民营企业核心人才流失的原因与对策分析毕业设计论文.docx
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民营企业核心人才流失的原因与对策分析毕业设计论文
华东交通大学理工学院
InstituteofTechnology.
EastChinaJiaotongUniversity
毕业设计（论文）
GraduationDesign（Thesis）
题目民营企业核心人才流失的原因与对策分析
华东交通大学理工学院
毕业设计（论文）原创性申明
本人郑重申明：
所呈交的毕业设计（论文）是本人在导师指导下独立进行的研究工作所取得的研究成果。
设计（论文）中引用他人的文献、数据、图件、资料，均已在设计（论文）中特别加以标注引用，除此之外，本设计（论文）不含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。
对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式表明。
本人完全意识到本申明的法律后果由本人承担。
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日期：
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毕业设计（论文）作者签名：
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年月
摘要
改革开放以来。
我国的民营企业取得了长足的发展，成为中国当代企业的重要组成部分。
然而，随着民营企业的不断发展，人才流失问题成为制约企业可持续发展的一大瓶颈。
本文对民营企业人才流失状况进行了详细的阐述，并对人才流失的原因进行了分析，进而提出对策。
人才流失的原因，对于民营企业人才流失的原因．我认为除了部分是员工的诚信及个人的期望值的问题．更多的应该从民营企业的薪酬、体制，文化和经营者的能力，企业的愿景与经营状况是否符合核心人才的成长，核心人才是否拥有期权与投资股权持有的问题等进行研究。
关键词：
民营企业；人才流失；企业文化；人才体制
Abstract
sincethereformandopeningup.TheprivateenterpriseinChinahasachievedgreatdevelopment,ithasbecomeacontemporaryChineseenterprise'simportantcomponent.However,withthedevelopmentofprivateenterprise,thebraindrainproblembecomerestrictionenterprisesustainabledevelopmentbottlenecks.Inthispaper,theprivateenterprises,thebraindrainstatusindetail,andthelossoftalentedpeoplewereanalyzed,andthenproposessomecountermeasures.Thereasonsofthelossoftalent,forprivateenterprises,thebraindrainreason.Ithinkthatinadditiontothegoodfaithandthestaffispartoftheproblemofpersonalexpectations.Morefromprivateenterprisesshouldpay,system,cultureandoperator'sability,enterprise'svisionandthemanagementstatusconformedtothegrowthofthecoretalents,coretalentshaveoptionsandinvestment。
Keywords:
Theprivateenterprise,thebraindrain,enterpriseculture,talentsystem.
第一章绪论
研究背景
1.1课题来源
随着社会经济的发展，市场竞争也越来越激烈，我国经济正向世界发展，并且已顺利地加入世贸组织。
由于经济逐渐全球化，我国的经济已成为全球经济的一部分，目前越来越多外资公司参与我国的经济建设，由此可见，提高我国企业的竞争力已刻不容缓。
在全球化竞争和知识经济时代来临的今天，人力资源开发已成为推动经济发展的重要动力。
普遍学者和企业家认为，“人力资源”已成为企业的特殊资产。
人力资源，是指一定时期、一定社会区域内投入和尚未投入到社会财富创造过程中的人的劳动能力，它是由劳动者的体力、智力和思想道德等相互融合的一种战略资源，它是构成生产力最主要的资源心1。
企业想生存和发展，人才是关键．对推动企业发展有着非常重要的意义。
尤其对于我国的大多数民营企业来说，由于他们在物力和财力有限，不可能和外资公司相比。
民营企业要发展，在资金和物质上比不过别人，那么，民营企业拿什么来比，拿什么推动企业向前发展?
民营企业在人才管理方面欠缺科学，一部分民营企业没有一整套科学的、有效的人力资源管理体制。
目前我国各大中型企业人才流失现象相当严重，尤其是民营企业，这种情况更为严重。
人才流失给企业带来了的损失是巨大的。
如何降低人才流失率；找出有效控制人才流失的办法和策略；留住优秀的核心人才已成为目前我国民营企业最迫切最需要解决的重要问题，也是一个非常重要的课题。
这就是本人选择“民营企业人才流失原因分析及对策研究”这一课题的来由。
我国学者对人才流失问题的研究起源于20世纪80年代后，近年来越来越多的学者加入对企业人才流失的研究，主要以不同区域，不同类型的企业为研究对象，对各个地区或各类企业的人才流失原因和流失给企业带来的损失进行分析，并提出一些解决人才流失的对策，以达到控制和预防企业人才流失的目的。
这些研究对后来的学者进一步针对企业人才流失问题的研究有一定的启发和借鉴意义。
目前在对人才流失研究问题的文献罩，大部分学者是已有文献和借鉴西方已有的研究成果的基础上，理论与实际相结合，在人才流失的理论和实践上都做了有益的探索。
1.2研究目的和方法
1.2.1选题的目的和研究意义
我国的民营企业以数量多、行业分布广、灵活经营等特色正迅猛的发展，它在我国的经济社会发展中发挥着积极的作用，目前民营企业已成为我国经济的不可缺少的重要组成部分，对我国社会经济做出了重大贡献。
可是，由于种种原因，人才在我国的民营企业中往往难以发挥自己的才智，他们心中的期望和在民营企业中所获取的结果存在的差距太大，因此，很多优秀员工失望之余选择了离开或跳槽，人才流失现象在民营企业中相当严重。
1.2.2研究的方法和研究思路
1）研究方法
本文主要采用以下三种方法：
第一，文献研究法。
通过对国内外已有的研究结果文献资料进行阅读和整理，对相关研究资料的分析、汇总得出研究结论。
本文就是使用文献研究法对各种研究文献的梳理，借鉴与分析前人研究结论，再通过阅读和整理H公司的各种资料，结合国内外和H公司的实际情况进行分析。
第二，调查法。
包括信息采集、调查（包括电子邮件调查）、访谈（包括电话访谈）。
第三，比较分析法。
通过调查得来的相关数据和资料，进行汇总和分类，进行对比，以找出H公司人才流失的原因；理论联系实际，并根据此提出解决H公司人才流失率的对策。
最后完成论文的撰写。
第二章民营企业核心人才流失的现状与原因分析
2.1我国民营企业概述
2.1.1民营企业的涵义
我国的民营企业是指除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业。
从广义上看，我国民营企业界定是与国有独资企业相对的，与任何非国有独资企业是相容的，包括国有持股和控股企业。
因此，民营企业的概念也可归纳为：
非国有独资企业均为民营企业。
从狭义上来看，民营企业只是指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。
由于历史原因，“私营企业”这个称呼常常带有歧视色彩，因此，众多的私营企业经营者和投资者、私营企业的员工以及有意推动私营企业发展的社会工作者，都喜欢使用中性词“民营企业"，这就是后来众多人愿意把“私营企业’’称为“民营企业”的原因，民营企业也是私营股份公司的俗称。
目前我国的民营企业主要包括以
1、个人、家庭或家族所有的企业；
2、个人、家庭或家族所有制的企业通过改制而形成的股份制企业；
3、个体工商户；
4、通过国有资产重组而形成的，既有国家投资，又有个人、家庭或家族投资的企
业：
5、由公众集资而建立的企业；
6、合伙制企业。
可见，民营仓业与私营企业不完全等同，民营企业的范围更宽，而且，民营企业对我国经济做出的贡献是不可忽视的。
2.2民营企业人才流失的原因
2.2.1民营企业内部管理存在的问题
民营企业内部管理制度不完善，缺乏基本的制度,组织结构不合理，民营企业管理变成管人为主。
管人就意味着员工是需要管理，说明已经把员工定位没有组织纪律意识的员工，从而产生不信任。
导致员工无所适从,不知道应该怎么做才符合民营企业的要求。
由于很多民营企业不愿花时间花精力去培养员工，也没有明确的工作标准,使员工即使盲目的努力工作,也难以获得认可（大环境）。
民营企业管理许多事主要还是人治，缺少规范的成文的制度，即使有了制度也很少去按照制度上的条列去执行。
或者即使有了成文规范，但实际上大家都不重视甚至不遵守,做事情一味过于讲求自我感受不顾及大环境，工作还是按照以前的老习惯，缺乏现代企业管理制度的意识。
尤其是企业的薪酬绩效考核制度不健全,严重影响关键人才价值的体现。
举例:
有一家公司原始的老员工及其股东总认为是他们辛苦搭建的平台，新人才的工作发挥的好是他们的功劳，没有他们的平台，即使再好的员工也成不了大事，成不了人才。
从而导致权利的不对等，产生分歧。
产生资格制度。
一方面损害了新员工的战斗力，一方面把战斗力用在内耗上。
这种原始的辈分式管理,在工资、福利、待遇等方面，辈分成员总比新人要高,尽管这些人的管理、生产、销售等一系列业绩都不如新人，并且辈分成员为了个人利益极力排挤新人，从而导致企业关键人才由于得不到承认而跳槽。
从而导致大环境的人与财的流失。
2.2.2是对工作环境不满意也是造成人才流失的主要原因之一
首先是工作氛围不满意，人员之间缺乏交流沟通，缺乏和谐的工作氛围。
老员工不愿与新员工交流思想。
老板个人的权威太高,根本不重视员工的个人见解，员工个人工作业绩得不到肯定，产生了一种失落感。
或者是员工业绩不好时，也没有得到老板的鼓励与支持，甚至的批评等。
其次对自己的工作不满意，如对工作的目标和任务不清楚，对自己承担的工作失去热情、缺乏兴趣，无新鲜感,缺乏挑战性,缺乏个人成就感。
这是沟通层次的问题。
很多时候新员工的意识被老板无解。
老板的意识被新员工的无解，从而产生老板认为新员工不踏实，新员工认为老板不重视。
双方的不信任，导致整个战斗力下降。
老板不愿花时间、花精力去培养员工，担心员工不好好做事、怕新员工学到知识就会跳槽，所以只希望新员工工作，不要思想。
新员工往往又是新生力量，有很多不定的思想和不安分的心情。
老板不愿意培养认为这样的新员工走了，再去招聘。
从而损失了双方是时间。
新员工往往又以为自己有点本事，公司不培养不重视，产生失落，没有归属感。
新员工对大环境以及自己的工作不适应产生不安分，老板对新员工工作的态度不认可。
双方的不可定导致人才的流失。
2.2.3缺乏先进的企业文化
企业文化是在企业员工长期的相互交往过程中形成的人际交往范式、价值观体系，而且它一定是与企业经营绩效挂钩，有助于企业的成长才被认可的。
企业文化是一种价值观，应该融入进而内化为员工的思想和行为。
大家都认同，都把它内化为自己的价值观与工作行为。
但是在一些民营企业内部个人权威主义太重，永远是老板说了算，关键人才往往感觉到在民营企业里面自己的人格和专业意见得不到尊重，心情压抑；还有在管理方式上,往往对下属能力不信任，不授权或授权不足,关键人才像被上了绑一样,只能做执行者，感受可想而知。
再次，在员工的上下沟通上由于企业文化的限制，导致员工之间的沟通出现鸿沟，不能形成统一的范式或价值观，更不用说形成有本企业特色的企业文化了。
所以很多民营企业自身的企业文化不高。
就很难使得员工内心产生归属感，使得员工只是把工作当着工作。
不会把自身的全部工作力量献给公司。
因为就算是献给了公司，公司也不会使之得到相应的收获。
企业文化的核心就是企业领导人的文化，企业文化是企业领导人的价值观、做人做事的风格。
领导的概念、价值观与员工的不同。
或者是员工的价值观与领导的不同。
这样使得人才很容易产生不安分的感觉，从而导致流失。
2.2.4是对个人职业生涯的考虑
当员工在企业中感到自己有合适的工作，最能发挥自己的作用的时候，往往是工作最稳定，最有效率的时候。
但随着企业的发展，个人贡献率的提高,员工对企业会有新的需求，如对薪酬的需求、职务和职位的需求、技术技能提升的需求、荣誉的需求等,如果企业对员工的合理需求不闻不问，员工的需求得不到满足，往往会人心思走。
年轻的高知识人群，以及有较高技能的人员则是企业或行业人才流动的主体人群。
要想留住人才，必须立足于企业内部的科学管理，应重新审视企业的管理理论。
人本主义思想，在本文提出并付诸实践它强调尊重员工需求，关心员工成长与发展，重视员工的主体性和参与性，反对把员工仅仅看做生产的“工具”，而是强调人是有多重需求的“社会人”。
从前面的分析可以看出，中小企业不重视人本身，是造成员工流失的要本和、原因。
二是建立制度约束机制。
一方面，企业要为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力。
同时，也必须制定相关的制度，对员工进行管理和控制。
三是内部管理规范化。
要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。
它包括两方面内容：
一方面是管理者有较高的管理水平，尽量做到科学决策、合理分工、有效控制；另一方面是在人力资源管理各个环节摒弃经验管理，做到科学管理。
四是培养文化凝聚力。
企业文化是全体员工认同的共的价值观，它具有较强的凝聚力，对稳定员工起重要作用。
2.3私营企业人力资源管理存在的问题
2.3.1人才机制问题
许多私营企业，甚至是具有相当规模的私营企业，根本就没有人力资源管理与开发的概念，没有建立企业人力资源管理机构，以及制定与之相配套的规范的人力资源管理条例和人才评估标准。
企业使用谁、辞退谁都是由老板说了算。
老板的用人标准就是企业的用人标准。
这种人才机制直接导致出现以下问题：
外部人难以进入企业的重要岗位。
一些私营企业的用人标准是建立在企业老板的感觉上，而非一系列考核的标准上。
企业老板凭自己的直觉选用人才。
老板了解谁或者谁与老板关系密切，老板就启用谁。
老板的这种用人观念，必然会使企业对外部人的使用预设了一道障碍，而在自己家族亲情的圈子里挑选人，走向了任人唯亲的一面。
盲目推崇所谓的“名人”。
一些私企老板由于受利益的驱动，认为“名人”就能产生名人效应，就能赚大钱，把企业的希望寄托在“名人”的身上，而忽视了企业基础骨干力量的培养和任用。
某企业王董事长就经历过这样一件事：
有人为王董事长推荐一“名人”，说此人曾是某国有大型企业老总，曾荣获全国国有企业“十佳”厂长称号。
王总听后自然高兴，认为企业就是要找这样的人才。
经过几个回合的接触，此“名人”以企业总经理的身份登场了。
此人上任三天，就对企业环节干部进行了大换血，青一色将自己家族成员及过去在国企的一些下属安置在重要岗位。
王董事长对此也无可奈何。
更让王董事长没有料到的是，该“名人”上任八个月，企业亏损了80万元，而这80万元亏在何处，至今不得而知。
这件事让王董事长吃尽了苦头。
由此可见，“名人”不一定是“能人”，“名人”也不一定都是好人。
国企的“名人”不一定会成为私企的“名人”。
人才大进大出。
许多私营企业老板认为，在中国最不缺的就是人。
企业可以不费力气找到人。
这一思想导致了私营企业在用人方面不去做长远的规划，包括：
员工户口问题、子女入学问题、住房问题、医疗保险等，这些问题未纳入企业的人才引进制度。
认为企业需要何种人才，就去人才市场招聘。
这样做的结果是企业频繁换人，员工心态不稳，许多员工把企业作为练摊的地方或择业过渡的桥梁。
据调查，私营企业人才流失率高达60％，其中主要是中高层管理人员和专业技术人员。
人才的大进大出直接造成企业人力成本增加和其它深远的负面影响，企业的形象和信誉受到了巨大的影响。
另外，企业高层人才的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且企业工作的连续性受到阻隔，工作质量下滑，企业在职员工的稳定性和忠诚度大打折扣。
2.3.2人才使用问题
首先只用不养。
私营企业在人才使用上则表现为过度性。
有些私营企业将人当“物”来使用，认为人才有无尽的潜力，将人才滥垦看成是人才开发，不给人才提供学习、“充电”的机会，使人才出现身心健康透支，知识和技能被“榨干”。
没有认识到人才培训是一种高回报率的投资，是企业长期投资战略的重要内容。
其次有职无权。
有些私营企业在招聘人才时，往往在职务授予方面敢于承诺，例如总经理、副总经理、部门经理等都可以给，但企业的经营决策权、财务管理权、签约权等决不放手，这样就使这些重要的岗位职务形同虚设，使这些职业经理们处于尴尬的境地。
最后以“炒”代管一些私营企业在人才管理方面只强调员工对企业的忠诚而不讲企业对员工的真诚。
认为企业效益好了、名气大了就不愁没人来，随意“炒”人，甚至以“炒”为快，认为“炒”的越多人才流动越趋合理，越能显示企业的实力，在人力资源管理方面呈现出以“炒”代管的怪圈。
第三章民营企业核心人才流失的对策
3.1树立正确的人力资源理念
所谓人力资源是指能够推动经济和社会发展的全体劳动者的劳动能力。
企业人力资源是指企业中所有的人。
在企业人力资源中，有一种重要的资源，这就是人力资本。
人力资本是企业人力资源中的精华，是企业最主要的核心竞争力。
人力资本主要有两种人构成，一种是技术创新人员，一种是职业经理人。
私营企业要想在竞争激烈的市场环境中立于不败之地，主要依靠人力资本。
这是因为，企业要有竞争力，必须要拥有竞争对手所没有的核心技术，而这种核心技术是由技术创新人员创造的。
因而技术创新人员就构成了人力资本的主要部分。
另外，在核心技术产生以后，还需由市场来检验，看其有没有市场需求以及经济价值大小，这就是技术的推广和营销。
技术的推广和营销就需要另一种人，即职业经理人来完成，因而职业经理人就构成了人力资本的另一个主要部分。
由此可见，企业的人力资本已经作为企业的资本形态而存在，并且已经成为企业最重要的资产。
因此，私营企业创业者树立正确的人力资源理念至关重要。
首先，对人力的投入不是一项花费，而是一项投资，并且是一项高回报的投资。
其次，要承认人力资本已经作为企业的资本形态而存在并且在企业的发展过程中发挥着最重要的作用。
因为对于私营企业家来讲，企业最主要的资源是知识、技术创新、有效的管理模式，很多情况下，就是具有独特创新的想法。
人力资本就是这些创新思维、创新意识的生产者。
3.2建立有效的人才机制
3.2.1合理规范的薪酬制度
薪酬制度一般包括五个方面的内容：
岗位工资、年终奖、期权、职务消费、福利补贴。
岗位工资、职务消费是根据人力资本所处的岗位来核定其工资额度和职务消费额度。
年终奖、期权、福利补贴则主要根据人力资本的岗位和业绩来核定发放。
在这五个方面的利益激励中，期权激励是重要的内容。
期权（或期股）是指人力资本在一定时期内完成核定任务所得到的期权期股激励，即上市公司给期股，非上市公司给期权。
期权期股激励表明了人力资本已经参与了企业的剩余分配，剩余分配是资本的权力。
因而人力资本在这里已作为真正的资本而存在。
合理规范的薪酬制度是人力资本“优质优价”的客观体现，是企业吸引人才、留住人才、稳定人才的主要手段。
3.2.2有职有权的岗位制度
人力资本的有效发挥和潜能的挖掘是依赖于人力资源制度的健全和完善。
私营企业家作为企业的创业者在企业经营管理中，最害怕的就是将权力交出去，特别是交给一个企业的外部人。
因而在实践中，往往是企业家给了职业经理人一些冠免堂皇的头衔，却无任何权利，也即职业经理人有职有责无权。
有待遇、有责任、无权力是对人力资本使用的缺陷。
职业经理人作为企业经营管理的执行者，他必须要拥有自己的工作平台和职业空间，拥有企业经营管理权和重大事项决策权，这些权力的行使不仅体现了职业经理人人力资本的价值，同时也体现了职业经理人获取薪酬等级的能力。
在这方面可借鉴日本和欧美企业的做法。
这些企业以职业发展来吸引和稳定人才。
如微软公司，人力资源部制定了“职业阶梯”文件，详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验，这一机制将企业的发展同个人的职业生涯和奋斗目标有机地结合起来，顺应了人力资本对职业成就和职业发展空间的客观要求。
3.3切实有效的约束制度
以上两点是关于人力资源的激励机制。
一个企业的健康发展，要靠激励机制与约束机制双线运行来制衡。
私营企业切实有效的约束制度主要体现在以下两个方面：
3.3.1切实可行的规章制度。
企业管理的规范化和科学化首先表现在要有明确的规章制度。
使企业的任何人有章可循。
企业的章程就是企业的根本大法，企业中的任何人必须要服务和服从于公司的章程。
违反公司的章程就会受到相应惩处。
其次，有效的合同约束也是约束机制的主要内容。
私营企业董事长同企业技术核心人员及职业经理人要签订完备祥实的人事合约，对双方享有的权力、待遇、应承担的责任和义务做出极为明确的规定，这种权力义务的制衡使双方当事人都有了既定的行为规范。
3.3.2实施
完备的企业章程、完善的合同其目的是为了保证企业健康运行，而不折不扣的实施章程和合同则是实现这一目的的前提。
规则面前人人平等。
私营企业家存在的一个普遍现象就是行为随意化，个人行为凌驾于规则之上，摆脱不了人治的模式。
因此，制度有了，重在执行。
不管是内部人、外部人，一律照章办事，依法行事，营造出平等、透明、公正的企业环境。
3.4增强企业文化凝聚力的功能
企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，对稳定员工起着重要的作用。
企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性、内部分配的相对公平性、人才使用的合理性、职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。
企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。
但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入到制度中，继而融入到员工的思维和行动中。
出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其它吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。
私营企业只有和员工设立共同远景并将员工的观念融入企业文化才能真正留住员工的心，让各种人才忠实地为企业效力。
企业不仅是企业家的企业，更是员工的企业，是社会的企业。
私营企业家要认识到人力资本在未来信息时代的价值，把人才真正当作平等的资本所有者对待，寻求彼此的协调一致，共建企业经营理念与发展远景。
这样，企业就和人才站在同一条船上，分享着同样的成功喜悦，使人才真正地参与到企业经营与利益分享中，不再是“为企业家打工”而是“彼此利益共享”，企业的发展也就是人才利益的发展。
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