论文--珠海格力战略分析.doc

论文--珠海格力战略分析.doc

《论文--珠海格力战略分析.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《论文--珠海格力战略分析.doc（36页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

课程论文

珠海格力战略分析

学生：

倪敏

2009115054

课程：

战略管理

教师：

王玉

日期：

2011年6月

2009115054倪敏战略管理

目录

一、 企业简介 1

（一） 珠海格力电器股份有限公司概况 1

（二） 企业战略成熟度描述 1

1、 战略成熟度数据及图表 1

2、 战略成熟度总体描述 3

3、 用战略四要素分析战略成熟度 4

（三） 企业成长类型及变化 5

1、 企业的成长过程及变化 5

2、 企业的成长类型 7

二、外部环境分析 7

（一） 一般环境分析 7

1、 政治环境 7

2、 经济环境 7

3、 技术环境 8

4、 社会文化环境 8

5、 自然环境 8

（二） 产业环境分析 8

1、 中国空调业发展过程 8

2、 中国空调业五因素分析 9

（三） 营运环境分析 11

1、 主要竞争对手分析 11

2、 市场细分分析 13

（四） 公司现状 13

1、 企业的关键成功要素 13

2、 企业面临的机会 14

3、 企业面临的威胁 14

（五） EFE分析表 15

三、内部能力分析 16

（一） 企业功能分析 16

1、 采购功能 16

2、 制造功能 16

3、 营销功能 16

4、 财务功能 17

5、 人力资源功能 18

6、 控制系统功能 18

（二） 公司现状 19

1、 企业核心竞争力 19

2、 企业的优势 19

3、 企业的劣势 20

（三） IFE分析表 21

四、综合分析 22

（一） SWOT综合分析 22

（二） 业务组合分析 23

1、 产品分析 23

2、 业务组合分析（BCG） 24

（三） 战略四要素分析 24

1、 业务组合 24

2、 资源配置 24

3、 竞争优势 25

4、 协同优势 26

五、企业的远景与使命 26

（一） 企业的远景 26

1、 远景的内容 26

2、 远景的类型 28

（二） 企业的使命 28

1、 使命的内容 28

2、 使命的类型 29

六、公司层战略 29

（一） 专业化战略 29

1、 格力一直坚持专业化战略 29

2、 专业化战略的实施 30

（二） 精品战略 31

（三） 国际化战略 31

七、业务层战略 31

（一） 业务层战略的选择 31

（二） 业务层战略的实施 32

1、 技术升级 32

2、 市场扩容 32

八、结语 32

参考文献：

33

战略管理珠海格力战略分析

一、企业简介

（一）珠海格力电器股份有限公司概况

成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。

格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。

1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。

2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，格力凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。

作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。

在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。

“一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。

”展望未来，格力电器将坚持“自我发展，自主创新，自有品牌”的发展思路，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。

（二）企业战略成熟度描述

1、战略成熟度数据及图表

（1）格力公司三个指数公式及计算结果汇总原始计算数据来源自《年鉴》及《年报》

战略洞察力指数：

战略执行力指数：

（2）格力公司的战略成熟度图表

图1.战略成熟度2001-2009年趋势图

战略洞察力

战略执行力

图2.战略成熟度2001-2009年散点图

2、战略成熟度总体描述

（1）珠海格力的战略洞察力

电气机械及器材制造业是一个竞争激烈、行业整合速度、市场集中度不断提高的一个行业，而其中的空调市场的竞争更是如火如荼，其战略洞察力一直低于行业平均水平，直到09年起才开始略高于行业平均水平。

在中国空调企业发展过程中，1997年至2002年，产品供过于求。

2003年到2006年，产业步入产能急剧扩张期，中国家电业进入完全竞争阶段。

2006年开始，家电业进入重组阶段。

但在2007年中国空调的内外销市场均取得上升的态势，以后逐年保持，终于在09年成功突破了行业内平均水平。

（2）珠海格力的战略执行力

珠海格力的战略执行力始终高于平均水平。

虽然在04及05年有所下降，但在06年强势回归，目前保持着非常良好的发展态势。

从03年起，原材料不断涨价，并且空调压缩机出现缺口，并且在2004年，格力“忍痛”割舍了国美，诸多原因导致了其战略执行力两年的低谷。

2006年除了继续强化与五星的全面合作外，格力又与永乐实现了正常合作。

同时在区域市场还通过格力电器的代理商进入了苏宁、国美的卖场。

同时公司成功在05年底成为全球家用空调“单打冠军”，并在2006年初提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”战略，使得战略执行力迅速增强。

2010年公司掌握的空调行业三项核心科技达到国际领先水平，再一次了战略执行力的飞跃。

3、用战略四要素分析战略成熟度

（1）2000-2001战略成熟度迅速上升，突破了行业平均水平

公司在业务组合上坚持了专业化的战略，坚持实施精品战略走空调器专业化生产道路。

2001年空调行业供求关系严重失衡，生产能力远远大于市场需求，市场竞争十分激烈，公司经营者审时度势，在数量与价格之间及规模与效益之间找到了平衡点，很好的把握了市场实现了规模与效益。

在资源配置上，公司一方面着眼于市场的开拓，从而壮大企业及其市场份额；另一方面则是注重研发，2001年在新产品开发方面取得了丰硕的成果，完成新冷静王系列、蜂蝶系列分体机等机型的开发与完善，并且引进了大量先进的开发检测仪器设备，进一步提高了公司研发水平。

以上的种种都增强了格力的竞争优势。

如知识产权，如强有力的技术创新能力，如专一化经营等等。

此外，在这个阶段引进的“区域性销售公司”更是形成了公司另一大竞争优势—独特的营销格局。

这个格局的形成业使得协同优势被更好的显现，从而战略成熟度在这两年完成了一次跨越。

（2）2001-2004战略成熟度波动下降，跌至05年的最低水平0.88

在业务组合上，坚持实施精品战略，走空调器专业化生产道路。

在严峻的市场环境下，实现了规模与效益的同时增长。

在资源配置上，格力强化了技术开发和新产品开发，进一步巩固专业化经营在技术水平、产品品种规格上的优势，并在产品质量上继续下工夫，使公司的产品质量提高到更高的水平。

在这段时期的严峻市场下，格力的竞争优势帮助它积极的审时度势。

公司依靠严格有效的管理、依靠专业化的优势、依靠长期提供品质过硬的产品、依靠在消费者中树立的良好口碑、依靠在实践中独创的区域销售公司销售模式从而比较好的把握了市场。

（3）2004-2007战略成熟度回升，于06年再次突破平均水平，后两年保持平稳。

在业务组合上，格力的主营业务范围基本无变化。

在资源配置上，公司走的是创新战略，把很大一部分的资源投入在了创新上，从而成为市场的领先者。

2005年，公司上下全面开展了红红火火的“自主创新”活动。

创新战略的实施成功提升了战略成熟度！

在竞争优势上，格力在保持了前两阶段优势的基础上，一方面不断加强了科研能力，另一方面继续坚持以“技术、质量”取胜的方针，在空调设计中不仅融入了绿色，健康两个元素，其产品外观设计更是获得了诸多专利奖项。

考虑到协同优势。

2006年，在精品战略思想指导下，公司继续推进管理创新力度，大力推进卓越绩效管理。

公司继续深入推行6西格玛管理，开展QC小组活动。

这有效帮助提高了战略成熟度。

（4）2007-2009战略成熟度强势上升，达到09年1.654的水平并态势良好。

在这个阶段格力受到了外部环境的考验，比如08年的金融危机，比如汶川地震及南方的雪灾，但是在汲取了前几阶段的经验教训后，企业的战略成熟度有了非常显著的提高，成功占据着空调企业的龙头地位。

以下是企业在此阶段的战略概述：

1）进一步加大科技和产品开发的投入，掌握更多的核心技术，延伸产品链。

2）进一步深化产业纵向发展，解决零部件配套问题，特别是压缩机、模具两个合资项目

3）抓紧落实“家电下乡”的工作，以产品的技术和质量来占领农村市场。

4）继续加大力度，做好减员增效工作，重点是完善物流管理体系。

5）加大自有品牌出口的力度。

从中可以看出珠海格力作为一个成熟的企业，在保持其竞争优势的基础上开始更注重于协同优势的发展。

物流体系的完善及产品链的延伸无疑都是很成功的，提升了企业的价值，其中的战略成数的效用更是战略成数度大幅提高的重要原因之一。

（三）企业成长类型及变化

1、企业的成长过程及变化

（1）创业阶段（抓产品）

1991～1993年，新成立的格力电器，是一家默默无闻的小厂，只有一条简陋的、年产量不过2万台窗式空调的生产线，但格力人在朱江洪董事长的带领下，发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神，克服创业初期的种种困难，开发了一系列适销对路的产品，抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续发展打下良好的基础。

（2）发展阶段（抓质量）

1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。

几年的狠抓质量工作，使格力产品在质量上实现了质的飞跃，创出了“格力”这一著名品牌，在消费者中树立良好的口碑。

1994年，董明珠总裁开始主管销售工作，凭借不断创新的营销模式，95年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。

（3）壮大阶段（抓市场、抓成本、抓规模）

1997～2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。

1998年公司三期工程建设完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升，形成规模效益；同时，通过强化成本管理，为公司创造最大利润。

自此产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位，公司效益连年稳步增长，在竞争激烈的家电业内一枝独秀。

（4）国际化阶段（争创世界第一）

2001年至2005年，公司提出了“