沃尔玛在中国本土化的发展之路.docx
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沃尔玛在中国本土化的发展之路
沃尔玛在中国本土化的发展之路
曾永芳袁雪梅涂其梅
摘要：
短短几十年里发展成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业，沃尔玛创造了零售业的奇迹。
近年来美国的连锁超市达到饱和状态，竞争激烈，使其将业务扩到海外。
进驻中国市场以来，沃尔玛以其物美价廉，货物繁多和一站式购物迅速吸引大量顾客。
由于中国并不发达的基础设施妨碍了高科技的使用效能；其巨大的业务拓展导致对某些领域的控制力不够；产品的多样化相对于其他产品较集中的竞争者比较没有弹性；电子商务的分流等影响企业的进一步发展。
本文采用了SWOT分析法对沃尔玛发展中的优势与不足进行了分析，针对问题提出相关的建议，并进行了前景预测。
关键词：
公司战略、行业态势、本土化、SWOT分析法
一、沃尔玛自身的成长与在华的发展历程
沃尔玛百货由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯（Sears），雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、中国、英国、日本、哥斯达黎加、萨尔瓦多、危地马拉、洪都拉斯、尼加拉瓜、智利、印度等十五个国家。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。
2011年，沃尔玛公司和沃尔玛基金会慈善捐赠资金累计3.19亿美元，物资累计超过4.8亿美元。
2013年5月6日，《财富》正式发布了最新的美国500强排行榜，沃尔玛以4691.6亿美元的收入超越石油巨头埃克森美孚、雪佛龙等公司，重回排行榜榜首。
沃尔玛于1996年进入中国，在开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2012年3月1日，已经在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场，在全国创造了超过106500个就业机会。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。
沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，女性员工占比超过60%，管理团队约40%为女性。
2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。
与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。
始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。
沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。
在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。
沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。
2006年8月，在商情及快速消费品研究中心组织的《2006年度供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度指数，被供应商评为“满意的连锁企业”。
此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元。
2010年，沃尔玛正式推出山姆店网上购物测试服务，2012年，沃尔玛百货宣布完成对发展迅速的中国电子商务1号店控股公司的增加投资，沃尔玛持有股份增至近51%。
公司宗旨:
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念，顾客可以在最短的时间以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。
有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。
例如：
针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
沃尔玛的成功是基于这样一种坚强的信念：
让每一位员工实现个人的价值，将他们视为一种丰富智慧的源泉。
尊重个人发展。
在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者，服务顾客。
追求卓越，力求做到最好。
沃尔玛的经营哲学：
顾客就是老板。
服务准则：
第一条，顾客永远是对的；第二条，顾客如有错误，请参看第一条。
员工遵循“露出八颗牙齿的微笑服务”给顾客以亲切、友好的三米原则（在三米以要向顾客目光接触、点头、微笑、打招呼）以及“日落原则”（为顾客服务必须今日事今日毕）。
为确保每个顾客永无后顾之忧，实行毫不犹豫的退货原则：
1、如果顾客没有收据2、如果你拿不准沃尔玛是否出售过这样的商品3、如果商品售出超过一个月4、如果你怀疑商品曾被不恰当使用过——微笑，给顾客退货或退款。
沃尔玛清楚的认识到要夺回一个顾客，要比保持现在的顾客多花五倍的精力。
因此，沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不要一位不满意的顾客。
二、公司战略
1、人才管理战略
人才是企业的根本，沃尔玛十分重视人才的选拔和培养以及关心，山姆在阿肯色大学专门设立沃尔顿学院，采取独一无二的交叉培训方案，培训出优秀的员工：
而且把自己的员工看作合伙人而不是雇员，这给员工一种平等的感觉。
尊重每位同事提出的意见。
经理们被看作“公仆领导“，通过培训，表扬及建设性的意见帮助新的同事认识，发掘自己的潜力。
使用开放式的管理哲学，在开放的气氛中鼓励同事多提问题，多关心公司。
在挖人才方面，山姆非常重视他用了十二年时间终于争取到后来成为沃尔玛CEO的戴维格拉斯。
2、经营战略
沃儿玛能如此迅速发展除了正确的战略定位以外还归功于首创的“折价销售”的策略。
“女裤理论”使沃尔顿意识到如果价位定的太高，顾客就会去别的商店购买，而以较低的价格大规模采购，再以低于一般超市的价格出售优质商品会赢利更多，这也就是“薄利多销”，为顾客节省每一分钱。
其次，是服务理念。
“顾客永远是对的”，“顾客才是真正的老板”，“顾客是上帝”，我们要“超越顾客的期望”等等，这都说明沃尔玛卖的不止是商品，沃尔玛鼓励员工作到“三米微笑原则”，也就是当顾客进入商场时我们应该看着顾客的眼睛，向三米之外的顾客微笑打招呼是每一位顾客感觉到自己是受欢迎的。
除此之外，沃尔玛还有“日落原则”，今天的工作必须今天完成效率是非常重要的。
3、竞争战略
既然沃尔玛向顾客承诺“天天平价”，那么就必须降低成本，比竞争对手更加节约成本，控制开销，控制损耗。
首先，采用EDI系统帮助沃尔玛将其前端的POS系统与后端的仓储资料进行实时联机，提高了工作效率，也更好的配置了人力资源。
其次，减少广告投入。
沃尔玛的广告开支相当于美国第二锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三锁店凯玛特高一倍，沃尔玛的经营成本占销售总额比例的15.8%，而世界绝大多数零售企业的经营成本都在40%，这使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。
还有沃尔玛节约开销如纸的利用，办公设备的建设等等。
罗伯逊的办公室也只有12平方米，而且他一直住在毫不起眼的老房子里。
这都说明了沃尔玛对成本的严格控制，这也是竞争对手比之不及的。
2012年10月30日，沃尔玛中国宣布新的战略升级计划，以更好地满足中国消费者对商品和服务的需求。
该战略升级计划将为沃尔玛实现在中国持续增长的承诺打下基础，特别是未来三年，将在中国开设超过100多家门店，创造约18000个新的工作岗位，投资建设更多物流配送中心，重新布局和调整采购体系，打造更高效的供应链。
为实现上述目标，沃尔玛将着力：
强化价格优势：
发挥沃尔玛“产能圈”的优势，不断提升运营效率降低成本，降低售价把实惠回馈给消费者，进而吸引更多顾客到店购物；
夯实业务基础：
不断加强基础工作，强化合规，继续专注于经营好每一家店，同时新开100家商场，为顾客提供安全、优质的商品和服务；
简化业务流程：
为打造更高效的供应链，公司还将对全国的采购办公室进行优化，优化后的采购办公室将分别位于、、、、、、和等8个城市；
加大供应链投入：
通过加大投资建设物流配送中心，引入先进科技应用等方式确立市场领先地位；
提升员工队伍建设：
沃尔玛将继续投资企业文化及员工队伍建设，实现沃尔玛在中国业务的可持续发展。
三、行业态势
过去30年，中国的零售业面临了好几次重新洗牌。
先是现代化的百货商场（以太平洋百货为代表）取代了供销社，成为市场的主流形态。
后来则是以各种大小型的超市（以家乐福为代表）和家电专卖市场（以国美为代表）崛起，成为零售业的主流业态。
现在，电子商务则发展迅猛（以淘宝商城、京东、一号店和当当为代表），开始威胁传统超市的生存。
随着电子商务的发展，传统零售也正在迅速地脱胎换骨，我们有必要赋予它一个新名称——“全渠道零售”。
这意味着零售商将能通过多种渠道与顾客互动，包括、实体店、服务终端、直邮和目录、呼叫中心、社交媒体、移动设备、游戏机、电视、网络家电、上门服务，等等。
这些渠道相互整合，相互呼应，成为全方位的营销力量。
传统零售商必须从头设计购物体验，把网购和实体店购物两方面的体验完美地融合起来。
零售商可以在顾客购物路径的每一个环节上利用各种先进的数字化工具，设计富有吸引力的互动方式，比如向顾客的移动设备发送优惠代码和优惠信息，优化搜索关键词，开展基于地理位置的优惠信息推送，以及向通过外部信息平台进店的顾客提供有针对性的购物建议等。
传统零售商还必须把“实体店”这一网络零售商不具备的特色，从累赘变成优势，把逛商店变成一种令人兴奋、既娱乐又享受的体验，用实体店来推动相关的网上销售。
而在提升实体店的购物体验方面，数字技术也能发挥作用，比如公司可以用充满活力的互动屏幕取代死板的橱窗，屏幕可显示天气或时间，还能为顾客推荐产品，并在闭店时段接受订货。
每一波变革浪潮袭来之时，虽然并未完全消灭旧事物，但是重塑了整个行业格局，也改变了消费者的期望。
即便是那些依赖原有经营模式的零售商，也在与时俱进地适应新环境，以避免面临消亡的厄运。
因为新来者会抢走它们很大一部分生意，而剩下来的那部分生意也利润微薄，他们必须做出改变，适应新的环境。
四、沃尔玛中国的相关本土化
一、沃尔玛中国经营业态
1、沃尔玛购物广场
是沃尔玛在中国的主要业态，为顾客提供独特的“一站式购物”体验以及种类丰富而又具价格竞争力的商品。
同时作为主力店，为相邻的小零售商、餐厅及商店等商家吸引客流。
2、山姆会员商店
是会员制仓储式商场，采用将仓库和卖场合二为一的销售方式，精选几千种高品质和最畅销的进口与国名牌商品，为会员节省时间与精力。
会员可在山姆会员商店宽敞舒适的购物环境中享受山姆会员商店提供的盛情服务。
3、沃尔玛社区店
贴近社区，为顾客提供方便快捷的购物体验，目前在全国有2家门店，均在。
4、中型超市
这一新业态以新兴城市及二三城市为主，营业面积一般为3000-5000平方米。
它比购物广场更灵活，更容易深入社区，为消费者提供更便捷的购物体验。
配备基本的商场设施，尽量以最低的营运成本，来满足低收入家庭的需要。
二、沃尔玛中国企业社会责任
沃尔玛中国致力于成为地道的中国企业公民，其企业社会责任计划重点体现在妇女经济自立、回馈社区、营养与健康、环境可持续发展、支持教育及救助灾区六个方面。
自进入中国以来，沃尔玛在全国围累计向各种慈善公益事业捐献超过7000万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工在社会公益事业方面投入累计20多万个小时。
三、沃尔玛中国可持续发展概况
除了向社会提供援助及开展各类公益活动项目，沃尔玛十分重视将可持续发展融入到供应链及运营的各个环节。
从2005年开始，沃尔玛将可持续发展作为其全球至关紧要的使命，制定了“可持续发展360”战略，并开始为三大目标而努力，包括：
1.百分之百使用可再生能源。
2.“零”浪费。
3.出售利于资源和环境的商品。
2008年10月，沃尔玛在召开全球可持续发展峰会，提出将建立对环境和社会发展负责任的全球供应链，并将与200家中国顶级供应商工厂合作，到2012年提高能效20%；2010年2月，沃尔玛宣布，到2015年底，将从全球供应链中减少两千万吨的温室气体排放量，相当于一年从公路上减少380万辆以上的汽车的尾气排放。
2010年10月14日,沃尔玛宣布其全球农业可持续发展目标，承诺将在全球围重点关注三大领域,并设定了具体目标帮助公司衡量进展。
第一、支持农民及其所在社区。
到2015年底，沃尔玛将采购并销售来自全球100万中小农户的食品。
第二、降低资源消耗，减少食品浪费。
到2015年底，沃尔玛将向全球鲜食供应链投资超过10亿美元，从而为消费者提供优质、新鲜、保质期更长的食品。
第三、实现主要农产品可持续采购。
2012年10月25日,沃尔玛在举行发布会,宣布将其可持续发展战略进一步全面融入业务发展的新举措,并强调其在全球供应链推广可持续发展指数的目标.具体包括：
到2017年底前，70%美国沃尔玛商场和山姆会员商店销售的商品，将只从参与可持续发展指数项目的包括中国在的全球供应商处采购，供应商必须依据可持续发展指数对产品进行评估并将结果分享给沃尔玛，该指数涵盖的类别商品的所有供应商均会受此要求约束。
从2013年起，沃尔玛将使用可持续发展指数评估美国自有品牌产品的设计。
沃尔玛将更改主要全球采购的评估标准，以确保可持续发展战略成为采购人员日常工作的重要组成部分。
从2013年起，这些采购人员将和美国沃尔玛商场及山姆会员商店的主要采购一样，需要在年度评估中明确可持续发展工作目标。
利用沃尔玛基金会资助的200万美元，在中国启动可持续发展联盟（TSC）。
可持续发展联盟在中国将联合全球围来自行业、高校和其它部门的专家，共同推动消费品行业的可持续性发展，同时为中国供应商提供相应资源和工具，提高其业务的可持续性和竞争力。
沃尔玛还通过与中国政府、供应商伙伴、行业协会等签署可持续发展备忘录，一道合作来达成可持续发展的目标。
包括：
2008年10月，与科技部直属事业单位中国21世纪议程管理中心签署《环境可持续发展备忘录》，在供应商企业中推广“企业创新与可持续发展能力建设项目”；
2008年10月，与中国林业产业协会签署《环境可持续发展合作谅解备忘录》，分享森林认证的专业意见；
2008年12月，与环保部认证中心合作，签订《环境可持续性谅解备忘录》，制定绿色超市的环保标准及绿色超市的认证。
2009年10月，与科技部直属事业单位中国21世纪议程管理中心签署《关于可持续发展竞赛的谅解备忘录》，通过开展“沃尔玛杯”青年科技创新竞赛，引导青年人增强自主创新意识和节能减排理念，激发科技创新活力。
2010年7月15日，沃尔玛中国和科技部中国21世纪议程管理中心在世博会美国馆共同举行“沃尔玛杯”青年科技创新竞赛颁奖仪式，为30名获奖学生代表及5所最佳组织院校颁奖。
2009年10月，与商务部和农业部签署《共促“农超对接”合作备忘录》，推广“农超对接”项目的成功经验；
2010年4月，同中国饮料工业协会签订《饮料产品绿色生产和绿色运营推进计划》备忘录，承诺共同推进中国饮料行业的清洁生产和可持续发展；
2010年10月，同国家林业局中林天合（）森林认证中心签署《环境可持续发展合作谅解备忘录》，重点在为森林认证审核员、供货商、涉林企业经营管理者、受认证单位等提供关于森林认证方面相关的技术咨询和专业培训全球围环境可持续发展的活动和实践，包括森林认证等方面展开合作。
2010年12月，同大学签署《沃尔玛中国超市废弃物处理的合作协议》，共同推进废弃物管理及回收方案，及减少超市废弃物。
与供应商合作，研发推广环保包装、提高高能耗家电产品的能源利用率。
自2008年起，沃尔玛中国每年均为供应商举办环保包装会及相关培训，分项实践案例，共同寻求节能环保的包装方案。
2010年，推出环保积分卡项目，将环保包装列为供应商表现的评估标准之一。
目前，已有36个供应商参与此项目，记录了超过1800件商品的环保积分卡。
沃尔玛中国还主动发起“出口型企业国市场辅导项目”，联合各地政府帮助出口型企业拓展国市场，应对金融危机，同时促进国消费。
自2009年4月，沃尔玛中国先后在、和等外向型出口业较集中地区推广此项目，举办相关活动7场，同时积极参与中央、各级地方政府主办的“出口转销”展会、座谈和对接会9场。
通过该项目，全年辅导出口型企业超过1000家，把60多家出口型企业产品引入沃尔玛商场上架销售，实现销售超过五千万元。
2012年2月，沃尔玛同市对外贸易经济委员会签订《经贸合作战略框架备忘录》。
该备忘录旨在发展双方今后的经贸合作关系、扩展经贸往来及业务，同时在以下主要六个领域谋求合作：
山姆会员店；发展多业态；推行电子商务；中转、配送中心；农超对接；商业用地取得。
五、SWOT分析
（一）优势分析（Strengths）
1、品牌效益，物美价廉，天天平价
沃尔玛作为世界上最大的零售商，沃尔玛的品牌效应非常的明显，它可以很容易的利用自己在品牌上面的优势，拥有与供应商的绝对议价能力，降低进货价格。
商品价格低廉，沃尔玛同时也想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支等各个方面节省资金，不放过任何一丝节省成本的可能，提出“天天平价，始终如一”的口号，在顾客中赢得良好的声誉。
并且，坚实的品牌基础也能帮助沃尔玛迅速占领各个新市场并取得外界消费群体的支持。
2、“一站式”服务
创新开拓出“一站式”购物理念，沃尔玛市场占地面积比一般超级市场占地面积略大一些，经营的商品品种更齐全，涵盖了一个家庭所需要的所有物品。
并且在商品结构上，力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。
还追求超一流的服务质量，沃尔玛要求员工时刻从顾客的角度出发，把顾客当成自己的老板对待，不仅要让顾客满意，还应想方设法的提供让顾客感到惊喜的服务。
3、强大的物流系统
店址的选择也经过多方面分析：
沃尔玛店址多选择远离市中心的地方，这样能有效的避免与同行业的竞争，吸引更多的顾客。
同时采用集中采购优势和高度发达且完备的物流配送技术。
沃尔玛实行的是“统一订货，统一分配”。
各分店的订货都先汇总到总部，再由总部统筹订货，这样，由于是大批量订货，就可以享受到比其他零售商更便宜的批发价。
订货完成后，再由公司车队将货送往各个分销中心。
并且，沃尔玛的配送中心和配送路线都是经过严格的计算与考量的，充分体现了“最大化节省”的理念。
4、人性化管理
作为全球最大的私人雇主，不把员工当作“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”。
认为“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。
员工直接与顾客接触，其工作质量至关重要。
领导就是给予员工足够的指导、关心和支援，让员工更好地服务顾客。
员工包括总裁佩带的工牌都注明“我们的同事创造非凡”。
给每一位应聘人员提供相等的就业机会，并为每位员工提供良好的工作环境、完善的薪酬福利计划和广阔的人生发展空间，使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任。
（二）劣势分析（Weaknesses）
1、中央集权的弊端
沃尔玛中央集权的制度使得各店的灵活性不强，各个地方的门店不能很好的根据当地的消费习惯调整商品经营结构，不利于本土化的发展。
并且，中央管理层对各个门店的熟悉程度不同，所做的决策也会有偏差，不利于门店的正确发展与定位。
另外，在中国的经营管理上，沃尔玛也遇到了中国的“本土问题”——执行力不足。
笔者曾在沃尔玛商场中不止一次的发现商品列杂乱，货物整理不及时，员工服务懒散，责任心较弱，顾客存在的问题不能及时得到解决。
2、产品多样化导致弹性下降，竞争力减弱
就目前来看，沃尔玛的经营模式在中国比较僵化，导致在中国的销售成绩不理想，并且成本降不下来，市场反应迟钝。
而与之相比的大润发就做的比较好，它的门店有相当大的自主权，市场反应灵活，门店业绩也比较好。
沃尔玛在力求商品种类多样化的同时，不能兼顾做到精细化，由于产品多样化，相对于其他产品较集中的竞争者来所比较没有弹性，在保证价格便宜的前提下，商品质量不能得到完全保证。
这些都在一定的程度上影响了沃尔玛与同行的竞争力。
3、控制力不强，不利于本土化
沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国，尽管它在信息技术拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致它对某些领域的控制力不够。
而且沃尔玛作为全球化企业，它的国外市场开拓不足，并且在已开拓的国家中，多沿用在美国的那套经营模式，本土化程度太低，不利于与本土零售业的竞争。
（三）机会分析（Opportunities）
近几年，由于经济增速放缓、消费动力不足和电子商务的分流，超市竞争趋于白热化，在此背景下，裁员关店的市场传闻风起。
4月8日，早先被传言关店的沃尔玛闵行店和红星路店正式停业，4月20日，沃尔玛园岭店也将正式停业。
对于大卖场关店现象，在市场运行正常的情况下，开店和关店都是企业正常的经营行为，无可厚非。
大卖场经历了前些年的高歌猛进后，目前已经出现了超量供应，竞争非常激烈。
目前总体来说，市场不理想，零售市场较淡，零售企业拓展速度放缓是主流。
1、采用渠道下沉的扩策略
沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。
随着中国城镇化的推动，当一、二线城市的周边新区或三、四线城市甚至县城的城市人口达到一定数量，可以通过新的商场地点和商场形式来获得开发市场的机会，大卖场仍有较大的发展空间。
当成本提高、消费方式发生改变，一线城市的网点越来越稀缺，渠道只能下沉，渠道下沉也是沃尔玛大卖场的扩策略，卖场品类齐全、消费环境相对较好的优势使其在相当一段时间不会过气，现在超市发展的趋势是精细化、主题化和特色化。
2、开拓海外市场，注重本土化
随着美国人购买力的下降，保持海外业务的增长速度，开拓海外市场对沃尔玛至关重要。
采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场开发会带来更大的收益。
在中国适当的调整经营方式，不可盲目复制在美国的经营战略，使其适应中国的本土文化，提高运营灵活性、员工的积极性。
至中国加入了ＷＴＯ以来，对外资的保护加大了，放宽了限制。
外资企业与国企业公平竞争。
沃尔玛的规模效应，低价战略符合消费者需求，潜在顾客多，未来谋求自身发展，抵押外部竞争，可和在中国其他的零售业者形成策略联盟，增加企业自身核心竞争力。
同时真正实现与本土供应商互利共赢的局面。
3、自有产品的造势
自有品牌，在避免同质化的同时，在毛利上，自有品牌亦保有其独特优势。
零售业受到各方的冲击，利润下降，对于企业来说，自有品牌是一个出路，但自有品牌在
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