角色扮演类游戏.docx
《角色扮演类游戏.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《角色扮演类游戏.docx（21页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
角色扮演类游戏
禅宗的公案
目的：
帮助与学生开阔思路，去接受新的知识，培养学生的创新素质。
所需的材料：
茶杯、茶碟、咖啡（也可以是茶或水）、用来接溢出来的水的托盘。
步骤：
1、在发言开始时，把下面这个故事讲给与会人员听。
这是一段禅宗的公案，是一个流传了几个世纪之久的意味深长的人生故事。
日本高僧南院（Nan—in）法师接待了一位来研究禅宗的大学教授。
闲谈片刻后，南院法师随即上茶招待客人。
他把客人的杯子斟满后，还继续茶杯里倒茶。
教授盯着溢出来的茶水，终于忍不住了，叫道：
“杯子太满了，再也装不进去茶了。
”
南院法师说：
“你就像这杯茶一样，头脑里装满了自己的判断、见解和推测。
如果你不倒空你的杯子，我怎么向你揭示禅的真谛呢？
”
2、替代游戏：
等到有一位自认为无所不知的的与会人员站出来说，他以前听过你要讲的内容时，再开始讲这个故事。
把它当作一则寓言，供所有人进行反思。
（这需要高超的技巧，还可能要冒得罪至少一个人的风险）
3、不是把故事叙述出来，而是把道具摆出来，然后请一位助手（另一位发言者或一位与会人员）帮你演出这出短剧。
如果表演到位的话，这种意料之外的真实感会对与会人员产生巨大影响。
讨论题：
1、这与你的发言有什么关系？
2、谁有过与禅师类似的经历？
谁有过与教授类似的经历？
感觉如何？
3、在这些角色中突出体现了哪些基本的观念？
猎人与兔子
阅读下列资料，设想你就是猎人，你想怎样对待猎狗？
（1）一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。
牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说"你们两个之间小的反而跑得快得多。
"猎狗回答说：
"你不知道我们两个的跑是完全不同的！
我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！
"
（2）这话被猎人听到了,猎人想:
猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子.：
想想都有什么方法？
如果猎人这样：
猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃.就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子.慢慢的,大家都发现了这个窍门.猎人对猎狗说:
最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?
猎狗们说:
反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?
接下来你怎么办？
如果猎人这样：
（3）猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇.于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心.但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害.于是猎人又去问猎狗.猎狗说"我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?
"
接下来你还要怎么办？
如果猎人这样：
（4）猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头.猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量.一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量.这时,其中有一只猎狗说:
我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?
"于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了..你怎么办？
如果我来做
概述：
参与者两人一组，模拟一场服务竞赛。
小组成员共同努力，寻找既能宣传企业，又能带给客户惊喜的点子。
本游戏的目的在于激发参与者进行创造性思考，以寻求为客户服务的各种方法。
同时，通过本游戏，还要参与者认识到客户与利润之间的联系。
本游戏适用于所有服务人员，参与小组在6-8个之间，游戏将能取得最佳的效果。
时间：
15-20分钟
你需要：
有关虚拟企业内容的复印件一份。
沿虚线剪开，这样你就有了几张小纸片，每张小纸片分别介绍一个虚拟企业。
此外，还需要一顶帽子或一个碗来盛放纸片，以便让参与者从中随机抽取。
怎样做：
首先告诉参与者，他们将参加一次由社区企业协会主办的“创造性服务竞赛”。
将参与者分成小组，每组两人，各组分别代表一个不同的虚拟企业。
小组成员应该互相合作，设计出一个满足竞赛要求的点子。
这个竞赛的目标是找出一个点子，要求既能宣传企业，又能够更好的服务客户。
在寻找点子时，鼓励参与者尽可能地发挥他们的创造力。
竞赛不设预算限制，但点子必须“符合常理”，也必须紧密联系本企业。
例如：
杂货店不可能免费提供小狗。
现在让大家一起看下面的例子，来了解游戏应该怎样开展。
公司名称：
千年银行
所属行业：
银行
点子：
对于每第2000名到银行开户的客户，无论是经常账户还是储蓄存款帐户，我们都将给他（她）终身免票手续费的优惠待遇。
现在开始分组，并让每组派出一名代表，从“帽子”里抽取一张小纸片，然后让各组为其抽取的虚拟企业设计点子，限时10分钟。
10分钟后，要求各组依次大声念出他们所抽到的虚拟企业的简介，以及他们为其设计的点子。
最后让大家投票，选出最佳的点子。
分发的复印材料：
1、公司名称：
生命游戏
所属行业：
体育用品商店
点子：
2、公司名称：
君往何处
所属行业：
交通服务行业
点子：
3、公司名称：
木材店
所属行业：
木制品商店
点子：
4、公司名称：
美女与野兽
所属行业：
男女皆宜理发店
点子：
5、公司名称：
给我电话
所属行业：
移动电话服务公司
点子：
6、公司名称：
第一页
所属行业：
书店
点子：
7、公司名称：
雏菊连锁店
所属行业：
花店
点子：
8、公司名称：
城市动物园
所属行业：
国内最大的动物园之一
点子：
“听与说”游戏
角色分配：
1、孕妇：
怀胎八月
2、发明家：
正在研究新能源（可再生、无污染）汽车
3、医学家：
经年研究爱滋病的治疗方案，已取得突破性进展
4、宇航员：
即将远征火星，寻找适合人类居住的新星球
5、生态学家：
负责热带雨林抢救工作组
6、流浪汉
游戏背景：
私人飞机坠落在荒岛上，只有6人存活。
这时逃生工具只有一个只能容纳一人的橡皮气球吊篮，没有水和食物。
游戏方法：
针对由谁乘坐气球先行离岛的问题，各自陈诉理由。
先复述前一人的理由再申述自己的理由。
最后，由大家根据复述别人逃生理由的完整与陈述自身理由充分的人，自行决定可先行离岛的人。
游戏说明的道理（可以请学员一起谈看法）：
1、认真聆听别人的话，记住别人的想法，这样别人才会相信你，才会让你去求救。
由此可见，聆听非常重要。
2、根据学员的表现评价：
好的表达/坏的表达。
部属角色与领导角色
目的：
模拟部属与领导之间的沟通能力
游戏规则：
1、5人为一组，一人扮演上级主管的角色，一人扮演直接主管的角色，三人扮演部属角色；
2、任务分别写在以下的角色单中，并用信封将角色单装好分给每个角色；
3、上级主管与部属分开做，由直接主管担任联系。
4、每组需要共同完成任务，如果完成任务举手示意。
5、游戏时间40分钟。
部属角色单
（一）
1、你只可以与直接主管及其他二位同事互相写MEMO书面沟通，不可以越级报告。
2、你和其他人一样，手中都有5种图片。
3、你的直接主管及上级主管将领导你们完成任务。
4、手中的图片不可露白，也不可传递。
部属角色单
（二）
1、你只可以与直接主管及其他二位同事互相写MEMO书面沟通，不可以越级报告。
2、你和其他人一样，手中都有5种图片。
3、你的直接主管及上级主管将领导你们完成任务。
4、手中的图片不可露白，也不可传递。
部属角色单（三）
1、你只可以与直接主管及其他二位同事互相写MEMO书面沟通，不可以越级报告。
2、你和其他人一样，手中都有5种图片。
3、你的直接主管及上级主管将领导你们完成任务。
4、手中的图片不可露白，也不可传递。
直接主管角色单
1、你可以与上级主管及部属在纸上沟通。
2、你和其它人员一样，手中各有五种图片。
3、你的主管将领导你们完成任务
4、手中的图片不可露白，也不可传递。
上级主管角色单
1、你只能与直接主管沟通，不能越级指挥
2、包括你在内，每人手中都有5种图片
3、你的任务就是“找出每个人相同的一种图形，并使每一成员均了解完成任务的答案”。
4、完成任务时，请举手。
5、有任何问题，可举手请教讲师。
6、手中的图片不可露白，也不可传递。
如何建立信任
带眼罩行走，两人一组
第一阶段：
一个人带眼罩行走，另一人手牵手，可以提示；
第二阶段：
一人带眼罩行走，另一人在其左右，但不能身体接触，也不能使用语言提示；
第三阶段：
一人带眼罩行走，另一人与你保持一定距离，不能使用语言提示。
游戏说明：
1．领导行为、观点的连续性、一致性，保持沟通，是信任建立的根本保障
2．手把手教—引导—建立信任，授权，同时不断给予指导
航空公司的经营游戏
游戏方法：
1、将学员分成5-6个组，每个组将分别代表一家航空公司在市场经营；
2、市场经营的规则就是：
所有航空公司的利润率都维持在9%；如果有三家以下的公司采取降价策略，降价的公司由于薄利多销，利润率可达12%，而没有采取降价策略的公司利润率则为6%；如果有三家和三家以上的公司同时降价，则所有公司的利润都只有6%
3、每个小组派代表叫到小房间里，交代上述游戏规则。
并告诉小组代表，你们需要初步达成协商。
初步协商之后小组代表回到小组，并将情况向小组汇报；
4、小组经过讨论五分钟之后，需要作出最终的决策：
降还是不降？
并将决定写在纸条上，同时交给讲师。
5、讲师公布结果
点评：
1、本游戏看似简单，但结果往往出人意料但又在意料之中，因为大部分公司都会选择降价，结果降价会导致两败拒伤；
2、还告诉我们两个道理：
1）不要假定竞争对手比你傻；2）不要打价格战，因为价格战没有赢家；
啤酒游戏
背景
啤酒游戏，是1960年代，MIT的Sloan管理学院所发展出来的一种类似「大富翁」的策略游戏。
Sloan管理学院的学生们，各种年龄、国籍、行业背景都有，有些人甚至早就经手这类的产／配销系统业务。
然而，每次玩这个游戏，相同的危机还是一再发生，得到的悲惨结果也几乎一样：
下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货，然而，消费者的需求变动，却也只有第二周那一次而已！
如果成千成万、来自不同背景的人参加游戏，却都产生类似的结果，其中原因必定超乎个人因素之上。
这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。
啤酒游戏
在这游戏里，有三种角色可让你来扮演。
从产／配销的上游到下游体系，依序为：
1.「情人啤酒」制造商
2.啤酒批发商
3.零售商
这三个个体之间，透过订单／送货来沟通。
也就是说，下游向上游下订单，上游则向下游供货。
游戏是这样进行的：
由一群人，分别扮演制造商、批发商和零售商三种角色，彼此只能透过订单／送货程序来沟通。
各个角色拥有独立自主权，可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。
至于终端消费者，则由游戏自动来扮演。
而且，只有零售商才能直接面对消费者。
零售商的常态：
1、销售、库存、进货
2、订货时间约为4周
3、每次订货4箱啤酒
安份守己的零售商
首先，先假设你扮演的是零售商这个角色。
你是个安份守己的零售商，店里卖了许多货品，啤酒是其中一项颇有利润的营业项目。
平均来说，每一个礼拜，上游批发商的送货员都会过来送货一次，顺便接收一次订单。
你这个礼拜下的订单，通常要隔4个礼拜才会送来。
「情人啤酒」是其中一个销量颇固定的品牌。
虽然这品牌的厂商似乎没做什么促销动作，但相当规律的，每周总会固定卖掉约4箱的情人啤酒。
顾客多半是20来岁的年轻人。
为了确保随时都有足够的情人啤酒可卖，你尝试把库存量保持在12箱。
所以，每周订货时，你已把「订4箱情人啤酒」视为反射动作。
为了方便起见，我把进货、订货、售出、原本库存量、结余库存量这五项数字，用图形来表示。
接下来，就让我们来看看啤酒游戏的进行，零售商如何应对客户的购买行为、上游的进货行为。
零售商1－6周
第一周：
风平浪静。
第一周，一如往常，卖出4箱、进货4箱、结余12箱。
所以你也一如往常，向批发商订货4箱。
第二周：
多卖了4箱。
第二周比较奇怪，情人啤酒突然多卖了4箱，变成8箱。
因此，店里库存就只剩下8箱。
虽然你不知道为什么会突然多卖了4箱，也许只是有人举办宴会、多买了一些啤酒吧！
为了让库存量恢复到12箱，你这个礼拜向批发商多订了4箱，也就是订了8箱。
第三周：
还是一样。
这一周跟上一周一样，还是卖出了8箱。
批发商的送货员来了，送来的情人啤酒数量，正是4周前向他所订的4箱。
现在，情人啤酒的库存量只剩4箱了。
如果下个礼拜销售量还是这样的话，下个礼拜结束时，就要零库存了！
为了赶快补足库存，你本来打算只订8箱；但是，怕销售量会再上升，为了安全起见，你多订了一点，订了12箱。
第四周：
原來如此
这一周，还是跟上一周一样，卖了8箱情人啤酒。
有一天，你抽空问了一下买情人啤酒的客人，才知道：
原来在第二周时，有个合唱团的新专辑的主打歌里，结尾是一句「我喝下最后一口情人啤酒，投向太阳」的歌词。
可能因为这样，所以销售量就变多了。
「奇怪，如果这是啤酒制造商或批发商的促销手段，为什么他们没先通知我一声呢？
」这一周进货量为5箱，嗯，批发商也开始反应我增加的订单了。
你预期销售量可能还会上升，而且库存也只剩下1箱了。
所以，这一次一口气订了16箱。
第五周：
库存沒了......本周，还是卖了8箱。
进货7箱，表示上游批发商真的开始响应了。
不过，库存变0了。
望着空空的货架，你决定跟上周一样，订16箱,以免落得「流行啤酒没货」的窘状，影响商誉。
第六周：
开始欠货。
真惨！
本周只到了6箱情人啤酒而已。
还是有8箱啤酒的顾客需求量，但库存已然耗尽。
你只好跟两位预约的老顾客说：
下次一有货，一定先通知你们......望着空空的货架，想着：
要是还有货，不知道可以多赚多少笔呀......真可惜......好象在方圆百里里头，只有你这一家才有卖情人啤酒。
而且，照顾客预约的情况看来，抢手程度好象还会增加；以前可从来没有人会预约的......。
本来想再多订一点，但，一想到前几周多下的订单，可能就快送过来了。
于是，你抑制住冲动，还是维持原状：
订了16箱。
希望本周欠2箱的惨状能赶快解决掉。
零售商7－9周
第七周：
依旧。
这一周，还是只进货五箱。
五箱情人啤酒，刚把其中两箱卖给上周预约的顾客，不到两天，剩下的又卖完了。
更惨的是，有五位顾客留下他们的连络资料，希望你一有货就通知他们。
结果，本周欠了5箱货。
你另外订了16箱，并祷告说下周会真正开始大量到货。
第八周：
火大。
还是只进货5箱。
火大了！
「该不会是制造商的生产线还没赶上增加的需求量吧！
真是的！
反应这么慢！
本周，你订了24箱，以免欠货量越来越大，生意不用做下去了。
第九周？
先别急，让我们换个角色，看看批发商的情况。
批发商1－8周
安份守己的批发商。
你是个安份守己的批发商。
你代理了许多品牌的啤酒，情人啤酒也是其中之一。
比较特别的是：
你是本地的情人啤酒独家代理商。
你本周向制造商下的订单，通常约4周会送过来。
因为情人啤酒销售量一向很稳定，每周销给零售商的总数量都差不多是4卡车的量，所以，你固定每周向制造商订4卡车的情人啤酒，维持12卡车的库存。
第一～二周：
一如往常。
第一周，风平浪静，所以，你还是向制造商订4卡车啤酒。
第二周，有一两个零售商多订了一点情人啤酒，不过，总的来算，总订单数量还是一样。
所以，你还是向制造商订4卡车啤酒。
第三周：
小波动。
好象多一点的零售商多下一点订单了，所以，你多销出2卡车的情人啤酒，库存也减少了2卡车的量。
为了恢复原先所维持的库存量，你向制造商多订了2卡车，也就是订了6卡车的情人啤酒。
第四～六周：
持续畅销。
第四到第六周，情人啤酒的销售量似乎越来越好，使零售商给的订单越来越多。
但是，上游制造商给的货还没增加，没办法同时满足所有零售商的需求，所以，只能一边给他们比平常多一点点的情人啤酒，一边向制造商下多一点的订单。
等到制造商送过来多一点的数量，才能把零售商给的订单消化光吧。
第六周某一天，你偶然听到一首流行歌曲有「情人啤酒」的字眼，恍然大悟！
可能这种畅销趋势还会持续好一阵子......。
第六周结束，库存量变负的了，总共积欠了8卡车的数量。
真惨！
赶紧向制造商下20卡车的订单！
第八周：
越来越惨。
零售商的订单持续增加，制造商的进货却还没反应过来。
对零售商积欠的数量也一直增加，到-40了。
你开始着急了。
打电话和制造商联络，赫然发现他们居然两个礼拜前（也就是第六周）才增加生产量！
「我的天！
他们真是反应迟钝！
我要怎么跟下游零售商交代呢？
只好先比照上个礼拜的数量给他们了......」从零售商传过来的订单越来越多看起来，情人啤酒的销售成绩似乎真的一直成长，一咬牙，把向制造商下的订单提高到30，但愿能赶快把积欠订单消化掉。
批发商9－17周
第九～十三周。
订单持续增加、存货持续赤字、进货缓慢增加。
总之：
持续恶化！
可怜的你，开始增加流连在附设酒吧的时间了，因为你开始害怕接听零售商打来的抱怨催货电话了。
显然的，情人啤酒制造商也跟你有一样的逃避想法，因为你也开始找不太到他们的负责人员。
第十四～十五周，进货终于大量增加了，积欠数字也终于可以开始减少了。
这时，零售商送来的订单也减少了，你想，可能是这两周送给他们的货，让他们可以少订一点了吧！
第十六周，到第十六周，你几乎已收到前几周所下的订单的数量：
55卡车量。
望着成堆的啤酒箱，你想，这些东东很快就可以卖出去了，终于可以痛痛快快的大赚一笔。
可是，零售商送过来的订单，怎么一个个都变成0了呢？
怎么搞的？
前几周，他们不都一直嚷嚷着要多一点啤酒吗？
怎么我一有足够的货，他们却都不要了？
一股寒意涌上心头，你赶紧取消向制造商发出的订单。
第十七周，制造商送来60卡车的情人啤酒，但零售商仍然没再下订单。
上周的55卡车量，加上这礼拜的60卡车量，真糟糕！
堆积如山了！
可恶！
那首情人啤酒歌不是还正流行吗？
怎么这些零售店都不再要求进货了？
再不过来订货，你要把那些该死的零售商打入第十八层地狱！
......之后，零售商还是没再下订单。
该死的制造商，却仍然一直送来60卡车的情人啤酒。
可恶的制造商！
干嘛还一直送货进来？
制造商6周后
安份守己的制造商
你刚被这家啤酒制造商雇来做为配销及行销主管。
情人啤酒是其中一项产品，从制造到出货，约要花上2周的时间。
它的品质不错，但行销不太出色，公司希望你能加强行销。
第六周：
订单急遽上升。
不知怎么的，就任才6个礼拜，情人啤酒的订单突然急遽上升。
运气真好！
怎料到一首带有「情人啤酒」字眼的流行歌曲，刚好在你上任时就冒出来，更想不到的是，它还会让订单猛然变得那么多！
真是无心插柳柳成荫呀！
呵呵。
因为从制造到完成共需约2周的时间，所以你赶快增加生产线。
第七～十六周：
成为英雄。
订单持续增加，但生产线才刚扩大一点，库存量又有限，很快的，就耗光了。
于是，你又扩大生产线，希望能赶快消化订单。
此时，你已成为公司里的英雄。
厂长也开始给员工奖励，以鼓励他们加班，并考虑招募新的帮手。
订单不断增加，你已开始盘算自己的年终奖金会增加多少。
不过，产量仍然赶不及订购量。
直到第十六周，才真正赶上未交的积欠数量。
第十七周，生产量赶上了，但，怎么批发商送来的订单变少了？
第十八周，奇怪，他们怎么都不订了？
有些订单还可以看出打个大叉叉的删除痕迹......
第十九周，订单还是0，可是，生产好象开始过剩了......你战战兢兢的向主管提出解释：
也许是断续（discontinuity）现象吧、「可能是消费者需求暴起暴落......」。
但几个礼拜过去了，情况依旧，面对堆积如山的过剩生产量，你叹口气，准备递上辞呈......。
检讨
真的是「客户需求暴起暴落」吗？
啤酒游戏源自1960年代MIT的Sloan管理学院，成千上万的各式各样背景的学员、经理人都实验过，得到的悲惨结果也几乎一样：
下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货。
这位配销行销主管推测原因是「客户需求暴起暴落」。
他的推测是正确的吗？
如果仔细看看客户的购买行为，可发现：
只有在第二周购买量变成8箱，尔后就一直维持8箱的购买量。
自第二周起，购买量一直稳定不变，并没有所谓的「客户需求暴起暴落」现象。
那么，问题出在哪里呢？
该怪罪谁？
零售商起初怪罪批发商不快点增加进货，到了后来，却抱怨批发商进过多的货让他们库存自第16周起开始暴增，所以不再订货。
批发商一方面怪罪下游零售商，一开始时拼命增加订单，到第16周却又取消订单。
另一方面他也怪罪上游制造商，一开始一直缺货，第17周起却一直进太多的货。
制造商也怪批发商一会儿要太多货、到后来却不再要任何货。
只好推测是「客户需求暴起暴落」导致......
但是，从这三个产配销角色里，我们看到，每个人都在自己的岗位上，以自己的理性，尽力做好行动与判断决策。
那么，到底该怪谁？
结构影响行为
从这个啤酒游戏的教训，可知：
结构会影响系统的总合行为。
不同的人，置身于相似的结构当中，倾向于产生类似的结果。
但是，参与系统的各个份子，常常只见树而不见林，只能针对眼中所见的local信息，做local的最佳决策。
不幸的，每个人的local最佳决策，不见得会导致整个系统的global最佳决策。
像啤酒游戏里头，不管是下游零售商、中游批发商、上游制造商，每个人都在自己的岗位上、对自己所能接触的local信息，做出最符合本身预期的善意、果决、最佳决策，但结局却是...能怪罪任何一个份子吗？
经济学里，有一个「存货加速器理论」（inventoryacceleratortheory），正是用来解释这种「需求小幅上扬，却导致库存过度增加，进而引起滞销和不景气」现象的商业景气循环理论。
缺乏这种全面观照的角度，就无法跳脱这种结构所囿限的个体行为。
历史是会重演的
美国介入越战，越陷越深；苏联介入阿富汗内战，越陷越深；这两者不正具有类似的结构吗？
参与份子不也是在自己本份内尽力做好自己的事吗？
结局却变成...冷战时期美苏之间的军备竞赛、近年来海峡两岸的军备竞赛、近年来海峡两岸的外交攻防战，不也是类似的结构吗？
如果不能跳出local视野，综观全局，那么，各份子的理性决策，可能还是不要的好。
当局者迷
结构不仅只是「外在」的环境及条件限制；有时候，参与者自身的倾向也是系统结构的一部份。
像啤酒游戏里头，各份子的理性，都是「尽可能做好自己份内的事」；越战的双方、军备竞赛的双方、外交攻防战的双方，莫不是尽自己的本份。
经济学的基本假设：
「各经济体的份子都是理性个体」，也直接间接影响整个经济学体系的
升级会员 