《现代物流基础》课堂实训教案.docx
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《现代物流基础》课堂实训教案
教案内页（实验课备课用）
序号：
1
实验名称
课堂实训：
企业销售物流
实验目的和要求
培养学生掌握销售物流与销售的关系、销售物流的要素、销售物流成功的方法,具备对销售物流的评价能力、分析能力。
实验内容和步骤
一、复习理论
二、学生做案例题
三、教师讲解
案例：
[案例1]美国TRU进军日本玩具零售业
一、进入日本
在1992年1月6号星期二，乘直升飞机到达的美国总统布什出现在日本的第二个TRU商店开张庆典上。
布什总统感谢到会的官员,并且高度赞扬了经贸清障机构（SII）取得的成就。
它扫除经贸屏障,为美国创造更多的就业机会,给日本消费者带来了世界一流的货物。
几乎没有美国人注意政治家公开露面的庆典将有很高的意义。
然而奇怪的是,在美国总统出席的该庆典会议接下的几周里,立即对日本玩具工业的卖主产生了冲击。
日本TRU与其日本的供应商之间的谈判突然取得进展。
（1）背景介绍
第一个TRU商店于1957年在华盛顿城区由查尔斯建立。
接下去10年多的时间内相继有三个商店开张。
1966年,他把商店以750万美元卖给了州际商店。
由于与其他州际商店的分离，使得这家商店濒临破产。
1978年查尔斯通过一个管理领导的付款会议重新获得商店的支配权。
TRU的策略主要以价格,多选择和开架为依据。
在1983年,TRU开始大规模扩张,公司进入儿童时装市场,并且形成了国际格局。
第一个国际性的商店于1984年在加拿大成立。
TRU知道如何在它进入的每一个国家中适应不同的富有竞争性的零售状况。
为了更好的服务顾客,TRU把商店管理者的薪水与对顾客的服务态度联系起来,并且试着推行“店中店和”和“精品店的想法”。
TRU专卖店作为“种类杀手”,不仅仅是玩具店且通过零售种类竞争。
为了更好与降价零售商竞争,1994年推出“大玩具书目录”、“电子玩具目录”和互联网帮助商品买卖。
此外,不同能力孩子的玩具指导书为有着残疾孩子的家庭提供了专业的玩具评价,提供的补充物增设了一个项目“提高特殊孩子的健康照顾”。
（2）日本见闻
日本是世界上第二大玩具市场。
日本玩具协会的玩具统计数字估计：
全日本玩具市场零售额的规模1991年基本在932至950亿日元。
当TRU设计方案进入日本市场时,首先必须处理当地法律和政策所带来的障碍。
最大障碍是在1974年生效的大商店法。
这项法律声明必须征得当地商店主的同意,否则一个外来占地大于5400平方米的零售店不能在当地开张。
关于TRU难于开设新的商店的事实在日本和美国的报上得到了公众的广泛注意。
TRU由于不能得到任何商店的开张许可,只得通过美国贸易代表处和其它渠道寻求帮助。
日本商业在这一事情上的游说已经开始几年,其目的是为了给美国关于大商店法的谈判施压。
MITI表示他愿意放松大商店法方面的限制。
1989年春天的一篇报道中,称这个表态是“20世纪90年代日本零售业的先见”。
当KabulnMuto担任MITI的董事时,他鼓励适当的更改大商店法规定,不仅仅是对改变大商店法这部法律的解释。
日本政府开始讨论这个问题时。
（3）日本的配送和零售环境
日本是一个具有阶层组织和东方群体特色的社会,特别强调保持和谐和避免矛盾。
对社会惯例的敏感性,在日本对于营造一个成功的商业联系起着至关重要的作用。
因为日本的商业是建立在长期的联系和信任基础上的,所以进入日本市场通常需要一个长期的承诺。
日本的商业系统对熟人有利,对新来者不利。
日本是一个多山国家，1．24亿人口。
70％的人口聚集在占日本领土仅20％的海滨地区,人口密集的日本城市有着非常高的物价。
因此房屋和商店是非常小的。
日本的家庭主妇的厨房很小,只能有很小的空间储存新鲜的食物,购买几乎是每天必须的。
日本的配送系统包括许多中年人和160万父母店，其中一半的店只供应食品。
日本平均每家零售店只有3200平方米的建筑面积和有限的储存空间。
日本顾客喜欢从他们所熟悉的店主手中购置物品,包括他们的邻居店,特别是食物方面。
小商店占了日本零售额的56％。
与此相比,美国只占了3％,欧洲只有5％。
（4）改变日本的大商店法
20世纪80年代,由于财富水平的提高,更多的日本人开始到国外旅游。
面对新文化,日本的消费者们开始对日本的高价格,政府的制度,配送活动提出质疑,大众在传统商业方面的观点发生了改变。
在1992年1月31日发生了进一步的变化,对于包括超市和百货公司的1号大商店法,最大规模从原来的1500平方米扩大到3000平方米（大约30000平方英尺）。
在东京和主要大城市的商店例外,它的最大规模可达到6000平方米。
（5）在日本的创业
TRU在日本的发展是个非常艰辛的历程，因为日本玩具零售商和批发商埋怨TRU将会把他们挤出商界。
在寻求可租借的零售空间时,TRU发现一些人不愿意租借地方给TRU，因为他们怕会使当地的商业当事人不安。
更严重的是,玩具卖主由于担心和玩具零售商直接的长期联系遭到破坏,拒绝卖货或直接卖货给TRU。
但日本TRU副董事RobertNakasone是一个美籍日商。
他充满信心地指出,和日本玩具制造商的争端能被解决。
TRU在日本开第一店,所在位置位于东京东北40里处。
在这家商店的前面有着彩色的、TRU英语的招牌和可供850辆汽车停靠的停车场,其样式类似于美国的其它TRU商店。
它比期望的要小,零售店的建筑面积大约只有3000平方米,对比而言,美国商店的平均建筑面积有46000平方英尺。
即使如此,它仍是日本玩具商店平均面积的10倍多。
日本典型的小玩具店货物种类在1000到2000种之间,而日本TRU一开始就达到了8000种,最终它的货物种类增长到了315000种。
TBU的状况在报纸上公开后,在开张的那天大约有17000个顾客光临,这创下了TRU开张销售的新记录。
二、TBU历程：
美国、日本
1995年1月16日,TBU总部已算过全世界新开张的零售店中,其销售和存货水平48％的销售量集中在一年中的最后一个季度，即欢乐疯狂圣诞购物之时,得出的消费数据制订了下个月举行的“美国国际玩具展购买计划”。
美国国际玩具展是每年在纽约举行的大型展览会,其摊位超过1600个。
当TRU在欧洲、亚洲和澳洲迅速扩张的同时,它也面临着新的问题和竞争。
TRU必须从事于解决独特的地域性问题。
诸如供应商、当地的法律法规和对全球性玩具的感兴趣的群体。
公司的经营策略也必须适应于每一个地区。
TBU在日本的运作是成功的13个新的商店计划于1995年开门营业,届时,其总数将达到37个。
入驻日本不容易,强大的商贸壁垒,高额的资金注入,传统的商业文化和新一代的销售对象,日本在继续提出商业经营中的诸多问题。
（1）在美国
①玩具业。
尽管有很多销售良好的传统玩具和游戏,但很多玩具在不同年龄组中的不同方面,其流行情况和销售情况都有一个限度。
大约40％的零售玩具是新产品,玩具业中的每一个零售商都在不断地寻找成功,，但失败却是常事,只有1／20的新玩具会持续到下一年。
因为父母投入了更多的是关注玩具对儿童的影响,所以公众对玩具是否接受就变得重要起来。
近年来由于玩具制造商之间的合并,形成了和TRU不相上下的公司。
玩具制造商通过扩大他们产品的生产线而加强了对零售商的影响,玩具行业的前五大零售商TRU,WalMart，Kmart，TargetStores和Kay¡ªBee玩具店,大约占据了美国玩具市场的60％。
玩具制造商通过几个轰动的作品影响零售商们接受他们生产的所有产品。
对零售商来说,他们需要从制造商那边得到大量的回扣、广告津贴、商店展览的贷款,这些将会产生一些矛盾。
由于需求不确定,零售商通过严格控制存货数量来降低风险。
当商店开始应用及时配送时,就出现了无法满足订单的货物量的情况，货仓不得不及时更换从货架下拿下的货物。
这就产生了销售的速度有很大的差异。
制造商和零售商们都面临着决定存货数量多少的困难。
②物流业。
有效的物流运作对于维持TRU的价格和选择策略有着重大的作用。
TRU是零售业中第一个率先采用电脑技术管理存货和实现配送自动化的。
使用有效的存货跟踪系统和配送网络系统,使TRU即使在销售量猛增时,21个配送中心足以代替以前旧的配送供应链,有效的通信设施成了控制存货数量和控制花费的有力工具。
快速的商店补货系统消除了仓库积压。
当TRU成熟时,它已经发展了一个快速有效的完善的系统。
销售被电脑跟踪,这个电脑通过卫星扫描装置与现金收入记录机相连接。
当TRU提高效率和完善在美国的控制系统时,也给它在国际市场上带来了许多竞争的优势。
（3）在日本
①日本TRU管理模式
日本TRU的运作和美国TRU商店十分相似。
职员少得难于被发现,商店采用机械化的记账手段。
然而有一个不同的是：
商店的行窃行为非常少,以至没有任何隐藏着的安全摄像机,这里需要很少的其他防盗设施。
美国TRU的商品的价格最初只比其对手低10％,这就使得TRU立足于宽选择和存货供应方面的竞争。
然而日本TRU作出进一步降价的表示,并且依靠效率的提高来从卖主那里获得更实惠的价格。
日本TRU继续保持扩张势头,成功的扩张必须要注意到几个相关的问题：
商店需建在人口多、交通便利而花费又不高的地方。
TRU仔细设计新店建设费,大约是美国建筑物的三倍。
当新店开张时,TRU不得不仔细考虑供应和配送容量方面的增长。
②日本TRU的运作
从日本制造商中直接购买需要不断争取,TRU成功地减低了和50多家日本玩具制造商的直接购买成本。
培训可以说也是一场战斗。
TRU招聘在美国受过教育的年青日本人去进行操纵计算机系统的培训。
此外,从美国来的管理者被送去日本培训和发展能对日本市场需求作出反应的工作人员。
日本的商店像TRU在美国的商店一样,实行计算机控制。
在这个系统中,商店管理者单独负责其商店运作花费。
③日本的供应链
TRU进入日本后,就有机会通过在日本销售美国玩具来树立好感。
TRU不仅能为日本市场选择产品以及提供货源给卖主,还能提供必要的销售信息去支持和发展产品销量。
TRU不仅提供好的样式多的产品,还能为制造商创造机会拓展市场以及寻求新的买卖特权。
TRU建立了自己的进口公司,提供码头货物的直接转让。
商店的进一步开张使得日本的TRU增加了货物量,同时也使得日本能议定更好的价格和发送的费用。
然而,日本的TRU不能控制自身的入境物流。
货仓定在哪里很难决定,日本人认为其属于劳动力密集且脏和危险的作业。
日本TRU正在迅速的达成关于增加配送和物流中心的协议。
第二个仓库和配送中心计划建在靠近东京的大港口城市横滨。
然而,更多的商品进入此行业后,却引发了新的竞争性的问题。
自从大商店法发生改变后,低价出售商品的数目开始增多,这对日本的TRU构成了威胁。
评述：
一个地区或一个国家的市场进入和开发,历来是市场营销战略中最为艰难的选择和决策之一,本案例通过对美国TRU进入日本玩具零售业市场的全面描述,对国内许多业内的企业家无疑是一个有益的提示。
在经济发展走向全球化的今天,仅就零售商业而言,国外大型零售商业企业进入中国已成现实,国内商业零售企业走出国门,开拓国外市场也必然成为趋势,也是中国作为世界大国最基本的行为表现之一。
日本作为东方国家,受儒家影响颇深,在民风民俗、消费习惯等诸多方面,与我国国民有许多相同、相通或共融之处。
因此认真研究美日贸易中的许多问题、经验与教训是十分必要的。
（1）特点与启示
在本案例中涉及的几个重要特征与我国国民有较多的相似性。
①日本已经成为国民收入很高的国家,尽管出生率低，但玩具销售额一直在增长。
这与我国居民乐于为子女投资是基本一致的。
②日本是一个具有阶层组织和东方群体特色的社会，特别强调保持和谐和避免矛盾。
习惯于社会惯例,和强调群体意识。
③日本的商业是建立在长期的联系和信任基础上的,日本的商业系统对熟人有利,对新来者不利。
人熟是一宝是东方民族的重要处世方式之一。
④义务应是双方都了解,并且把双方团结在一起的一种相互关系。
如果没有偿还能力,可能会使一个人感到脸面无光,觉得自己负了债务。
儒家思想对脸面重视延续至今。
⑤从购物习惯上看,一是,购买几乎是每天必须的。
二是,日本顾客喜欢从他们所熟悉的店主手中购置物品。
这与大多数中国城市居民的购物习惯一致。
问题：
①如何进入一个市场？
其基本的市场调研和进入程序应主要包括哪些方面？
②零售商如何利用物流来降低运营成本和销售价格？
③我国零售企业如何应对国外零售业的“大举入侵”？
④阅读本案例后，你认为我国零售企业应如何“冲出国门”呢？
[案例2]王老吉的销售物流
一、王老吉简介
王老吉凉茶发明于清道光年间（1828年），至今已有183年，被公认为凉茶始祖，有“凉茶王”之称。
凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制，具有清热去湿等功效的“药茶”。
在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名。
王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。
到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。
王老吉是加多宝公司推出的凉茶类饮品，很多人会把它看成是健力宝的产品，自推出以来都是以罐装形式面向消费者。
但随着同类竞争产品的增多，王老吉一改传统，自2011年五月起推出瓶装王老吉，以适应竞争巩固其市场占有率。
二、“王老吉”的销售物流总体业务模式
三、部门职责简述
1、信息部：
对运输相关的运力信息、在途运输信息及订单信息进行汇总，并负责接单和确认[王老吉]的运输工作计划
分类统计在途运输信息、货物到达信息，并向[王老吉]发布。
2、运营部：
运管组：
对运力执行单位（车、船、火车等）和执行人员进行全面管理。
调度组：
对运力的组织和调配，合理安排运力的运行。
3、客服部：
接受和处理[王老吉]的投诉，负责和[王老吉]的沟通协调。
意外事故处理中心；处理解决运输服务中发生的意外事故。
4、财务部：
负责和[王老吉]的运输款项的结算、保险及其他财务工作，并帮助【王老吉】代付货款。
四、运营框架
全程物流——王老吉专项组信息部在接到客户要求发货订单或计划后，进行信息收集并集中处理后传达给营运部的调度组，并由调度组组织运力进行实体操作。
在[王老吉]自有运力已满负荷运作情况下，可以启动流程中描述给出的五种补充调集运力方式，并按规定的作业流程进行业务操作。
运力确定后，“全程物流”派出相应人员带领执行单位到达指定装货点完成货物装载，装载完毕，办理相关交接数据，签定运输合同。
信息部必须将相关数据交给[王老吉]进行备案（在双方规定时间内提交一次汇总，包括合同、协议、跟踪表等）。
全程物流——王老吉专项组每日跟踪运力单位在途运输情况，并反馈到信息部，如果执行单位在途中出现异常情况需要救援，由营运部上报全程物流——王老吉专项组营运中心，由营运中心实施救援，并形成救援报告反馈到公司高层，以采取最佳救援方案，使客户的损失降至最低。
货物到达指定目的地如需进行协调，也由营运中心指令各地分公司进行工作协调。
总之，总体营运实施设计按照“模块”的方式划分，如实施方案设计、工作范围界定、工作（职位）明确、绩效分析和考核等，其贯穿于整个物流运营始终。
五、运力（执行单位）调集
常规情况
订单确认后，由调度组下达指令给运力单位。
[全程物流]可以通过以往现有的运力信息确认相匹配的运力，如在自有运力繁忙阶段，可以通过几种方式确认承运单位；
（1）、通过信息部运力信息资料库查取运力信息。
首先调用与全程物流合作的运输执行单位，对于直接合作单位需要认真核对执行能力的历史信息和现有资料信息是否一致，并优先动用与全程物流合作记录良好的执行单位；
（2）、通过加盟的货运（货代）公司按照加盟协议的要求调集运力。
特殊情况
（1）、通过其他未加盟的货运公司调集运力，除了检查执行单位的安全可靠性以外，还要和货运公司签定运力使用协议；
（2）、临时调集社会资源，此时需要填写《运力档案登记表》，并确定执行单位的安全可靠性。
（3）、以上两种方式仍无法调集到合适运力的情况下，紧急时可考虑从全程物流股东调集运力（有关此方式的具体操作方案将另行拟订）。
六、销售物流功能
1、利用GPS全球卫星定位系统，实现对执行单位全天定位监控，利用PDA及车载移动电话及时获取执行单位在运输过程中的各种信息，并发送相关语音和资料指令，以实现对运力和运输工具的动态调度管理。
2、分段控制：
以出发时间和预计到达时间为轴，客户可以出检测报告，使营运中在运输路线上确定检测标点，系统会自动根据客户的要求定时检测，确定执行运力位置，匹配标点，随时了解在途执行的运输进度。
3、“半程”管理：
在运输过程中对执行单位进行实时监控，及时发现问题，进行预防性处理。
4、到达提示：
在执行到达指定地点时，系统自动发出达到通知。
5、救援：
当执行单位在途中需要帮助或救援，例如载具损坏等问题时，系统会提供救援资料及向最近的服务站或总部发出救援请求和救援资料。
6、运输指令变更：
系统可根据[王老吉]指令，对在途执行单位进行指令变更，发送资料，例如目的地变更，收货客户变更等，并对原始指令进行备份。
7、紧急召回：
发生紧急情况才是评价和考验一个企业物流管理能力的时候。
当一个批号的产品发生问题时，通过GPS可在紧急情况下对在途所有装运此批批号货物的执行单位群发指令，紧急召回在途货物。
七、百点的异地支援及到达服务
“百点”即[全程物流]遍布全国的几百家自有及加盟物流服务站，可以提供的支援和服务中，一部分是物流转移的到达交接，另一部分为下游信息的收集。
[全程物流]以自身拥有及加盟的几百家物流服务站网络为依托，可以为[王老吉]提供：
转移中意外事件的紧急救援；转移中的风险可能性预报；客户关系衔接服务；异地转运、配送服务。
结合[王老吉]市场及产品采购的实际情况，在全国各大中心城市拥有数千平米的标准化仓库可为其提供国内（含某些国外）区域的仓储服务。
接受[王老吉]的委托，代为广告宣传、发布及提供车体广告与[王老吉]的客户一起接验货，及时处理客户有关争议。
了解、收集、汇总、反馈当地同行业同产品的市场信息至此，[王老吉]专项组以实体运输、仓储为基础，搭建现代化综合信息平台，实现物流、信息流的一体化，保障[王老吉]的销售、采购物流通畅。
问题：
借鉴王老吉的销售物流的经验，任选一种自制产品或者市面上已有的产品，设计其销售物流。
实验报告要求
实验环境
教室，多媒体，课后习题
注：
“实验环境”栏可包括实验室环境、实验设备、实验材料等。
教案内页（实验课备课用）
序号：
2
实验名称
课堂实训：
物流成本管理
实验目的和要求
使学生掌握物流成本控制的知识，对餐饮业的物流成本管理具有的评价能力、案例分析能力和借鉴能力。
使学生理解上海通用降低物流成本的构成，物流成本降低的方法，其中所用到的物流方法，懂得物流成本分析的切入点，如何去分析一个具体的案例。
实验内容和步骤
一、复习理论
二、学生做案例题
三、教师讲解
案例：
[案例1]百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道
一、对于连锁餐饮这个锱铢必较的行业来说，靠物流手段节省成本并不容易。
然而，作为肯德基、必胜客等业内巨头的指定物流提供商，百胜物流公司抓住运输环节大做文章，通过合理地运输安排、降低配送频率、实施歇业时间送货等优化管理方法，有效地实现了物流成本的“缩水”，给业内管理者指出了一条细致而周密的降低物流成本之路。
对于连锁餐饮业（QSR）来说，由于原料价格相差不大，物流成本始终是企业成本竞争的焦点。
据有关资料显示，在一家连锁餐饮企业的总体配送成本中，运输成本占到60%左右，而运输成本中的55%到60%又是可以控制的。
因此，降低物流成本应当紧紧围绕运输这个核心环节。
合理安排运输排程
运输排程的意义在于，尽量使车辆满载，只要货量许可，就应该做相应的调整，以减少总行驶里程。
由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的，这就需要配送中心就餐厅的需要，制作一个类似列车时刻表的主班表，此表是针对连锁餐饮餐厅的进货时间和路线详细规划制定的。
众所周知，餐厅的销售存在着季节性波动，因此主班表至少有旺季、淡季两套方案。
有必要的话，应该在每次营业季节转换时重新审核运输排程表。
安排主班表的基本思路是，首先计算每家餐厅的平均订货量，设计出若干条送货路线，覆盖所有的连锁餐厅，最终达到总行驶里程最短、所需司机人数和车辆数最少的目的。
规划主班表远不止人们想象的那样简单。
运输排程的构想最初起源于运筹学中的路线原理，其最简单的是从起点A到终点O有多条路径可供选择，每条路径的长度各不相同，要求找到最短的路线。
实际问题要比这个模型复杂得多，首先，需要了解最短路线的点数，从几个点增加到成百甚至上千个，路径的数量也相应增多到成千上万条。
其次，每个点都有一定数量的货物流需要配送或提取，因此要寻找的不是一条串联所有点的最短路线，而是每条串联几个点的若干条路线的最优组合。
另外，还需要考虑许多限制条件，比如车辆装载能力、车辆数目、每个点在相应的时间开放窗口等，问题的复杂度随着约束数目的增加呈几何级数增长。
要解决这些问题，需要用线性规划、整数规划等数学工具，目前市场上有一些软件公司能够以这些数学解题方法作为引擎，结合连锁餐饮业的物流配送需求，做出优化运输路线安排的软件。
在主班表确定以后，就要进入每日运输排程，也就是每天审视各条路线的实际货量，根据实际货量对配送路线进行调整，通过对所有路线逐一进行安排，可以去除几条送货路线，至少也能减少某些路线的行驶里程，最终达到增加车辆利用率、增加司机工作效率和降低总行驶里程的目的。
二、减少不必要的配送
对于产品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说，尽力和餐厅沟通，减少不必要的配送频率，可以有效地降低物流配送成本。
如果连锁餐饮餐厅要将其每周配送频率增加1次，会对物流运作的哪些领域产生影响？
在运输方面，餐厅所在路线的总货量不会发生变化，但配送频率上升，结果会导致运输里程上升，相应地油耗、过路桥费、维护保养费和司机人工时都要上升。
在客户服务，餐厅下订单的次数增加，相应的单据处理作业也要增加。
餐厅来电打扰的次数相应上升，办公用品（纸、笔、电脑耗材等）的消耗也会增加。
在仓储方面，所要花费的拣货、装货的人工会增加。
如果涉及短保质期物料的进货频率增加，那么连仓储收货的人工都会增加。
在库存管理上，如果涉及短保质期物料进货频率增加，由于进货批量减少，进货运费很可能会上升，处理的厂商订单及后续的单据作业数量也会上升。
由此可见，配送频率增加会影响配送中心的几乎所有职能，最大的影响在于运输里程上升所造成的运费上升。
因此，减少不必要的配送，对于连锁餐饮企业显得尤其关键。
提高车辆的利用率
车辆时间利用率也是值得关注的，提高卡车的时间利用率可以从增大卡车尺寸、改变作业班次、二次出车和增加每周运行天数四个方面着手。
由于大型卡车可以每次装载更多的货物，一次出车可以配送更多的餐厅，由此延长了卡车的在途时间，从而增加了其有效作业的时间。
这样做还能减少干路运输里程和总运输里程。
虽然大型卡车单次的过路桥费、油耗和维修保养费高于小型卡车，但其总体上的使用费用绝对低于小型卡车。
运输成本是最大项的物流成本，所有别的职能都应该配合运输作业的需求。
所谓改变作业班次就是指改变仓库和别的职能的作业时间，适应实际的运输需求，提高运输资产的利用率。
否则朝九晚五的作业时间表只会限制发车和收货时间，从而限制卡车的使用。
如果配送中心实行24小时作业，卡车就可以利用晚间二次出车配送，大大提高车辆的时间利用率。
在实际物流作业中，一般会将餐厅分成可以在上午、下午、上半夜、下半夜4个时间段收货，据此制定仓储作业的配套时间表，从而将卡车利用率最大化。
尝试歇业时间送货
目前我国城市的交通限制越来越严，卡车只能在夜间时段进入市区。
由于连锁餐厅运作一般到夜间2
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