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网络学院
1.结果是谁要的——客户
结果首先是满足客户需求的，客户的概念很容易理解，购买公司产品和服务的人、组织就是我们的客户。
但是在一个企业组织内部同样有客户关系存在，这个理论在1946年的时候，上个世纪最伟大的管理大师比德•德鲁克出了一本书《公司的概念》中就已经阐释了内部客户关系。
比德•德鲁克被绝大多数的企业家和管理者一致推崇是上个世纪最伟大的管理大师、管理专家。
他在《公司的概念》当中做了一个定义：
公司是怎么诞生的？
他的解释是公司的诞生是为了降低成本、提升效率而诞生的。
我们组织内部人与人之间也是一种商业关系，只不过是商业关系的一种高级表现形式。
既然是商业关系就有客户存在。
【案例】
我们接触到一样东西——大头针，大头针的工序总共有16道，如果一个人把这16道工序全部做完，按照8小时工作制，他一天能够生产出20根针。
但是如果改变一下规则，把这16道工序由10个人去做，每一个人承担这16道工序当中的1道或者是2道，同样的8小时工作制，它的结果是一天生产48000个，平均每个人生产4800个，效率提高了240倍。
这就是公司诞生的最重要的一个原因和目的就是提高效率。
所以我们内部之间有商业关系存在，关键的问题是在组织内部谁是谁的客户？
因为结果是满足客户需求的，如果无法理顺客户关系，就没办法做想要的结果。
通常意义上在组织内部有四种客户关系：
第一种叫做职级；第二种叫做职能；第三种叫做工序；第四种叫做流程。
我现在讲一种就是职级。
职级就是上级和下级，在一个企业当中一件事情的执行，就上级和下级这两个层级来说，请问谁是谁的客户？
有人说下级是上级的客户，也有人说上级是下级的客户。
这个结论总是会有争议，作为下级的人们的想法是自己是在帮上级做事，自然成为上级的客户。
为了解释得更为清楚一些，可以把这个问题简单化，请问：
当上级交代工作给下级，如果交代得不够清楚而导致下属没有做好的时候，是谁的责任？
或者谁应该承担更大的责任？
当然大家可能认为双方都有责任。
当事情做不好，我们一定要从领导者的角度分析为什么会出现这种情况。
可是我们就一件孤立的事情去分析的时候，究竟谁应该承担更大的责任呢？
请你大声地告诉自己是下属的责任，或者是下属要承担更大的责任。
这样的说法可能会导致作为下属的人们的反对和不高兴。
但是这种说法并没有站在任何一方的利益角度来思考这件事，这种说法的角度只是符合世界商业价值观的主流。
下面就对为什么是下属承担更大的责任做出解释。
我们经常听到“老板”这个词语，当然在很多大型国有企业当中不会提到这个词语，但是也可以把这个词语当作一个参考来了解。
通常有两种企业会经常提到这个词语，第一种是中国的民营企业，第二种是跨国公司。
在中国的民营企业当中讲到“老板”的时候，通常指的是企业的股东或是所有者。
如果一家公司有100个人，聘请了一个职业经理人来管理企业，哪怕他坐上总经理的位置，支付给他50万的年薪，员工也不会称呼他为“老板”。
所以在中国企业当中老板就是企业的股东和所有者。
第二种情况是在跨国公司，北京、上海等大城市有很多家跨国公司的分公司和中国总部，在跨国公司当中员工每天使用频率最高的十大词语之一就是“老板”，他们所讲的“老板”又是指的是谁？
他们的所谓的“老板”指的是上级。
为什么下属会把上级称为老板呢？
每一个组织中的每一个称谓和使用词语的背后一定能够反映出人们的思维逻辑，一定会有原因。
“老板”这个词语的英文是BOSS，这个词在英文解释当中还有另外一个含义叫做“有支配权的人”，所以下属会把上级称为老板。
我们要思考一个问题，既然说上级对下属有支配权，究竟他有怎样的支配权呢？
有人说上级给下级交代任务。
基本上在90%甚至更多的情况之下，上级会对下属的职业发展产生直接影响。
以一个下属能不能、可不可以在这家公司继续工作，在未来能否有很好的职业发展，很大程度上取决于他的上级。
所以在这样的解释当中就可以理解绝大多数的跨国公司对“老板”这个词语的一种定义。
作为一个员工最快的成功方法就是要帮助你的上级成功，这叫水涨船高，很少有人能够踩着上级的肩膀上去。
帮助上级达到成功，自己也就自然会成功。
所以我们看到在跨国公司中上级对下属的支配权相当大。
【案例】
GE（通用电器）的前人力资源总监，曾经在GE工作了12年，后来自己创业开办了一家医疗器械公司。
他听到褚洪波对结果的解释之后非常有感触，在课后跟他交流自己以前在GE的一些工作心得，他做了四年的人力资源总监，他说：
“在GE公司，人力资源部门通常可以行使两种权利：
第一种权利叫做否决权；第二种权利叫做建议权。
否决权是什么呢？
比如公司要招聘一个工程师，候选人的学历需要接近怎样的标准、要有怎样的工作经验等，这些标准作为公司甄选人才的因素，要找到最合适的人，如果人力资源部发现有的候选人可能并不一定是最好的选择，或者有人的标准不能达到公司的要求，就可以实行部门的权利否决掉这个候选人。
第二种建议权是什么意思呢？
比如人力资源部面试一个人，这个人是应聘的是研发工程师，公司通过面试、测评发现这个人虽然能达到公司的标准，可是这个人的个性不太适合做研发，他善于与人沟通、打交道，更适合做公关、销售。
所以人力资源部就可以给具体的用人单位提出建议，推荐这个人到公关部门或者销售部门的岗位上工作。
但是人力资源部的第三种权利是无法行使的，第三种权利就是决定权。
只要候选人达到了公司的底线要求，决定权在老板那里，就是这个候选人未来的上级——研发部经理。
如果研发部经理发现这个人很合适，就会决定录用这个人。
如果认为这个人跟公司和这个部门并不合拍，就可以决定不用这个人。
在这一点上人力资源部无法做出最终的决定。
研发部门只是公司的其中一块业务，其他每一个业务部门基本上都是这样。
”
从他的讲述中我们可以看出在跨国公司中上级对下属具有的绝对权利。
GE已经有一百多年的发展历史，道琼斯指数从出现到现在，经历过数次的经济危机，那么多家公司都已经不复存在了，到现在活着的公司只有这一家公司，并且它能够成为世界上最受人尊敬的公司之一，一定是由公司的逻辑、观念、流程、制度决定的，能够符合并且适应市场经济的规律。
所以从这个角度来说，作为一个下属要了解你的支配权在你的老板那里。
下级是如何诞生的呢？
因为组织赋予上级的工作他没有办法完成，或者他的工作已经满负荷了，所以才会诞生下级。
如果上级能够做完这些事情，就不需要下级了。
所以上级和下级两个人之间是一种绩效伙伴关系。
上级要有一种判断和鉴别能力，如果寻找的下属不能跟他组成这种伙伴关系，他就应该未雨绸缪，使用支配的权利和能力更换更好、更合适的下属，能够跟他组成最佳的绩效伙伴。
当然在中国的很多企业当中上下级之间不一定是这样的关系，还有很多更错综复杂的关系，但是这一定是未来的发展方向。
第二种解释为什么是下级承担更大责任的原因是从交代任务的角度来分析的。
你会发现在任何组织当中，不管是中国的还是外国的，上级交代工作给下属的时候，80%～90%的情况下交代的工作都不清楚，任何一个管理者都是这样。
也就是上级给下级交代工作不清楚已经是一种常态行为，比如前面老板吩咐小刘去买车票到青岛，他并不会说清楚结果一定要到达青岛。
从相反的角度思考一下，如果有哪一个上级能够拍着胸脯负责任的告诉下属明确的工作，把下属需要做的每一件事情都考虑得面面俱到、事无巨细，从长时间的角度看这个人绝对不是一个合格的上级。
上级和下级之间有一个规则叫做时间守恒定律。
就是上级和下级之间在工作总量上的时间是固定不变的，比如两个人每天工作8小时，相加是16小时，这是不变的工作总量。
但是时间守恒定律在影响这两个人的绩效，当下属占用上级的时间越多的时候，上级的时间将会越少，总体绩效就会越低。
当下属占用上级的时间越少的时候，上级个人支配的时间将会越多，整体绩效一定会越大。
所以作为一个合格的上级，他不可能要把下属要做的每一件事情都交代得清清楚楚，把各种情况都考虑得面面俱到。
如果作为下属，作为这项工作任务执行的主体，如果不清楚完成任务的标准，起码也要跟上级去沟通、确认一下，完成任务的标准和结果是什么？
否则动用再多的资源、花再长的时间去做一件事情，可是没有达到个人和组织的目标和结果，就会浪费不必要的资源和精力，没有任何意义。
在组织当中上级承担的责任、压力和做的事情一定比下属多，所以他不可能把每一项工作的细微之处都考虑到，但是下属是具体的执行者，他一定是要有这种结果导向的思维，在上级交代的工作不太清楚的前提下找到解决问题的办法，按照结果的要求顺利完成工作，否则就无法采取准确的行动，只是完成任务，没有收获结果。
所以上级交代工作给下属不清楚，最终下属没有达到预想的结果一定是下属的责任更大。
2.结果要有什么——价值
评判结果的第二个要素就是结果要有价值，一件事情有结果必须能够量化，量化的对立面就是含糊、模糊，含糊的东西就不是结果。
所以上级在跟你的下属沟通的时候，不要用“很多”、“可能”、“大概”、“也许”、“差不多”类似的语言对下属工作的成果进行描述，这些描述的方式都不是量化的形式，含糊的恶果是工作做得好，有人就开始抢功；工作做得不好，大家就相互推诿责任。
所以我们对待一件事情的结果，它必须要量化，能够用特定的价值来衡量。
结果要体现为一种价值，对目的和价值负责，没有价值就不是结果。
但是我们会被很多表象蒙住双眼。
这里问一个问题：
我们在每一天平常当中的睡觉有没有价值？
睡觉其实是没有价值的。
因为只有睡着了才有价值，睡不着是一种病，这种病叫做失眠。
如果用任务和结果的理论来解释，睡觉是任务。
睡着了才是结果。
我们很清楚失眠是影响人体健康的四大因素之一，睡眠不好对人的影响很大。
我现在问一个问题：
上班有没有价值？
上班本身是没有价值的，只有创造了结果才有价值。
我在大庆油田的高级人才培训中心也说过同样的话，中国每100块的财政收入中就有4块钱是大庆油田贡献的。
大庆油田有两个特征：
第一，资源；第二，垄断。
这个理论是普遍适用的，上班如果不创造价值、创造结果也是一种病，因为我们花了那么多的时间、投入了花了那么多的资源，最终不能够创造结果，所做的一切对组织和个人都是没有意义的。
所以在企业组织当中，我们一定要斩钉截铁地告诉自己，每一个人都是依靠结果获得生存。
3.结果有什么用——交换
结果的第三个要素是交换。
员工跟企业进行交换，企业跟外部的组织和人进行交换，这是结果的用处。
我们每一个员工、每一个个体跟企业能够完成有效的交换就是获得了结果。
在企业当中做任务是陷阱，做结果是馅饼，我们选择是要陷阱还是馅饼由自己来决定。
任何一个伟大的、有想法的老板和企业创始人、管理高层，包括我们年轻人都希望自己成为更优秀的领袖，成为商业的杰出领导人。
我们想打造一家百年老店，要去创造一家优秀的企业，企业不追求结果的结果就是企业丧失执行力，短期亏损、长期致命，还会被客户淘汰。
组织当中的每一个个体不追求结果，带来的结果是个人得不到成长，不能给公司创造价值，不能持续交换自己的薪酬，最终被公司淘汰。
所以我们必须要有结果的思维，用结果来引导我们的行为。
【自检1-1】
简要回答什么是结果的三要素？
结果要符合三个要素，评判一个人做的事情是否是结果只要根据这三个要素就可以做出判断。
这三个要素就是：
结果是谁要的——客户
结果要有什么——价值
结果有什么用——交换
第三讲如何做结果（上）
一、外包思维理解结果
在前面对结果有了启蒙式的认知之后，我们就要思考组织和个人应该如何做结果。
在此之前先看一个关于外包的案例，从这个案例中理解结果与过程的关系。
【案例】
为什么快递员没赏钱，员工要拿辛苦费
禇洪波先生在2006年到一家钢材贸易公司上课的时候发生了一件事情，这家钢材贸易公司规模不大，总共只有60多个人。
第一天中午上完课的时候，公司有一个部门经理过来说：
“禇老师我能不能问你一个问题？
”
禇老师说：
“当然可以。
”
禇老师说：
“我们老板汪总经常给我们强调‘你们不要给我解释过程，我要的是结果’。
禇老师，你觉得是过程重要还是结果重要？
我们天天强调结果，要不要考虑过程当中发生的一些客观因素？
”
禇老师就问了他一个问题说：
“你平时有没有叫过快递服务？
”
他说：
“我有很多要邮递的东西，所以经常会叫快递。
”
禇老师说：
“现在你不要把我当老师，假设我是一家快递公司的人，现在是中午一点钟，你有一份很重要的文件，要求我在下午5点钟之前送到把这份重要的文件从现在上课的地点上海宝山区江湾镇的一个酒店送到浦东陆家嘴的经贸大厦。
我承接这份快递的时候保证说没有问题，但是到下午3点半的时候，上海突然刮起了10年不遇的台风，还下起了20年不遇的暴雨，导致快递员没有办法出去工作。
这样的天气一直没有好转，结果到了下午5点钟的时候快递没有送到目的地，给你也带来了很大的损失和影响。
假如快递费是20块钱，这种情况下你会不会把这20块钱给我？
”
这个部门经理没有思考就毫不犹豫地回答：
“我肯定不会给你。
”
禇老师说：
“但是刮风下雨都是无法预料的，这都是外部的客观因素带来的后果，你为什么不给我快递费呢？
”
他说：
“你没有按要求送到，我没有向你追究损失就算了，怎么还要给你钱呢？
”
禇老师说：
“那现在你说是过程重要还是结果重要呢？
要不要考虑过程中出现的一些客观因素呢？
你未来一定想成为一个更优秀的领导人，或者是成为一家公司的老总。
假如五年之后你不是这家公司的员工了，是另一家公司的老板，在上海租了一个写字楼办公，每个月的租金是2万块，每个月5号交房租，在交房租的时候房东会不会考虑你的原材料上涨、人民币升值等这些因素而少收你一分钱的房租呢？
”
他没有回答。
禇老师说：
“我们每一个企业、每一个组织都是依靠结果跟外部进行交换的，企业之所以能够提供跟外部交换的结果，是因为组织内部的每一个人能够给企业提供它所需要的结果。
但是为什么有的企业不能够提供结果呢？
你找快递公司送文件，结果文件没有按时到达你就不会支付快递费，但是如果你找本公司的一个员工或者下属去送这个快递，由于刮风下雨的原因他也没有按时送到，你会支付他的工资吗？
正常情况下你还是会支付的。
为什么快递员拿不到报酬，员工就可以拿辛苦费呢？
”
所以对一个组织来说要形成如何去做结果这一重要的思维，案例中出现的是一个入口思维和外包思维的区别，从内部人的位置和外部人的思维两个不同角度去思考，才能够在真正意义上做结果。
因为组织内部之间是商业关系和客户关系，我们只有按照这样的思路去想象思考的时候，才能够用更高的要求和标准来对待自己和工作。
现在外部人的思维已经在市场实践中有很大的推广，很多公司都已经采取外包策略，把公司的行政中心、人力资源等业务部门的工作外包出去，通过外包减少企业的成本支出，提高工作效率。
对于企业来讲，外部的商业交换做起来更为容易，而内部交换实行起来比较困难，原因很复杂，有习惯、人际关系等多方面的原因。
因此才会出现快递无法按时送达的时候，快递员没有工钱，自己内部的员工却能够拿到辛苦费。
【案例】
有一家卖汽车的贸易公司要求人力资源部招聘一位汽车贸易市场总监，年薪在30万～40万之间。
由于公司的位置在陕西，所以薪酬水平与上海的100万没有什么区别。
尽管提供的条件优厚，但是到了9月份人力资源部依然没有招聘到位，找不到合适的人。
老板多次跟人力资源部询问招聘的情况都没有结果。
后来老板要求行政人事总监针对这项工作写一份书面汇报。
人事总监汇报的部分内容如下：
董事长，根据集团公司年初所定的人力资源战略，我部门高度重视高端特殊人才的引进，为了配合这次招聘工作，我部门做了大量的工作，现汇报如下：
①基本上每两周去一次人才市场；
②发过4次报纸招聘；
③在大型的人才网站常年挂有招聘信息；
④通过朋友介绍推荐了两个候选人，但是这两个人的年龄都偏大。
因为西安没有太好的人才，觉得不能满足董事长的要求，建议把甄选标准放低一点，或者是否可以考虑内部提拔培养。
这就是公司内部的人力资源部花费了半年的时间得到的招聘结果。
我们再来看看外部的情况，收到人事总监的汇报之后公司董事长决定找猎头公司合作。
首先在9月份交了5000块钱定金给猎头公司，要求猎头公司在3个月之内提交15份合格候选人简历，组织面试3次，公共测试9个人，人才考评3个人，推荐入职3个人，并且根据人力资源状况，免费推荐一位企业的资金经理。
最后企业在三个月之内就在猎头公司的推荐下找到了合适的人选。
为什么猎头公司一定可以找到合适的人呢？
而企业内部花了半年的时间却没有做到这样的结果呢？
因为猎头公司的结果很明确，它必须要帮助公司招到合适的人选，得到企业想要的结果，否则就无法跟企业进行交换，无法得到佣金报酬。
为企业提供结果才是真正意义上能够得到报酬的原因。
所以企业的任何一个部门都必须要有这种外包的思维，交换的是结果，不是过程，只有提供令人满意的结果，对方才会付钱。
在做事的过程当中不论有多辛苦、多艰难，没有结果就是零。
所以一家公司要想强大，一个部门要想做出结果，首先要把自己想象成一家专业的外包公司，人力资源部要把自己的定位放在专门的人力资源外包公司的角度做事，从结果导向逆推，才能形成结果的思维，实现结果的目标。
在未来一定的时间里，企业发现为某一个部门所支付的成本足够大的时候，就可以考虑是不是有更低的、更合适的任务目标的实现方式。
现在第三方物流越来越发达，因为越来越多的公司都已经把物流业务外包出去了。
所以一种业务不能够为公司带来资产而是形成负债的时候，公司在未来的趋势就一定会选择外包的交换形式。
结果的本质就是进行商业的交换，企业和员工、企业和客户、部门与部门之间的交换。
二、如何做结果
有了结果的思维接下来就要采取行动保证结果的实现，那么如何做结果呢？
做结果有两层概念：
第一层是个人，第二层是组织。
（一）个人追求结果
我们每个人都应该在工作中追求结果，实现想要的价值。
个人追求结果可以划分为三个步骤：
第一，结果定义，我们要对一件事情的结果进行明确、描述和定义。
目标明确了，结果定义清晰了，才会真正建立责任意识，全力去执行；
第二，要有良好的行动措施，好的结果来自好的前期计划和行动措施；
第三，执着行动，将目标和计划通过行动转化为结果。
下面是一个上海出租车司机追求结果并且实现的一个典范。
【案例】
快乐的出租车司机
2006年3月份上海有一个人叫做臧勤，“快乐车夫臧勤的故事”风靡一时，他是一个普通的出租车司机，多数出租车司机月收入不到3000元，而臧勤的营收额平均每月在1.6万元左右，扣除各项支出后，月收入约为8000元，是行业内数一数二的高薪司机。
微软公司的一个部门经理要出差坐飞机的时候遇到这位司机，发现他的经营之道，被各媒体报道之后由此引发社会的强烈讨论。
臧勤被邀请给微软高管和几十名员工上了一堂MBA管理课。
臧勤是一个典型的以结果为导向的人，很多企业邀请臧勤去讲课，后来他还是婉言拒绝，选择安分地做一个车夫和一个快乐的司机。
上海出租车的司机是工作一天休息一天，也就是一个月工作15天。
所以很多人看了臧勤的报道之后都不想上班了，要去开出租车。
但是不是所有人都能做到臧勤这么好的结果的。
臧勤是怎样挣到每个月8000块的呢？
我总结了一下，有以下几个方面的原因：
第一，他给自己的定位和描述是工作要快乐，而且年收入要达到10万块人民币，这是他的两个工作目标。
第二，开出租车是一门很大的学问，他有对出租车成本有非常科学的核算和明确的认知，努力做到投入产出最大化。
臧勤“在工作中透出管理思维”，他对营业数据进行统计、分析的思维方式，令人耳目一新。
臧勤做过精确的计算，每天开17个小时的车，每天要上交380块给公司，也就是平均每小时的固定成本是22块；油费大概是210块钱左右，平均每小时12.5元钱的油费。
总共每小时的成本是34.5元人民币。
他还从计价器中研究一天的详细记录，“每次载客之间的空驶时间平均为7分钟。
乘客上车后，10元起步价大概需要10分钟。
也就是说，我每做10元生意要花17分钟的成本”。
根据核算，“20元到50元之间的生意，性价比最高”，如果做20元左右的中短途生意，两小时能赚120元；做好一车之后，还要决定往哪儿拐弯、怎样规避交通高峰，并“通过挑选行车线路来主动选择所载的客人”。
正是臧勤对成本有着科学的核算，使投入产出比达到最大，才能准确把握收支状况。
第三，他会细分客户。
对乘客的精确细分可以最大范围网络最有价值的客户。
他不是被客户牵着鼻子走，而是通过选择停车的时间、地点和客户主动决定你要去的地方，很多人认为出租车司机是一种靠运气吃饭的职业，但现在看来不是。
臧勤说你要站在客户的位置上，从客户的角度去思考。
臧勤在潜意识里懂得，只有准确地客户定位才能够创造出最大收益，在整个消费群体中，应该主动选择可以带来80％以上收入的20％最有价值的顾客。
例如在医院门口遇到两个人，一人拿着药，另一人拿着脸盆，臧勤会毫不犹豫地开到拿脸盆的那人身旁。
他认为，到医院拿点药的，一般都是小病小痛，不会去很远的医院。
而拿着脸盆打车的，是出院的。
出院的人通常会有一种重获新生的感觉，对那点打的的钱眼睛都不会眨一下。
所以很多司机都抱怨生意不好做，油价上涨导致成本上升，总是一味地从外在的环境中寻找借口和原因。
但是臧勤却愿意做一个快乐的司机，他说你永远不要从别人身上找原因，而是要从自己身上发现问题出在哪里，否则你永远不能提高。
最后臧勤说了一句话“态度决定一切”。
第四，执着行动。
臧勤在作了上述的工作之后还有关键的一个因素就是能够把自己的想法落实到工作当中，在17年的的士司机生涯中执着行动，才实现了预想的目标。
我在上海坐出租车的时候问过至少有30～50个出租车司机有没有听说过臧勤的故事，这些司机的反应都是说这是不可能的事情，不认为臧勤所讲述的故事是真实的。
上海的出租车总共有近10万辆，司机大概有20万人，但是能够做到这个行业收入的前排的有多少人呢？
人与人之间的差异就在于思维，不管是在哪个行业、哪种工作岗位上，只要有学问、认真研究、把结果明确找到正确的方法，一定能够做到很好的结果。
臧勤能够在众多的出租车司机当中做到领先，自然有很多值得我们学习的地方，而且他这个人的思维和做事方法是做结果的一个非常好的典范。
第四讲如何做结果（下）
（二）组织追求结果
个人需要追求结果，组织作为群体的一个集合，更要对结果有明确的追求。
1.结果定义：
门怎么开，人怎么走！
在企业内部，我们作为一个管理者已经不再是一个个体，你带领的是一个团队，所以我们要从组织的角度思考应该怎样去做结果。
在任何一家公司当中，作为一个管理者要对公司的每一个人进行结果的思维启发、结果定义和描述，所以我送给大家一句话：
门怎么开，人就怎么走。
【案例】
人都是受环境影响的动物，一个科学家曾经做过一个试验，把五只猴子关在一个笼子里，笼子上头有一串香蕉，实验人员装了一个自动装置，若是监测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向笼子，这五只猴子马上会被淋湿。
首先有只猴子想去拿香蕉，马上水喷出来，每只猴子都淋湿了，每只猴子都去尝试后发现都是如此，于是，猴子们达成一个共识：
不要去拿香蕉，因为有水会喷出来。
后来实验人员把其中的一只猴子换掉，换一只新的猴子（称为A猴子好了），关到笼子里，这只A猴子看到香蕉，马上想要去拿，结果被其它四只旧猴子海K了一顿，因为其它四只猴子认为新猴子会害他们被水淋到，所以制止这新猴子去拿香蕉，这新猴子尝试了几次，被打的满头包，还是没有拿到香蕉，当然这五只猴子也就没有被水喷到。
后来实验人员再把一只旧猴子换掉，换另外一只新猴子（称为B猴子好了），关到笼子里，这只B猴子看到香蕉，当然也是马上要去拿，结果也是被其它四只猴子K了一顿，那只A猴子打的特别用力，（这叫老鸟欺负菜鸟，呵呵!
），B猴子试了几次总是被打的很惨，只好作罢。
后来慢慢的一只一只的，所有的旧猴子都换成新猴子了，大家都不敢去动那香蕉，但是他们都不知道为什么，只知道去动香蕉会被海扁一顿。
猴子和大猩猩的智商比较接近人类，科学家拿猴子做这个试验，从环境的角度来看给我们的启发是我们每一个人都是受环境影响的个体，在环境的影响下会变得屈从于大众。
一个管理者对于环境赋予怎
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