哪怕是说我愿意继续进行调查。

消费者和媒体都会对犯错的企业给以很刻薄的态度，所以面对真正质量事故和品质事件态度最好真诚一些。

如果是媒体恶意炒作而且于事实有出入的，企业应尽量和媒体联络，尽快形成以企业提供情况为主导的局面。

在2005年肯德基遭遇“苏丹红”事件中，肯德基内部经过讨论,迅速作出了道歉先行的决定。

肯德基的自曝家丑显然受到了中国消费者的认可，因为，自从4月份以后，肯德基各家店的顾客数量已经恢复到了正常水平。

正如肯德基自己说的那样，“最关键的是我们说到做到，不管别人说什么，我们用自己的行动做到对消费者负责。

”

事实上，危机管理在世界范围内还没有统一的标准。

但是，所有的公关顾问都建议危机处理的基本原则是要尊重消费者和客户的利益，体现出企业对此事的关注。

企业选择向“左”走还是向“右”走，最终是由企业的经营哲学所决定的。

公关技巧是重要的，然而，公关顾问的所有的技巧都根据企业经营人员的态度而决定。

当危机发生时,企业是否能够尊重公众权益，承担社会责任，实质上是决定了企业是否能够拥有真正的长期利益。

当危机来临、当企业利益和公众利益相冲突的时候，我们更能够看见这个企业真正的价值导向是什么：

向左走，向右走？

原载：

卓越管理2007年第1期