省级代理商市场开拓方案.docx

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省级代理商市场开拓方案

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省级代理商市场开拓方案

一、代理经销行业环境分析

　　随着国内零售、批发行业的全面开放,如今的郑州市场真可谓是风起云涌,国内、国际大型连锁超市（量贩）集团纷纷进驻郑州,目前已有丹尼斯、世纪联华、北京华联、家世界、中环百货（家中福）、易初莲花、思达连锁、九头崖连锁（左右间便利店）等在同台竞技,随后家乐福和沃尔玛也将先后加入竞争行列。

　　这就使得郑州零售行业的渠道高度集中。

过量、无序、恶性扩张的连锁超市竞争,严重影响了代理经销行业的利益,特别是以大型商超为主要渠道的代理经销公司的利益。

“店庆费”、“进店费”、“节庆费”、“商品损耗”、“年终反利”……,超市往往把由于自身竞争产生的费用、亏损以各种方式转嫁到经销商头上。

使得代理经销商与大型超市之间的关系演化为矛盾的焦点。

由于大型超市都有帐期，使超市可以紧握货款这一“尚方宝剑”挟制经销商，致使代理经销商的发展空间日渐窘迫。

同时许多大型连锁超市与品牌厂方的“直供”，也在一定程度上让代理经销商感到生存空间的减少。

　　面对快速消费品市场“两头大”（厂家、商超）的“哑铃型”流通格局，代理经销行业不但要面对厂方的销量任务和渠道调整，同时必须面对大型终端卖场的“不平等条约”，成本增加、利润大幅减少，各类公司之间无序竞争，代理经销公司苦苦支撑的同时却基本仍在延续着原有的经营管理模式。

经营观念跟不上市场的变化和需求，应该说中国经销行业的最大困扰是对自身的创新和变革。

在这一点上我很佩服我们海沛公司的领导，因为公司的很多经营观念和对自身的变革都走在了代理经销行业的最前端，特别是公司允许业务员到地市去自己做的“大区承包制”更是走在了代理经销行业的前沿。

　　二、代理经销行业的发展方向

　　鉴于以上的环境分析，我认为中国的代理经销商尤其是省级的代理经销商必须进行如下方面的改革并向着“大网络、大配送、大代理”的方向发展，才有可能保留住现有产品的省级代理权，也才有进一步获取省级代理的实力。

（一）、全方位：

摆脱单品牌、单品类的代理经销格局，即代理休闲食品也代理保健品、调味品和饮品，充分发挥自身的渠道、网络优势。

（二）、规模化：

摆脱小规模经营，家族化的格局，对公司进行股份制改造，引进先进的管理理念，迅速走上规模化发展的道路。

　　（三）、大配送：

面对强大的超市风潮，经销商必须建立大联合、大配送的机制，发挥快速消费品代理经销行业的最大优势，真正在流通环节形成“高速公路”。

　　（四）、优化网络：

销售网络是代理经销商的基础，是经销商生存的本钱，尽可能建立最大化的销售网络，是代理经销行业发展的重中之重，优化的网络不仅可以扩大经销商的销售业绩，缩短销售通路，对品牌厂方而言也是最节约、最快捷的营销手段，品牌厂方才有可能选择代理经销的方式。

　　三、代理经销行业的出路

　　面临存亡抉择的中国代理商，变革是唯一的出路，这是中国市场经济发展对流通行业的迫切要求，是制造厂商和下级客户的需要。

　　代理商要生存下去就必须放弃狭隘观念，调动自身一切实力和资源，扩大经营区域，使自己拥有与竞争对手相抗衡的“战略纵深”。

尤其在省会等大城市的代理商，这一点尤为重要，因为，他们的生存危机会来得更早。

中国流通行业将会发展到一个“大型代理商时代”。

在这个时代里没有广阔的“战略纵深”就没有一切。

因此，代理商需要扩大自身的经营区域和销售网络。

同时要注意自身实力（优秀人才的管理体系、良好的后勤支持系统和独立的市场运作能力）与规模的匹配，稳步扩张，防止管理失控。

　　要扩大规模和经营区域，就必须扩大经营产品的范围。

这里有两种途径可供选择：

（1）直接找上游厂家，选择产品并获得省级代理权；

（2）与其他省级代理商资源共享，做他们的二批商；凭着这些大量的经过市场检验的产品种类，来吸引终端，我们的目的并不仅仅是为了赚取微薄的配送费用，而是为了摊薄物流成本并依此建立完善的终端网络。

通过对零售终端的整合去吸引厂家，反过来，通过生产厂家的整合再去角逐终端。

　　我比较倾向于第二种方案，因为，通过对华中食品城中资源的整合，我们就能很快获得很多的优秀资源（经过市场检验的好的产品种类）。

这样做有两个方面的好处：

一方面可以利用这些产品迅速建立网络，另一方面可以减少引进新品所带来的库存风险，随时需要随时去华中进行小批量进货，不用占压我们的库存。

　　试想，当一个代理商能为其下级客户提供30%以上的优质货源（休闲食品、调味品、保健品、饮品等），他肯定将在其区域内获得垄断优势。

　　扩大经营范围的同时，必须进行产品优化，充分利用80/20原则和“品类管理”的方法来经营成千上万种商品，代理商应在知名品牌和高利润产品中找到平衡点，以此来保证自己和下级客户的利润。

　　四、根据所经营产品的市场表现情况，适时进行产品结构调整

　　一些超级卖场对于不同的供货商采取了不同的“国民待遇”。

其中所依据的主要标准就是：

看其手中所握有品牌的分量。

当然，这里的“分量”包含了品牌消费号召力、利润率、可替代性、竞争性等诸多方面。

这个道理，亦相应的适宜于超级卖场外的渠道资源。

　　供货商要想更好的从渠道资源着手弱化超级终端影响力，也必须得加强自己的品牌淘汰意识，维系和提升自己所掌握产品的品牌价值。

在进行品牌淘汰时，主要有如下几个方面需要考虑：

　　其一，利润率是否已濒临低限，也就是说是否还有赢利或关联赢利能力。

在销量已稳定在一定额度的时候，这往往意味着渠道各成员所获得利益的趋小。

为商就是为了赚钱，如果连这个基本要求都保证不了的话，那你的渠道成员就很难与你站在一起了。

当然，如果这个产品目前还具有很强的品牌号召力，还是进行搭货销售，带动其它高赢利产品销售的极佳工具的话，那它还可以保持一段时间。

　　其二，定位准、市场较大、竞争较小，是选择一个产品时所必须参照的标准。

如果自己手上的某个产品，随着市场形式的变化，已完全的违背了上述标准，那这个产品就早该下课了。

　　其三，制造商研发及推陈出新的能力，制造商生存及发展的现状和走势，制造商的实力和市场运营、营销支持能力，等等等等，也都是淘汰品牌时所需考虑的东西。

　　五、海沛公司目前的经营状况

　　从地域来看，海沛公司目前的业务主要集中郑州市内和外埠（安阳、濮阳、洛阳、南阳、三门峡、许昌、漯河等几个地级市）。

　　从销量来看，公司的主要客户是郑州的各大商场，（80%的销量都集中在这些卖场，同时，公司也投入了主要精力，但有着厂家的对比，在大超市面前，我们充其量算个“配销商”——配送和销售，而且主要功能还是落在了配送上。

因此，无论业务做得多大，赚的也只是个配送的钱。

）而有着广阔发展空间的外埠城市除了当地的几个大户（洛阳大张、濮阳百姓、南阳金玛特、安阳华联、许昌胖东来、漯河小胖等）外，几乎是一片空白，市场潜力巨大。

在这里，我可以大胆的预言，在未来3-5年外埠市场的销量将重新超过市内，成为公司新的利润增长点。

六、对海沛公司未来发展方向及市场运作的几点建议

（一）、对于利基市场（郑州市），建议用两种思路来运作：

高低结合与点面结合。

高地结合是指：

做核心市场（市区）与做区域市场（郊县）相结合，抓形象也要抓销量，吸引市区高消费群的同时向郊县高消费群分销；点面结合是指：

做大终端的同时做小终端，用几个核心卖场结合大量的社区小店。

（二）、对于外埠（几个重要的地级市），我想先分析一下地级市目前的市场环境及供需情况：

　　随着中国经济的进一步发展和中原城市群的崛起，在河南的很多地级市作为现代流通渠道的大中型超市已如雨后春笋般大量涌现。

其中也不乏一些上规模的连锁超市，但大部分是一些独立经营的单体超市，他们想快速发展但苦于没有超市的运营管理经验和专业人士的指导，这给我们提供了很好的市场机会，我们作为省级代理，在和郑州各个大中型超市的业务往来中，积累了不少有关超市运营管理方面的经验，我们在和他们合作时，可以对他们的管理进行指导，对他们的理货员进行培训，这些都是当地的经销商所不具备的。

　　在地级市，由于目前的消费能力有限，作为中高档产品来说，大部分的销量（80%）都集中在当地有领导地位的卖场。

以漯河为例，就主要集中在小胖量贩、胖德荭、天地顺、金阳光、乐乐等超市。

　　从漯河的情况来看，以上销售比较好的超市，有很大一部分商品都是从华中食品城采购而来，他们都不定期到郑州进行采购，这说明当地的经销商所经营的商品根本不能满足当地的市场需求。

问题出来了：

　　u一方面，u当地的经销商不u能满足市场需求，u超市迫不u得已，u只有自己到华中去带货，u这无形中增加了他们的经营成本；

　　u另一方面，u华中食品城中大量的省级代理却苦于在地级市的销量上不u去，u自己去做地市成本又太高（海沛公司也遇到了同u样的发展瓶颈）。

这中间就出现了供需的断层，u从而u也就蕴含了极大的商机。

谁抓住了这个机会，u谁就能在新的市场环境中领先一步。

　　根据地市目前的市场环境和需求情况，结合公司的实际情况我建议公司采取跟随策略：

即随着丹尼斯向地市的扩张，我们也随着把我们的供货重心下沉到该地市，在该市设立办事处，以丹尼斯（或以当地的强势商超）为主（进行点面结合）顺势把该市的市场做起来。

在这个过程中我们应重点做好以下几个方面的工作：

　　1、公司在地级市设立办事处，成立市场开发专案小组，专门负责当地前期的市场开发及维护，形成固定的网络及市场操作方案，迅速提升销量。

　　对终端网络进行建设：

终端网络并不意味着你认识几个当地的大客户。

仅靠利润差价和酒肉之交维系的客户也不能称之为网络，有奶就是娘，是他们对经销商的回报。

网络形成靠我们对网点详细背景资料的充分熟悉，靠我们纯熟的销售管理技术，靠我们的信誉和服务创造的客户忠诚度。

具体表现为以下三点：

　　a）能否对所在区域内尽可能多的终端售点形成固定周期性拜访，掌握各终端售点的分布图、地址、电话、重点人物（联系人、采购、仓管、会计……）等基础资料。

在与这些售点的长期交易、服务中逐渐掌握他们的销售情况、进货周期、信誉情况、付款能力等相关信息。

建立海沛公司在各售点中的知名度、美誉度，创出自己的品牌：

这家公司的产品质量有保证，偶尔出现什么问题他们也会负责更换赔偿。

这家公司的价钱很公道，没有欺生客，宰人现象。

这家公司的服务很好，经常帮我们整库存、做陈列、下订单、送货上门，根据他们的建议订货还不占压我们的库存，和他们合作，我们卖货收钱就行了，别的什么都不用我们操心。

这家公司的老板很有眼光，他们推的新产品一般都能卖起来，偶尔个别产品滞销，他们也能帮忙退货或促销消化，很让人放心。

在自己的公司内部操练出一支出色的售点拜访、售后服务及客户管理队伍，通过长期的实践总结，不断学习摸索自己的人员培训、人员管理、销售结算、售点配送等体系化的市场运作方法。

终端建设，从开发到管理到形成固定的网络需要很大的投入和较长时间，这个过程中也许经济效益不佳，但这是对公司未来核心竞争力提升的一种投资，是一个必然经历的过程，在这个过程中需要勇气、需要恒心、更需理智和决心——因为这是市场环境发展的要求，无法回避。

未来的市场谁真正拥有了稳定的销售网络，谁就掌握了通路，谁就是赢家。

　　寻找当地的合作伙伴做固定的下线分销商，帮我们代为管理当地市场，这样公司可以减少资金风险和管理成本。

（预售制）

　　自己的业务员（办事处抽调或在当地培养）对该市场形成固定拜访，进行市场运作，协助该下线分销商管理市场，牢牢控制住终端网络。

当地该下线分销商的主要任务就是仓储、运输配货、回款和售后服务（终端日常维护及退换货）。

　　对该市县各渠道重点客户熟悉，并建立客户档案。

档案资料包括区域位置、店面大小、主要负责人的情况（从业经历、家庭成员情况、生日、喜好、性格…）、联系方式、月实际销售量、结账方式、结账信誉等详细情况，以便对销售人员进行有针对性的指导和减少因销售人员离职带来的市场波动。

　　经销商面对生存环境的变化，我认为动比不动好，早动比晚动好，主动比被动好。

　　地市渠道管理改革建议和步骤：

前期由办事处全权处理市场的开发及产品的分销，待市场成型后，再把分销工作交由当地的二级代理商来完成，办事处只负责市场的操作，其具体步骤如下：

　　对地市二级代理商商重新定位

　　按照传统的渠道操作方法，市场是完全被渠道中的代理商所操作和控制，市场的好坏取决于代理商的能力和实力，因此，要想把市场做好，要想市场在有秩序的环境中健康发展，公司就必须费尽所有精力去寻找、培养优秀的地市代理商合作伙伴。

要寻找到合适的渠道合作伙伴对公司来说实在是太困难，实力小的代理商无法操作起整个市场，实力大、能力强的代理商又对我们的产品不重视，或者精力比较分散，无法提高其忠诚度。

　　要想解决渠道中的代理商问题，我们就必须对渠道进行变革，打破传统的渠道合作方式。

从渠道中的代理商操作市场的表现来看，代理商对市场的操作手段还是比较落后和肤浅的，他们的市场管理能力根本达不到我们现在的水平，但是这些代理商仍然有一定的资金实力和仓储配货两大优点，所以我们应该给渠道中的代理商重新定位，让代理商的优点更充分地发挥出来，代理商从市场的管理者和经营者转变为市场的后勤服务者，承担仓储、运输、配货和回款的职责，也即物流配送管理和服务中心；二级代理商的弱点——市场的管理则由我们来完成，这样就实现了公司和二级代理商的优势互补，达成了渠道的完美力量组合。

　　组织架构及分工

　　地市二级代理商的职责：

调货、仓储备货、运输配货、回款和售后服务；

　　业务办事处的职责：

渠道的开发和管理、市场的操作和管理、监督公司促销政策的执行状况以及客情关系维护；

　　公司业务代表的职责：

在市场比较小或者成立办事处成本高的市场派驻公司业务代表，业务代表的主要职责和办事处相同。

　　省级代理：

公司只负责对代理商的货款管理和业务办事处或派驻的业务代表的管理。

　　公司的财务管理

　　公司对渠道中的二级代理商货款管理遵循以下几个原则：

　　交纳品牌经营保证金（视情况而定），金额大小视市场大小而定；

　　现款现货的原则，先打款后进货；

　　建立二级代理商的信用额度，制定二级代理商最高的欠款额度（防备二级代理商资金周转不及时,造成市场断货情况的发生）；

　　对重点零售客户实行销售年终奖励政策，通过年度奖励的方式返还重点终端一定的利润；

　　成本费用分摊

　　这种渠道合作模式给公司增加了办事处的管理费用和办事处业务代表的工资成本，对二级代理商而言不仅没有增加任何成本，反而降低了他的市场管理成本（即代理商减少了业务人员的投入），那么公司又该如何对增加的成本进行分摊呢？

又该如何弥补增加的渠道管理成本呢？

　　A、业务办事处的管理费用主要有房租、基本的办公用品、水电费和其他物业管理费，所占增加的渠道管理成本的比例不到20%（300元），可由公司全部承担。

　　B、业务办事处的业务代表的工资成本占整个渠道增加成本的70%，这项成本应由二级代理商和公司共同分摊，公司负责办事处业务代表的基本工资，代理商负责办事处业务代表的补贴和奖金。

举例：

安阳市场需要2个业务员来维护和管理市场，其中一个业务主管的月薪资以1500元计，业务代表以600元计，按新的渠道管理方案操作来看，业务主管的基本工资以800元/月计，业务代表的基本工资以400元/月计，公司要承担1200元/月的业务薪资开支，二级代理商只需承担500~900元的奖金即可，所以这个分摊方案地市代理商完全能够接受。

　　C、公司业务办事处的实际增加成本大概为1500元/月，18000元/年的成本该如何弥补呢？

设定建立办事处的最低销售额标准，以年营业额50万元为最低建立办事处的标准计算，公司只要提高3%的毛利率就基本能弥补额外增加的渠道管理成本；假如公司的毛利率为20%，则通过这种渠道专业分工之后只要提高9万的营业额（平均每月7500元）就基本能弥补公司增加的渠道管理费用开支。

　　D、对于不能设立业务办事处的区域，市场一般比较小，所需的业务人员也比较少，一般不超过两个，普遍为一个；所以不需要单独设立业务办事处，只需直接派驻业务员到二级代理商的公司，业务办事处的管理费用和其他费用完全可以免除，只需和代理商共同分摊增加的业务人员投入成本。