战略规划书范文三.docx
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战略规划书范文三
4.2战略
4.2.1战略制定
为适应市场的快速变换，应对日益复杂的经营环境，公司成立战略策划制定小组，由董事长主持、公司高中层主管参加共同研讨研究制定公司中长期发展战略。
战略策划小组
主要负责人
主要工作分工
1
董事会
董事长/总经理
主要负责总体战略分析
2
营业部
内外销经理
主要负责市场营销（同外）战略分析
3
技术部
研发经理
主要负责技术研发战略分析
4
管理部
管理部经理
主要负责人力资源战略分析
5
生产部
生产部经理
主要负责生产组织战略分析
6
管理部
资讯经理
主要负责信息化战略分析
7
财务部
财务经理
主要负责财务战略分析
8
顾问（格蕴特）公司
顾问老师
主要负责协助各部门分析
4.2.1.1共同的使命、愿景和价值观
安拓的使命：
1、成为业界领跑者，持续确保冷镦技术的领先地位；
2、让顾客满意，永续经营，为社会提供高品质低成本的产品；
3、让员工满意，利润共享，为员工提供业界最好的薪资福利和发展空间。
4、为社会尽责，成立摩根助学奖学金及以安拓为名的冠名基金。
安拓的愿景：
1、拓展ToolKing品牌，5年内部署全中国，10年内行销全世界，成为工具界的领跑者；
2、实现集团化运作，2020年销售额突破20亿人民币；
3、转型升级，最终由“制造安拓”升级为“品牌安拓”。
安拓的核心价值观：
1、诚信+感恩+团队协作+技术创新=最大化效益
2、诚信：
公司诚信经营，以质量赢天下。
3、感恩：
让顾客满意，为员工提供业界最好的薪资福利和发展空间，为社会尽责，成立摩根助学奖学金及以安拓为名的冠名基金
4、团队协作：
公司拥有高素质的管理层，拥有相同理念，相同愿景的员工，拥有现代化的管理制度。
5、技术创新：
不断地追求新技术，以积极态度致力于研发和创新，超越现状，保持领先的技术水平。
4.2.1.2经营环境分析（SWOT）
通过各类网站、报刊、专业信息书籍、第三方专业咨询公司调研等及时获取相关信息；保持与政府相关部门、行业协会、媒体和同行之间的良好沟通、协调，获取相关信息；公司相关职能部门通过企业内部各类报表、信息系统、测量体系、绩效考核制度等，了解和掌握公司日常营运状况、财务状况和资源分布与配置头部等内部信息；参加行业内务类研讨会和展示洽谈会，获取先进的经营技术理念和及时的商品信息；每年进行内部满意度测评以及通过行业协会获取行业内满意度指数评价情况，了解自身的不足和竞争对手的经营情况。
A）内部优势和劣势:
内部优势：
S
1
从线材拉丝到电镀，实现一贯化作业
2
拥有领先的冷镦成型技术，能节省材料30%以上，并成倍提高生产效率
3
建立了TS16949、ISO9001现代管理品质体系，并开始导入信息化管理平台（ERP）
4
品牌知名度较高，品质优良，吸引高端客户；
5
拥有先进、完善的检测设备，更有利于品质管控；
6
产业链逐步延伸（高档建筑五金、手工具、汽车配件三大体系产品）
7
创新能力强，开发周期短，能及时满足客户新产品开发的需求
8
品种齐全，便于客户一站式采购
9
积累并发扬了在台湾30年的经验和技术，申请了多项专利，负责或参与起草了高档建筑五金及套筒等多项国家标准。
内部劣势---W
1
近年来公司快速发展，员工队伍迅速扩大，增加了管理成本和难度
2
在低档产品竞争中不具备竞争优势
3
劳动力市场短缺，基层员工流动频繁
4
采购费用高,部分供方能力差
5
劳动力成本越来越高，
6
内销生产速度跟不上销售的速度，需要加快跟上的脚步
7
与世界知名企业形成战略联盟，管理上还需要加快培训导入新的理念
8
内部浪费成本还很多，要加快节能减耗
B）外部机会和威胁:
机会----O
1
国家产业政策推动了高铁、地铁、汽车产业的高速发展,拉动了相关配件行业的增长
2
随着国内经济起飞，国内对高品质的手工具需求快速增长。
3
金融风暴后，国外客户为了降低成本，对中国的采购需求量进一步加大；
4
国家汽车产业政策推动了汽车产业的高速发展,拉动了汽车配件（非标准件）、手工具行业的增长
5
国内市场对高品质五金件需求增加
6
电力紧张,节能减耗成为国家鼓励项目，公司冷锻技术水平领先，可以大量节省材料，提高效率，降低成本。
7
国家提倡节能减耗，公司的冷锻技术可大量节省材料，符合客户需求。
威胁---T
1
国家环境保护要求越来越高，环保成本加大
2
人民币升值一定程度上影响了产品出口
3
电力缺口大,影响正常生产
4
中小型同行生产企业较多，良莠不齐，假冒仿造，偷工减料及无序竞争，导致利润空间迅速降低
5
外资企业大量涌入国内，管理、技术和品牌具有较强优势
6
劳动力市场短缺导致招工难度加大
7
同行业恶性挖角，导致部分人才外流
8
国内竞争对手成长较快，迅速抢占中高端市场。
4.2.1.3核心战略
综合以上SWOT分析结果,确定了降本增效,市场扩张,集团化运作,自创品牌和转型升级等五大核心战略.
核心战略
关键策略
降本增效
利用技术优势，运用冷镦成型替代机加工产品，提高品质和效率，降低人力和成本。
利用一贯化作业，降低管理及物流成本
利用资金优势，加大资金投入，提高设备自动化程度，节省人力和管理成本，让品质更稳定
市场扩张
看准市场，投入精良设备，制造精度更高，品质更优良的产品，并快速实现新产品批量化生产。
利用创新能力，不断申请产品专利，延长产品生命周期，减少被跟随者模仿的风险。
自创品牌
扩大核心产品的专业化生产规模，带动配套产品增长。
积极发展自主品牌TOOLKING产品，5年内部署全中国。
利用网络，展会，杂志，车厢广告等手段推广自有品牌
寻找代理商、设立办事处，建立营销渠道
集团化运作
成立安拓集团公司，实现资源整合和专业化生产
与顾问公司合作，提高管理水平，进一步消除浪费减少不良。
转型升级
建立专业化厂房和研发中心，优化生产流程，提升品质效率
与知名客户进行战略联盟，合作开发新产品市场。
（1）切实可行的规划制定和展开过程
安拓的战略规划制定过程是个层层推进的过程。
由董事长负责成立领导班子，负责制定公司级的长短期战略规划，并将战略目标分解为可以测量的绩效指标，形成总体战略部署。
以“五年中长期经营计划”、“年度经营计划”的形式下达时间界线明确、绩效量化的考核指标，确保战略目标获得有效支撑。
以公司级的战略规划为核心，从职能纬度展开战略规划。
研发、生产、设备、质量、营销、财务、人力资源等系统制定相应时间段的规划和目标任务分配表，下达时间明确、绩效量化的考核指标，供本系统员工遵照执行。
使得战略规划在职能纬度和时间纬度都得到了有效展开。
（2）支撑战略的主要长、短期计划
公司的长期发展计划与长期策划的时间段相一致，依据战略目标制定。
短期计划即公司层年度计划。
根据年度目标制定公司层年度计划，分解为各业务部门的年度计划，主要包括年度产品设计开发计划、年度生产计划、年度人力资源计划、年度销售计划等，并逐层分解为部门层的年度计划和月度工作计划，各部门主管直接负责各项计划的安排和落实。
安拓的产品和服务、顾客和市场以及运营方式可能存在以下变化：
①客户对产品质量要求越来越高
②优化的业务流程，经营模式需得到进一步提升；
③产品与服务方面对交货周期、服务效率提出更高的要求
（3）着眼未来的人力资源规划，旨在加强企业的技术开发计划
根据短期和长期目标及活动计划，识别人力资源方面的主要需求，制订“人力资源计划”，一方面按照“人力资源计划”制订和实施“员工培训计划”，加大人才的培养力度，另一方面大力引进人才，以此确保长短期战略目标和活动计划的实现。
公司的技术开发计划基于产品转型升级、质量取胜的战略制定，确保安拓的产品形成质量、价格竞争优势。
4.2.2.1b）战略部署
（1）市场营销战略
拓展toolking品牌，在全国各地建立代理商及合作厂商，计划5年内部署全中国，10年内行销全世界，成为工具界的领跑者；实现集团化运作，2020年销售额突破20亿人民币；转型升级，最终由“制造安拓”升级为“品牌安拓”。
安拓以将以最经济的方法向市场递交满足客户要求的产品,从产品设计选型、试验认证、一直到售后现场支持的全方位服务。
同时加强与大公司的战略联盟，进行深度、全方位开发。
（2）技术研发战略
在三年内，完成工程技术中心的建设，建成一个具有先进水准的产品研发技术中心。
没有技术的领先，便没有竞争的优势。
追求技术领先，做别人不能做的，这是我们未来三年经营的指导思想之一。
注重研发，拥有自己的核心技术，是我们企业生存和发展的动力。
全力打造安拓让安拓从制造安拓升级为品牌安拓。
开发高端市场。
我们不在低品质、低价格这个层面上和周边的一些厂竞争，这是我们企业取得成功的一个重要经验。
我们要努力打造自己的toolking品牌，不断进行品牌建设和推广，我们要研制出汽车应用方面更高要求的产品，继续保持我们在这一市场上的领先地位。
（3）人力资源战略
建设科技型人才队伍是我们人力资源的战略核心。
人力资源战略是公司战略的重要组织部分。
人力资源战略重点是打造一支高素质的科技型员工队伍，表现在人才资源的规划；人才的引进、使用、培养、晋升；薪资福利、职业生涯发展、员工关系管理等。
一切竞争归根到底是人才的竞争。
注重培训，注重知识更新，倡导学习，造就一支懂技术、会管理的干部队伍。
我们与格蕴特培训公司签定了战略合作，由培训公司全方位的对公司体制、作业流程进进行优化、改善。
同时对员工进行全方位的培训，实施员工内部职称评定与晋升制度、干部职能分级分类管理、工作绩效与薪资、福利、红利、晋升挂钩等激励机制与制度，提高上述人员的薪制和福利标准。
进行关键岗位员工职业生涯规划，使员工向专业化、职业化发展。
随着企业的发展，要在所有制方式、运作机制等方面引进、探索新的方法，要逐步形成企业的核心理念，建设有特色、有活力的企业文化。
（4）生产组织战略
行业竞争已到了空前激烈的程度，我们除了应在传统的制造领域继续保持优势以外，我们应加快新产品、新市场、新领域的开拓，我们利用国外进口和先进的多功位成型机的技术，继续保持冷锻技术的领先。
继续大力推行精益生产和精细化管理
持续推行精益生产，消除七大浪费，识别每一个改善机会，降低成本，不断进行流程改进和优化，提高生产效率，夯实基础，苦练内功，以提高公司的综合管理能力。
（5）信息化战略
导入ERP信息管理，充分运用财务、统计的信息资源，整合市场、销售、研发、生产、采购的信息。
要清晰了解客户、供应商及政府部门的有效信息，并从组织、人员、运用体系上加强采集、分析，有效的建立各项数据平台，为企业运行快速的提供信息保证。
（6）财务战略
优化资本结构，更多地以财务立场分析公司问题，以预算为主线，实行“事前、事中、事后”全方位的财务管理功能。
充分利用ERP资料，完善成本核算体系。
调整完善BOM领料控制，合理降低与控制成本，使核算准确、分析有效、财务会计报告出具准确及时。
做好财务预算，为各项目研发及各项投入提供资金支持。
4.2.2.1c）战略责任分工
战略
责任部门
责任人
总体战略
董事会
总经理
市场营销战略
营业部
内外销经理
技术研发战略
技术部
研发经理
人力资源战略
管理部
管理部经理
生产组织战略
生产部
生产部经理
信息化战略
管理部
资讯经理
财务战略
财务部
财务经理
4.2.1d）适时的战略调整
每年年底公司最高管理层将根据战略执行情况及内外部环境变化及时调整上述战略。
4.2.2战略部署
4.2.2.1战略规划的制定与部署
4.2.2.1a）战略规划的制定流程
公司通过召开发展战略研讨会等多种形式识别战略的关键成功要素，并结合国内、外市场情况、五金件行业科技发展水平、以及其他关键成功要素，在时间纬度上将总体战略目标转化为长短期战略规划；在职能纬度上将战略目标有效分解落实到研发、生产、营销和人力资源等职能部门，确保战略规划和目标能获得有效支撑，实现了对战略的有效部署。
（1）切实可行的规划制定和展开过程
安拓的战略规划制定过程是个层层推进的过程。
由总经理负责成立领导班子，负责制定公司级的长短期战略规划，并将战略目标分解为可以测量的绩效指标，形成总体战略部署。
以“五年中长期经营计划”、“年度经营计划”的形式下达时间界线明确、绩效量化的考核指标，确保战略目标获得有效支撑。
以公司级的战略规划为核心，从职能纬度展开战略规划。
研发、生产、设备、品质、营销、财务、人力资源等系统制定相应时间段的规划和目标任务分配表，下达时间明确、绩效量化的考核指标，供本系统员工遵照执行。
使得战略规划在职能纬度和时间纬度都得到了有效展开。
第六、中长期经营计划
宁波安拓实业有限公司
中长期经营计划2010-2015年
序号
责任部门
品质指标项目
目标值
2010
2011
2012
2013
2014
2015
1
公司
年度总销售目标
≥目标
5000
万美金
3.80
亿RMB
4.0
亿RMB
4.6
亿RMB
5.2
亿RMB
6
亿RMB
2
营业部
销售业绩达成率
≥100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
3
客户抱怨率
≤％
2.5
2.3
2.2
2.0
1.8
1.5
4
索赔率
≤％
0.45
0.40
0.35
0.32
0.3
0.25
5
顾客满意度
》分
80
85
88
89
90
93
6
生产部
内制不良率
≤%
0.135
0.13
0.126
0.125
0.12
0.10
7
生产达成率
≥%
90
92
94
95
96
97
8
设备稼动率
≥%
70
75
80
82
85
90
9
关键设备故障率
≤%
5
4.5
4.4
4.2
4.0
3.5
10
设备维护保养达成率
≥%
96
96.5
97
97.5
98
99
11
厂务部
订单达成率
≥%
90
92
93
94
95
96
12
外加工不良率
≤％
2.0
1.8
1.7
1.6
1.5
1.4
13
外购不良率
≤％
3.0
2.8
2.6
2.5
2.3
2.0
14
电镀不良率
≤%
2.0
1.8
1.7
1.6
1.5
1.4
15
采购交期达成率
≥%
90
91
92
93
94
95
16
原材料采购不良率
≤%
0.5
0.45
0.40
0.35
0.30
0.25
17
降低年度产品库存
≥%
20
25
28
30
32
35
18
品保部
成品出货合格率
≥%
98
98.5
98.6
98.7
98.8
99
19
研发课
新产品开发成功率
≥%
92
93
94
95
96
97
20
模具开发成功率
≥%
95
96
97
97.5
98
98.5
21
降低年度模具库存
≥%
20
21
25
26
28
30
22
管理部
员工满意度
≥分
75
78
80
82
85
87
23
员工年度培训计划
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
24
财务部
品质损失率
≤%
0.8
0.75
0.70
0.65
0.60
0.55
25
品质成本率
≤%
1.6
1.5
1.4
1.3
1.2
1.1
公司在制定战略目标时，充分考虑到企业的发展需要各相关方的配合和合作，充分兼顾各相关方的利益，考虑和相关方结成同一个利益共同体，共同发展。
对于相关方重要部分的股东，公司充分保证其投资利益，保证其分红所得。
对于相关方重要部分的员工，公司充分尊重其在企业中的主人翁地位，充分保证其在工资、社保、劳动防护、生活、福利、业余生活、民主管理等方面应有的权利，充分调动其在生产、管理、工作等方面的积极性。
对于相关方重要部分的客户，则视其为上帝，奉行“授人以鱼，不如授人以渔”的方针，在向其提供优质产品的同时，提供及时有效的技术服务和技术支持，并在资金等方面予以扶持，充分保证广大客户的利益。
对于相关方重要部分的供应商，则要求做到平等共处，友好交往，利益共享。
4.2.2.1d）战略监测
各部门根据公司的年度经营计划目标，分解拟订部门的业绩考核项目和考核指标，形成当前的目标考核管理系统。
公司办每月进行月度考核，召开月度考核评估会议，对各部门的经营业绩达成情况进行评估，且与各部门的总体工作业绩、个人工资挂钩。
公司各级考评办法形成管理制度，并建立完备的考核报表和统计报表系统。
公司领导根据报表数据结果评价经营过程中的问题，及时拟订改善措施和办法，维持和提升公司的经营绩效。
宁波安拓实业有限公司
2010年度各部门业绩指标监控
责任部门
业绩指标项目
2010年目标值
监视频次
输出的资料
公司
年度总销售目标
≥5000万美金
1次/年
营业部月报表
营业部
外销销售业绩
≥2300万美金
1次/年
外销部月报表
内销销售业绩
≥1500万美金
1次/年
内销部月报表
销售业绩达成率
≥100%
1次/月
营业部月报表
订单交付达成率
≥80%
1次/月
营业部月报表
客户抱怨率
常规产品≤2.5％汽车产品≤0.05％
1次/月
营业部月报表
索赔率
常规产品≤0.45％汽车产品≤0.15％
1次/月
营业部月报表
顾客满意度
常规产品80分汽车产品85分
1次/半年
营业部月报表
制造部
内制不良率
常规产品≤0.135%汽车产品≤550PPM
1次/月
品保部月报表
拉丝不良率
≤0.4%
1次/月
制造部月报表
生产达成率
常规产品≥90%汽车产品≥96%
1次/月
制造部月报表
设备稼动率
常规产品≥70%汽车产品≥90%
1次/月
制造部月报表
关键设备故障率
常规产品≤5%汽车产品≤5%
1次/月
制造部月报表
设备维护保养达成率
常规产品≥96%汽车产品≥96%
1次/月
制造部月报表
厂务部
订单达成率
常规产品≥85%汽车产品≥96%
1次/月
厂务部月报表
外加工不良率
常规产品≤2.0％汽车产品≤0.12%
1次/月
品保部月报表
电镀不良率
常规产品≤2.0%汽车产品≤0.08%
1次/月
品保部月报表
降低实际产品库存
≥20%
1次/月
厂务部月报表
度库存周转率
膨胀类≤60天非标类≤60天线材类≤45天
1次/月
厂务部月报表
资材部
采购交期达成率
常规产品≥90%汽车产品≥96%
1次/月
资材部月报表
外购不良率
常规产品≤3.0％汽车产品≤0.12%
1次/月
品保部月报表
原材料采购不良率
常规产品≤0.5%汽车产品≤0.15%
1次/月
品保部月报表
品保部
成品出货合格率
常规产品≥98%汽车产品出货不良率≤500PPM
1次/月
品保部月报表
研发课
新产品开发成功率
≥92%
1次/月
研发课月报表
模具开发成功率
≥95%
1次/月
研发课月报表
模具课
模具采购达成率
≥90%
1次/月
模具课月报表
降低年度模具采购比率
≥20%
1次/月
模具课月报表
降低年度模具损耗比率
≥10%
1次/月
模具课月报表
管理部
员工满意度
≥75分
1次/半年
管理部月报表
员工年度培训达成率
100%
1次/月
管理部月报表
财务部
品质损失率
≤0.8%
1次/月
财务部月报表
品质成本率
≤1.6%
1次/月
财务部月报表
升级会员 