企业信息化路线图.docx
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企业信息化路线图
企业信息化路线图
（注：
企业信息化路线图：
本人借用国际政治中的一个术语来表达这一概念。
）
我经常问自己这样几个问题：
什么是企业的信息化？
企业为什么要把搞信息化？
信息化的本质是什么？
企业的经营活动是离不开信息的。
企业的经营活动实际上就是信息、物料和资金的有序流动以及相互之间的作用与反作用。
企业的信息化不是现在才有的，而是随着企业的诞生就存在于企业的经营活动中，并不断发展变化的。
信息化在各个阶段的表现形式不同，载体也不同，发挥的作用，产生的效果也不相同。
我们所说的企业信息化，其实就是用现代化的计算机技术来表示、管理、分析和控制这三种流，在信息化的过程中，也就是企业的经营水平和对自身经营活动控制能力不断地从低级向高级阶段发展的过程。
下面是我总结的企业信息化的几个阶段的划分，也应该是企业信息化所要走的几个必然阶段。
我认为企业的信息化过程是分阶段的，根据我的认识和体会，我把企业的信息化的发展划分为如下几个阶段：
1、传统的信息化阶段：
特征：
在这个阶段中，没有使用信息化的标志性工具的电脑。
企业主要利用传统的技术手段来进行信息的加工、传递和处理，如使用纸张来记录和存储企业经营活动中的数据；主要使用传真的方式来快速传递信息。
技术手段：
电话、传真、信函等；
2、基础信息化阶段：
（也是单机的信息化阶段）
特征：
这个阶段中，开始使用电脑，但电脑之间没有联网；电脑中的软件主要是字处理软件，没有专门的业务处理软件。
描述：
由于个人电脑的大量普及，文字处理的自动化处理已经十分普及，这一阶段的特征是字处理软件的普及。
3、采用软件处理简单业务的信息化阶段：
特征：
企业的一些业务已经使用软件来处理，但这些软件只是单机处理软件，只能在一台电脑中使用，如单机版的进销存软件。
描述：
随着软件的发展，基于个人电脑的应用软件的开发的复杂程度大大下降，一些应用软件开始出现，软件的价格下降，功能不断得到完善。
4、采用网络化软件处理业务的阶段：
特征：
在这一阶段，企业不只是用软件处理一种或几种业务；而且这些软件处理的业务之间是有联系的，一般是通过中心数据库共享各种业务数据。
这一阶段的特征是：
数据处理（只是将企业经营活动中的数据进行了信息化，这一阶段的软件有些象高级的电子记帐本）、较简单的软件功能、企业内部网的普及；
5、采用网络化软件处理业务流程的阶段：
特征：
采用了工作流技术，业务过程的处理实现了自动化。
描述：
软件技术的更加成熟、工作流引擎的引入，可以处理更加复杂的业务。
6、形成企业的业务处理平台：
特征：
企业的业务处理全面采用相应的软件。
应用软件的覆盖面更广，函盖了企业经营活动的各个方面，不仅在企业内部网应用，在企业与企业之间的业务联系也采用了软件的处理过程。
描述：
SOA-面向服务的软件架构的成熟，以及微内核插件结构的发展，形成了业务处理平台。
企业的所有经营活动全部用软件来实现。
7、业务的智能化处理：
特征：
业务处理的智能化
随着数据挖掘技术、OLAP（联机在线分析处理）技术、业务规则引擎技术、神经网络技术、遗传算法技术、自然语言理解技术的发展，形成了一整套智能处理技术。
企业的业务规则不断被提取、整理和信息化=>形成业务知识数据库（业务专家系统），企业的一些决策行为也可以由软件来实现了。
8、生产过程的信息化：
特征：
生产过程的全面自动化。
描述：
这里所说的生产过程的信息化并不是说生产过程管理的信息化，而是说生产过程本身的信息化，由于自动化技术的广泛使用，使得生产过程的很多环节可以通过自动化的方式来实现
。
9、综合信息化阶段：
特征：
生产的自动化与企业的业务处理平台紧密整合的过程。
描述：
这时，业务平台的决策数据可以直接传达给生产线的自动化设备，控制自动化设备的运转；同时，自动化设备产生的实时数据也可以及时传送给业务处理平台。
:
中国企业信息化必须结合自身的信息化需求特点,走信息化的"实效路线"----通过集团企业集中路线、行业企业特色路线、中小企业实用路线三条信息化途径,真正帮助企业根据自身所处的环境做出正确的选择。
孙丕恕指出:
集团企业是多地域、多业务、多级法人、多个独立核算体的集团型组织。
随着经营地域和管理跨度的不断拓展,"集中掌控"成为集团管理的重头课题。
一个集团公司如果不具备集中掌控资源的能力,任由分支机构不恰当的分权坐大,将埋下了重挫的祸根,韩国大宇的倒闭和中航油（新加坡）公司的巨额亏损就是例子。
因此,集团企业必须走集中管理的道路。
在下属公司实施ERP的同时,在集团层面要抓垂直关键应用,充分发挥出集团规模经济的效益。
自下而上、从低到高的推进模式和自上而下、从高到低的推进模式相结合,并且优先考虑集团管理,率先建立起有效的集团监控体系,借助信息化实现强大的中央总部。
在集团管理的几条垂直主线中,集团财务、资金管理、全面预算、集团物流,是集团企业集中管理的突破口,而集中式财务和资金管理是其中的一条主线。
2000年,浪潮首先在国内提出"集中式集团财务"概念,进而提出了"集团管理"概念。
一直以来,浪潮通过结合国际顶尖公司的先进管理理念和服务中国集团企业信息化的实践经验,不断完善"集中式集团管理模式",已经帮助航天科技（行情,论坛）集团、兵器装备集团、中国海运集团、中国储备粮总公司、中国航空第一集团、武汉钢铁、石药集团、鲁花集团、美的集团、开滦煤矿、张裕集团等500强标杆企业成功实现了集团管理,这些企业也正是依靠正确的信息化路线取得了一个又一个成功,为中国企业信息化树立了榜样。
对于行业企业而言,一般性的ERP产品已经不能满足企业发展和管理需要,必须结合行业特点,走信息化分行业路线。
比如,制药行业,GMP管理是生存和发展必须的条件；其次,对于产品有效期的控制非常严格；第三,销售网络庞大、销售和供应商管理复杂；车间管理与核算严格等。
为此,浪潮提出了"631X"业务模式:
平台产品60％,行业产品30％,个性化定制10％,X,外部集成与合作。
并按这样的模式建立研发和创新组织。
浪潮多年来正是基于这样的行业路线,提出分行业ERP解决方案,帮助众多企业取得了成功,并在制药、石油、化工、造纸、军工、食品加工、烟草、机械制造八大行业拥有最大的市场占有率。
从中小企业信息化发展看,当前,更多的中小企业还处于无应用或单机应用状态,未来几年,基于网络的应用将成为热点,但中小企业由于其发展变化快,"实用主义"、标准应用成为其建设信息化的基本思路。
孙丕恕表示,2005年,浪潮把20多年在高端客户和行业的经验以及知识体系进行转化,推出了面向大、中、小企业的GS、PS、Express三大系列新产品,涵盖了大、中、小企业信息化市场,全面满足了各类型企业的信息化需求。
浪潮在企业信息化领域一直立足于高端,专注于行业。
通过推行"3+1"战略—"高端、行业、客户满意度",培育和发挥高端优势、专注行业、追求客户满意度,实现与中国企业共同成长。
经过近20年的发展,浪潮ERP在高端集团管理和分行业ERP领域已经形成了夯实的核心竞争力。
在最新公布的"2005中国企业信息化500强"中,有30%近150家企业采用浪潮ERP软件。
同时,浪潮还荣膺"中国企业信息化500强最具贡献奖"、"最佳企业信息化整体解决方案提供商"、"最佳ERP软件满意度"等多项用户选择大奖,孙丕恕总裁荣获"最具远见的信息化领导者"大奖。
更为可喜的是,近年来浪潮通过成功实施浪潮ERP集团财务管理系统和众多业务系统,在2005中国企业信息化500强的排名由04年度第46位上升至第33位。
浪潮在积极帮助中国企业提升管理水平、增强企业竞争力,推动中国企业信息化整体水平提高的同时,通过自身信息化的建设起到了表率作用。
我国钢铁企业两化融合已进入了成熟期。
宝钢股份、武钢等40家企业从单项业务应用进入集成应用，所有项目都融入了企业生产经营的核心业务，实现了管控衔接、产销一体和业财无缝。
在工业领域中，钢铁行业两化融合比较成熟的企业比例较高。
10年的经验告诉我们，企业信息化的指挥者须要具备正确的价值观：
IT技术重要，应用更重要，效益最重要。
IT的立场仅仅是入门卷，CEO的立场才可以登堂。
钢铁企业信息化路线图可以用一组数据来概括，这就是12个字（产销一体、管控衔接、三流同步）、22项任务、2大标志、5级功能结构、5大作用、3条技术路线、1个技术难点（排产）。
在取得成绩的同时，行业信息化建设还存在很多不足。
首先，从总体来看，全面财务预算、设备科学维修、学习型企业的人力资源管理仍然是我们的短板。
大多数企业对财务预算的精确性没有提出要求，使其失之粗放，缺乏应有的控制力。
其次，用数理统计方法处理资料的能力不足。
与国际先进企业比，大多数业务人员基本上还没有养成数字化分析的习惯。
首钢矿山是动员全体职工、利用现代化手段实现企业精细化管理的先进典型；宝钢、鞍钢等企业十分重视以数据挖掘深入开发信息资源，宝钢从中取得了巨大的成效。
但总体来看，数据挖掘和知识获取普及性较差。
在近年来开始加速发展的基础上，今后更多的企业将建立能源管理系统和环境在线自动监测系统，强化危险源的监测，完善更为灵敏的安全生产系统。
一是以财务、销售、采购为重点，在集团迅速建成异地分布的信息系统，实施集团全面预算系统，加强集团管控力度；发挥采购规模优势，优化集团供应链；实现集团范围内生产计划的优化。
二是建立数据仓库，运用数理统计和专家系统方法，实施联机分析，进行数据挖掘；采用可视化技术，逐步建立企业生产指挥调度中心、能源平衡调度中心和企业生产经营驾驶舱。
三是利用物联网，与上下游企业建立社会供应链系统，特别是与汽车、家电、造船等下游企业和铁矿石供应等上游企业及港口运输流通环节建立物联系统。
进一步连接电子商务和企业内部管理的信息系统，扩大电子商务，降低销售和采购成本。
四是完善计量管理、检化验管理，强化对大宗原燃材料的进货管理、消耗管理和质量管理；建设必要的铁前信息系统，有效降低企业生产成本。
（作者为原国家冶金局信息中心主任）来源漆永新）
保险公司信息化建设水平的阶段性特征，与公司运营时间的长短和业务规模的大小直接相关，处于不同发展阶段的保险公司的信息化建设各不相同。
中小型保险公司由于其独有的特征，使得信息化的建设也凸显出不同的需求。
一个快速扩张的中小型保险企业如何进行信息化建设，有没有可能规划一个好的路线图指导信息化建设?
这个路线图谁来规划，又怎么能保障路线图的科学性、实践性?
这种关于路线图的设想，其实就是我们通常意义上指的信息化规划。
有了路线图，行动有目标，有了资源配备需求，同时还能制定符合实际的工程进度表。
总体来说，中小型保险公司的信息化建设路线采用的是由IT和业务交替主导、循环推进的方式。
从保险公司成立之初开始进入首轮循环，在此期间分为两个阶段，即从筹备期到业务成长期、从业务快速成长期到成熟期。
两个阶段的建设方式各有侧重，在信息化建设初期是由IT来引导业务，伴随业务模式的形成逐步向业务主导IT方式转变（见图2）。
从筹备期到业务成长期——IT引导业务
对于刚成立的中小型保险公司，其信息化建设路径的切入点是由IT来引导业务，实施核心业务系统、财务系统和网络基础设施的建设，搭建保证保险业务正常运营的信息化基础环境，确保保监会验收通过，并能够支撑公司开业3～5年保险业务正常运营。
核心业务系统成熟优先
核心业务系统和财务系统是保险公司的运行心脏，对于中小保险公司来说通常可以采用两种模式：
一是自我开发，这会投入大量人力物力，风险较大，上线后效益一般，不够成功但会起一定作用;其二是商品化行业软件，投资较小、风险小，成功后效益较明显，但容易对厂商产生路径依赖。
由于在筹备期，公司不仅规模小，缺乏经验，而且需求也不是很完整，IT人才短缺和自身开发能力受到很大限制，使得自主开发很难在短期内实现较好的效果。
因此，从筹备建设期到业务逐渐成熟这个阶段应该是由IT来引导业务，采用成熟的软件，以保守为原则，首先以满足保监会的验收为目标，只需要具备保险业务需求的基本功能，避免要求过多的个性化设计。
管理信息系统融合股东需求
中小型保险公司股东都是来自各个行业的，包括很多实业都介入进来，这些新成立的保险公司，因为有原来实业的股东，他们内控管理方面和信息化方面具有了新的特点。
核心系统是按照行业的规范来操作的，但在管理信息系统的建设方面（例如行政办公），会兼顾考虑到股东方面的要求。
借助电子商务拓展营销服务渠道
在中小型保险公司成长期，展业渠道相对较窄，利用电子商务的开放性和互联网的便捷性，建立起快速开发产品的渠道和适应市场变化的销售网络，不失为一种低成本、高效益的营销方式。
电子商务的应用不可贪图一步到位，首先可以将开展被保险人教育、保险产品咨询以及保单状态查询等服务作为建设的起点。
数据建设以大集中为起点
中小型保险公司可以借助信息技术成熟且起点较高的优势，在成立初期即将公司的数据建设定位为数据大集中（包括业务数据、财务数据）。
通过搭建统一、集中、高效的信息技术支持平台，实现业务出单、两核、财务、客户服务、数据管理的全公司集中管控，进行业务流程和服务标准化管理。
在数据大集中的基础上，通过建立统一的管理模式，实现数据中心辖内信息资源共享，通过集中管控的实施，有效提高业务发展和风险管理水平。
IT组织价值尽量归核化
相比大型保险公司，中小型保险公司的IT人员较少。
因此将可以外包的东西尽量外包，这些外包的IT工作，既包括一些系统的开发;也包括数据录入、档案管理等核心价值不明显的工作环节。
IT人员的价值尽量归核化，其核心作用在于对业务的了解，提出业务需求，并对合作公司开发的项目是否符合需要进行判断。
具体来说，IT人员要与软件厂商、集成商等建立密切的虚拟团队，自身IT人员的主要职能是负责系统分析、业务分析、项目管理以及IT运营维护等工作。
中小型保险公司采用外包开发模式的项目也会越来越多，其中呼叫中心的外包会变得更加常见。
从业务快速成长期到成熟期——业务引导IT
随着公司业务的快速展开，当中小型保险公司进入业务迅速发展期时，随着机构的扩充、产量和市场不断扩大，新的需求将不断出现。
业务系统已经从早期简单的出单和财务，发展到统计分析、管理层数据汇总、业务分析等多个方面，银保通、电子商务、客户服务系统、电话销售系统等也逐渐投入运行当中。
IT建设经历了初期的快速发展阶段后，正面临着调整、改进、优化的艰巨任务，以保证IT建设与业务规模相得益彰，而不至于出现“瘸腿”现象。
原有的系统需要不停地完善系统，增加新的功能模块，因此这是由业务来引导IT的阶段。
在此过程中，中小型保险公司的各个业务模块已经趋于稳定，可以完善自身的个性化需求，将成熟的承保、理赔、核保核陪、客户关系管理、渠道管理、营销管理、产品管理等从核心业务系统逐步拆分独立出来，减少核心业务系统的负载，根据业务需求进行二次开发。
业务的增长带来数据资源的激增，数据的灾备安全建设也将提上日程，以期实现数据同城异地备份。
IT最大的价值其实是在信息利用环节上，发展到业务成熟期的中小型保险公司已经积累了大量的业务数据，构建数据仓库实现商业智能应用，为保险业的产品创新、服务创新、营销渠道创新、市场自动化营销以及满足合规性要求等方面提供技术支撑。
经过前两个阶段的建设，中小型保险公司的信息化建设已经实现了与业务的磨合，逐渐步入平稳阶段。
但这并不意味着其信息化建设的路线已经走向终结，相反，新一轮“由IT引领业务创新”的循环正在开始。
滚动调整信息化建设路线图的建设重点，将会成为中小型保险公司促使“IT主导业务”和“业务主导IT”达到一个良性循环的实质落脚点。
近年来，我国保险市场迅速扩容，在各路资本的追捧之下，大量中小型保险公司相继入市，目前有待批筹的中小型保险公司已经达到了50家之多。
我国保险行业对于网络信息产品的应用格局是：
中国人寿、中国人保、太平洋保险和平安保险这4大巨头占据了网络信息产品应用市场的60%，其他50多家中小保险公司大约占据了40%。
显然，保险信息化建设已出现“两极分化”。
为解决这一不平衡问题，缩小中小型保险公司和大保险公司在信息化问题上存在的“鸿沟”，需要我们进一步关注和加快中小型保险公司的信息化建设。
在市场竞争异常激烈的今天，一个企业是否具有市场竞争力最终取决于企业在多大程度上能够对成本控制有所作为，低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的重要砝码。
加强成本管理，更有效地降低成本，在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位，它从根本上决定着企业竞争力的强弱。
在信息化的条件下，企业如何充分运用ERP系统中“成本控制”思想达到控制成本的目的，是制造型企业求得生存和发展之路。
因为对于科技含量不高的离散制造型企业来说，产品的利润非常微薄，稍不留神就有可能陷于亏损的泥潭中。
ERP系统是将先进的管理思想用信息化的平台表现出来，它在企业的实施过程不仅仅是信息化改造过程，更重要的是企业管理思想变革的过程。
ERP的应用给企业带来的是管理上的规范化、标准化。
同样，ERP的成本系统也不是仅仅停留在能够完成计算机的成本记录、归档等传统任务，更多的贯穿于ERP成本管理中的其实是管理会计的原则和思想。
ERP系统能够反映所有的成本类型，主要包括材料成本，直接人工费用，制造费用，销售成本，管理成本五大块;其中，材料成本是最主要的，其余则与工作定额标准控制或者物耗有着直接的关联。
在MRP计算过程中，所涉及到成本管理的几个模块主要有采购管理、库存管理、车间管理（包括生产加工计划）、生产领料定额等。
站在生产制造的角度来看，以上所涉及的几项成本控制主要是在制造成本方面，一个产品除了原材料的成本外，最主要的是控制好制造费用，它对于提高产品的市场竞争力起着关键作用。
附图：
ERP系统中“成本控制”流程图
从上面的流程图中可以看出，在整个MRP控制的核心部分，影响到一个产品的市场定价的主要因素包括两个方面，一个是采购的物料成本，一个是生产制造的费用。
在采购管理方面，成本控制的关键点有：
一是所采购物料的市场价格，材料的价格应该瞄准国内和国外两个市场，特别是在人民币不断升值的国际环境下，进口国外的材料更有利于降低采购成本，要改变依托单一的供应商供货的模式，不断发展新的供应商，同一材料选择多家供应商，对于需求较大的大宗材料可以采用竞标的模式来确定新的供应商。
二是按需采购，除了战略采购外，其余的需求都依照ERP系统的建议，按照订单采购，严格控制采购宽量和超订单入库的情况，设置合理的采购计划参数，如采购提前期（LEADTIME）、产出率，要做到随着环境的变化而不断优化这些参数，避免因为类似的参数值过期而脱离实际情况，导致库存物料的呆滞，占用资金。
除了按照需求的数量采购外，按照需求的时间采购也是按需采购的重要的一部分，物料不按期交货，生产线停工待料是最大的浪费，也是最大的成本。
三是物流费用，随着国际油价的大幅飙升，物流的成本越来越高，它直接影响到采购成本的提升，如何选择和发展周边地区的供应商，是一个不得不考虑的问题，你必须与他一起共同成长，帮助其改善管理，提高质量等。
因为现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。
企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。
企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。
还有就是长期物流的业务采取外包的方式，也可以公开竞标，寻求固定的合作伙伴。
四是采购物料的质量成本。
我们是要最好的质量还是要最优惠的价格，这是一个矛盾的问题，需要找到其平衡点。
质量太差，一方面会影响到生产的效率，另一方面太多的挑选、特采容易产生质量事故，频繁的退货、退换无疑会产生更多的工作量和增加物流的成本等。
还有就是对质量判断标准唯一性的统一，不能自相矛盾，应该更注重性能结构方面的问题，外观问题可以合理判断。
五是要不断寻求新能源新材料，只有在材料的选用上不断创新，才能把握价格的优势，它需要和研发的工程师们一道努力，去完成降低材料成本的使命。
附图：
采购成本控制关键点
在车间管理方面，主要是制造费用，包括人工、技改、设备、工具、易损、易耗、能源等多方面的因素，传统的制造费用控制模式大体表现在发现问题然后再来改进。
事实上，我们要控制的是事端发生的源头，以预防为主，而不是去充当救火的消防员，如何堵住这个源头，达到有效的控制好制造费用的目的，主要取决于规范、措施、定额、标准，比如说同样的设备、产品、质量、人数、时间等可能就出现效率的不同，甚至效率相差甚大，这些都要靠如何合理去调度，从而达到效率的最大化。
首先是利用ERP系统优化生产线的工作效率。
生产效率的高低很大程度上取决于生产计划排程的合理性，ERP系统环境下，生产计划排程的优化主要是靠计划参数的准确性、业务订单的稳定性和物料供应的连续性，体现其差异性的具体指标是“生产计划执行率”和“生产订单完成率”，生产计划执行率的高低则直接反映了生产过程是否顺畅高效。
为了更好的配合生产效率的提高，在ERP系统的帮助下，我们可以进行一些大胆的尝试，如配料制，仓库根据ERP系统的电子提料单，配料员会自觉的在产品上线前，提前配备好即将用到的物料，并及时运送到生产现场，办好交接，既提高了仓库收发的工作效率，也方便了生产线。
其次是生产物耗的控制，因为有了ERP系统的帮助，改变了过去无限制领料方式，实行了新的“定额领料”，按照订单的多少来领料，所有因为来料不良的可以退换，是人为损耗的就要补料，这一切都在ERP系统的掌控之中，从而使每个月的物耗清清楚楚、明明白白。
有了系统的监控，生产线人为损坏物料的情况减少了，物料的利用率提高了。
ERP还有一个更大的好处就是对生产产生的副产品也有较好的管理，副产品是入库还是直接回收利用都有一套严格的流程。
ERP系统产生报表的及时性，让你时时刻刻清楚库存物料的状态，特别是呆滞物料，一旦发现，很快就可以分析到它产生的原因，呆滞多长时间，如何去处理利用等。
最后就是生产订单成本分析更细化，更真实，有利于增强员工的成本意识，并以此作为员工努力的目标和业绩评估的尺度。
由于采用ERP标准成本体系可以将各项成本差异细分，可以直接落实到各部门，乃至各个班组和个人，因此可以促使广大员工关心成本核算，增强成本意识，对完成预定的成本控制目标有积极的推动作用。
ERP系统通过事前制定的成本标准，对各种资源消耗和各项费用开支规定数量界限，可以在事前限制各种消耗和费用的发生;在成本形成过程中，按成本标准控制支出，随时显示节约还是浪费，及时发现超过成本标准的消耗，有利于企业迅速制定改进措施，纠正偏差，以达到降低成本的目的;产品成本形成之后，通过实际成本与标准成本相比较，企业可以进行定期的分析和考核，及时总结经验，为未来降低成本指出途径。
附图：
生产费用控制关键点
ERP系统的实施使企业的信息化孤岛完全消失，它让企业的信息飞了起来，对管理层而言，接踵而来的便是要如何去处理这些信息，通过这些信息让企业的资金转起来，让企业的物流快起来，让产品的成本降下来，这才是最根本的目的。
“成本控制”的管理思想是贯穿于ERP系统始终的一条主线，只有深深体会了这种思想并将其应用到实际业务中，用ERP系统来控制企业成本的要求才不会是一句空话，这也必将带给企业赢得市场竞争力的巨大回报。
在很多施工企业管理者为企业信息化到底是选择“一家化”方案还是选择“专业集成”路线发愁的时候，也许220多年前现代经济学的创立者亚当·斯密，早已给今天的我们开出了一剂良方。
他的被现代人称之为经济学圣经的《国富论》前三章都在揭示一个
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