沟通的天堑与通途组织沟通.docx
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沟通的天堑与通途组织沟通
沟通的天堑与通途
作者：
卡尔·罗杰斯（CarlR.Rogers） F.J.罗斯里斯伯格（F.J.Roethlisberger）
本文是《哈佛商业评论》历史上最受欢迎的文章之一，1952年首次发表时曾引起巨大反响。
两位作者不仅冒管理界之大不韪，提出了全新的理论：
强调关注员工感受，同时也建议管理者重视下属的想法和感情。
他们的思想对当时视为神圣的上下级关系提出了挑战。
沟通障碍罗杰斯指出，我们每个人都有本能的欲望想去判断、评判、同意（或不同意）别人的话，此乃天性使然，正是这种欲望和冲动阻碍了人际沟通。
如果你曾作为一场激烈争论的旁观者，而且在感情上不倾向于任何一方，那么你最终往往会有这样的感觉：
“实际上他们说的不是一回事。
”在激烈的争论中，每个人都一味按照自己的价值标准做出判断和评判，所以实际意义上的沟通根本不存在。
沟通渠道如果我们能够倾听并理解他人，控制妄自评判的冲动，就能够实现真正的沟通。
这就意味着，我们要从对方的角度观察他所表达的想法和态度，体会他的感受，理解他在讨论当前话题时的价值依据。
虽然听起来很简单，但这却是增进与他人关系和沟通效果的最有效途径。
沟通理论罗斯里斯伯格指出，反思一下人们在沟通中面临的种种障碍，尤其是由于个人背景、经历和动机的差异而造成的沟通障碍，我们就会发觉，双方能克服障碍相互理解简直就是个奇迹。
在老板与下属的沟通中，问题尤为突出。
当人们的看法不同、设想不同，价值观也不同时，他们之间的沟通是如何进行的呢？
对于这一问题，有两种理论。
一种理论认为，甲和乙沟通失败，是因为乙认为甲所说的话与事实不符、不真实，或者不正确，因此沟通的目的就是设法使乙同意甲的意见或观点，或者接受甲所提供的事实或信息。
另一种理论则截然不同，它认为沟通失败的原因在于，乙担心甲不会接受自己的看法，所以不愿意向甲自由地表达自己的感受。
只有当甲或乙，或者双方都愿意表达各自的观点，并接受对方的不同观点时，沟通才可以顺利进行。
在作者看来，人与人之间最大的隔阂就在于他们不能明智、宽容、有技巧地倾听。
而我们需要做的就是，教会人们有效地沟通——从本质上说，也就是教会人们如何倾听。
回顾评论哈佛商学院教授约翰·加伯罗在回顾性评论中指出，虽然两位作者在40年前提出的这些理论如今依然与现实息息相关，依然具有强大的生命力，但他们的思想也存在一定的历史局限性。
其中之一就是，他们对非评判式倾听寄予了过多的希望，表现得过于乐观了。
他们的理论是基于一个并未明说的基本前提，即理解就等于解决问题，然而在现实生活中，情况并非如此。
另外，建立信任的过程并不像两位作者暗示的那样只是单一层面的问题；而当代管理者面对的沟通障碍也比两位作者想象的还要多。
在这个日趋复杂的年代，到处充斥着不安全感，以及由此带来的恐惧感，人们都有足够的理由掩饰自己的真实想法。
况且，管理者们还面对着一个管理悖论：
虽然对于他们来说，能够做到非评判式倾听极为重要，但是管理工作的本质却与此背道而驰——管理就是作判断。
但是，如果过去40年的探索已经证明一个事实的话，那它就是：
管理者必须做到二者兼顾。
他们必须意识到，为了做好评判，必须暂缓评判。
专家解读
中国情境下的沟通
陈青，普德管理咨询（上海）有限公司副总经理、资深顾问
陈青女士之前曾先后担任美国莎莉公司的变革管理顾问，以及美国马瑞兹公司的学习发展战略师。
陈青女士拥有麦克丹尼尔学院心理学学士学位，以及密苏里大学工业组织心理学博士学位。
陈青女士拥有丰富的管理咨询经验，主要咨询领域包括评估、能力建模、训练指导、建立和实施综合性人才管理系统等，曾为多家跨国企业提供咨询服务，如巴斯夫、拜耳、百得、可口可乐、美敦力、微软等。
陈青女士还在各类行业会议上组织过大量的研讨会。
罗杰斯理论相信人的本性是好的并具有实现自我的能力，而不仅仅受潜意识和外部环境的控制。
罗杰斯强调“经验即是现实”，意味着个人观察，解释，实践他/她的独特“世界”的方式可以是无限的，而只有通过人际沟通才能共享经验。
因此，在大多数罗杰斯方法中，包括咨询和心理治疗，人际沟通占据着极其重要的位置。
根据卡尔·罗杰斯的理论，理解和领会另一个人的独特的经验和世界，是一个人需要具备的最重要技能。
这篇文章指出了阻碍有效沟通的一个重要方面，即过早下结论的倾向。
克服该障碍以达到有效沟通的方法是倾听以获得理解。
这说来容易做起来难。
我们倾听理解的能力受个人勇气、情感和人群大小的影响。
在上世纪50年代这篇文章发表的时候在西方引起了很大的反响，因为它对于在等级关系下（如经理和下属）的沟通模式提出了挑战，主张每个人的想法和感受都值得关注，应该平等对待。
中国文化与沟通
语言因素今天，在西方文化中，这些见识已经成为常识。
但是，在中国文化背景下，它的相关性和现实性仍然存在疑问。
首先，要讨论沟通这个话题，第一个要考虑的是语言在沟通里所扮演的角色。
汉语具有很强的提示性。
它有丰富的比喻和典故。
中国文学和中国哲学经典的用词非常简约。
仅有五千字的《道德经》就能传达关于道和德的哲学精义。
关于它的评注和释义很多，虽然长得多，但原著仍然被认为更完整全面。
正如中国谚语所说，“言有尽而意无穷”。
考虑语言对日常沟通的影响，中国人的沟通方式和西方人的相比显得不那么直接。
事实上，中国式沟通的最高境界可能是“无声胜有声”。
由于沟通包括了说和听，非直接的“说”给有效的“听”造成了困难。
在社交或工作中，如果再加上需要用第二语言来进行沟通，那么可以说是难上加难了。
更何况在沟通时，我们需要关注言语中所表达的意义，同时还要关注非言语所表达的信息。
我们都知道谚语不容易翻译，深层次的表达，也就是说“言下之意”就更难以找到合适的翻译了。
非言语表达中所体现的细节很容易在翻译中丢失。
文化因素罗杰斯认为，在一个组织中，缺乏个人勇气是阻碍沟通的一个方面。
对于这一论点在中国文化环境下的作用，只有对中国文化有一定的深入了解后才能理解。
由于中国的儒家文化更看重权力、等级，以及家长式领导，人们对那些能拿主意的领导往往更欣赏。
人们希望领导能告诉他们怎么做。
习惯使用倾听方式的领导发现类似“你觉得该怎么做？
”这样的问题经常导致中国员工质疑其领导力。
在最近的一个领导力全球调研中，中国的文化在很大程度上体现出“回避不确定性”的倾向，即比较看重秩序，回避风险，寻求规则和方向。
在这种文化因素的影响下，人们会对罗杰斯推荐的注重倾听，启发个人去寻找解决方案的沟通方法会有所保留。
也许正因为如此，那些善于通过非直接的、隐喻式语言来沟通，来分享智慧，并给出意见的领导往往能够更有效地、游刃有余地展现领导艺术。
说明1
经理：
“大家都知道，我们第一个季度的绩效很不好，我们必须制订出一个行动计划让我们能回到正轨上。
你们大家的支持和努力是至关重要的。
这也就是今天开会的原因。
大家怎么想？
对于我们应该怎么做有什么建议吗？
”
员工们：
显得非常安静，避免眼光的直接接触。
经理没有得到什么建议，于是继续追问他们有没有什么想法，应该如何处理。
大部分员工仍是默不做声。
会议结束后，经理感觉沮丧并得出结论认为团队成员一点都不努力。
而另一方面，员工们也感到沮丧，他们觉得经理没有给出任何具体的方向和解决方案。
提示：
经理需要考虑团队的期望以及一贯的作风，从而调整自己的行为以适应团队沟通的需要。
如果用意是为了征求团队的建议，但团队的期望和习惯是从老板那里得到“答案”，而且以往没有太多和老板讨论想法的话，那么这里有一些建议：
1.有一个清晰的会议议程，明确会议的目标，让团队成员认识到你对他们的期望。
2.分享必要的背景资料，让大家都对事情有同样的、深入的了解。
3.在会议中适当运用团队能够接受的其他征求建议的方法，如分组讨论、“沉默的头脑风暴”等。
另一方面，罗杰斯指出有勇气的聆听代表着愿意去理解另一个人的世界，尊重其所看到的现实，而不试图率先做出主观的评价。
这意味着听的人必须愿意接受他人的影响，甚至因为听到了更多的信息而愿意改变自己的立场。
我经常观察到人们在会议和团队讨论中轮流发言，有时说上一两句话以表示自己听到了别人刚才的发言，但仔细想想，发现评语间没有什么联系。
实质是，人们只是等待自己说话的机会，而并非在理解了他人所说的内容的基础上进行对话。
如此的你来我往，并没有增加相互间的理解，沟通也没有效果。
中国面对着巨大的变化，中西融合，新老交替，人们需要用超常的速度竞争，对决策速度的追求使倾听和理解没有获得足够重视，沟通的挑战因此不断增加。
说明2
小王（团队成员1）：
“我喜欢计划A，因为它的确解决了客户的需求。
我唯一关注的是，我们如何能够保持成本降低，使其有利可图。
”
小张（成员2）：
“我认为我们根本不应该考虑计划B。
它是基于若干不正确的假设上的。
我觉得我们花在计划B上的时间都是浪费的。
”
小刘（成员3）：
“在几个计划中，计划C好像是唯一的选择，它写得很好，有时从客户的角度来做的，客户会喜欢它。
我喜欢它简单。
”
提示：
帮助人们发展聆听的技能，但更重要的是，养成一个良好的习惯，那就是简单地重述前一位发言者的观点以保证理解，然后阐明自己的观点。
让我们把上面的对话稍作调整：
小张：
“小王，看来你对计划A挺赞赏的，但你对于它究竟有多少盈利不太肯定。
我同意你的这些看法。
在我看来，在这些方案中，计划B最不符合客户的需要，因为其中有些不正确的假设。
不如我们先把计划B排除吧。
然后我们可以对剩下的几个计划进行更深入的讨论。
”
小刘：
“小王、小张，看来你们都认为满足客户需求和赢利能力是关键。
我同意你们的看法。
我不知道你们对计划C有什么看法？
在我看来，计划C是非常以顾客为本的。
我们应该花一些时间讨论一下计划C，从财务角度来看看它的合理性。
”
情感因素罗杰斯对于情感的负面影响的观点，也就是激烈的情感可以导致一个人做出鲁莽的判断并对沟通造成阻碍，是不错的。
但从另一方面来看，缺少情感的表达也一样有害。
中国（或东方）文化更倾向于间接表达情感，由此可能造成沟通上的误解。
例如，比较内向的人可能用看似逻辑性强的论证来掩盖他们的情感。
人们可能认为只有摆事实讲道理才是有效的表达。
我经常观察到管理者和员工在对话中只考虑“逻辑”部分，而忽略了他们都是人。
是人就有感受，就有情感上的需要。
说明3
员工：
“我们有这么多文书工作要做,还有那么多报告要写。
我一个星期有两天在办公室里，这时间我可以用来拜访客户的。
”
经理：
“这是我们公司的政策，需要对我们跟踪的客户做好详细的记录。
你可以上网用CRP系统把这些内容直接输入进去啊。
”
员工：
“那个系统速度太慢了，根本做不了什么事情。
”
经理：
“还行吧，上次我用的时候还不算太坏。
你再试试，也许你可以在早上或晚点时候用，那时在系统上的人比较少。
”
提示：
学习具备同理心的聆听技巧。
当对方并没有直接表露情绪的时候，通过“听话听音”来捕捉一些其背后的感受和心情。
这个方法有利于建立沟通双方的信任，建立沟通渠道。
在这种情况下如果采用这一聆听方法，对话可能是这样的：
经理：
“看来你对于一些文书工作感到有点沮丧。
你想要多跑些客户，但又受到一些内部的制约。
”
员工：
“是啊，如果不跑客户的话，哪能完成指标啊？
”
经理：
“你是觉得完成指标有压力。
我们不如讨论一下，看看除了天天在外面跑客户，还有什么地方可以做得更有效一点。
你说呢？
”
管理者的沟通困境
领导者因为不同的原因而倾听，有时倾听以示支持，有时倾听以示理解，有时倾听以加强自己的权力。
领导者倾听的方式可以传达不同的信息并强化他们的目的。
在大多数文化里大概如此，在需要特别关注微妙信息的文化里更是如此。
看看中国最近的历史，找出这样的例子并不难。
周恩来就是其中之一。
他善于倾听，善于理解，善于表达同情，同时又能切实地做出判断和决策。
先理解后行动是关键。
管理者需要经常就产品、市场、预算、战略，以及人事做出判断，而让他们感到矛盾的是，他们需要不做判断地去倾听。
领导者需要在最大程度上去平衡既要全面理解现状又要及时做出大胆决策。
很多领导者往往存在一些能力上的局限，而只能顾及其一。
领导者需要全面发展他们的能力，使他们看到自己的观察以及经验与他们做出的判断之间的联系。
结果是，让他们能够倾听他人，认识到他们在做出判断，并反思他们做出的判断的有效性。
领导者需要通过倾听来理解他人，也需要通过倾听来找到事实依据和行为线索，并将这些没有被个人的主观评价影响的事实作为决策的基础。
总之，有效的领导者必须是优秀的沟通者。
领导者可以受益于理解倾听的最终目的。
如果领导者需要激励他人，那么他就需要倾听他人是如何描述他们要做的事情以及他们认为成功的必要条件。
然后领导者就可以提供这些必要条件来确保他人觉得得到了足够的支持。
为了处理好花时间耐心倾听且不加判断，并同时需要快速决策之间的矛盾，领导者首先要改变观念，要知道欲速则不达的道理，知道仓促决定经常会造成负面效果。
回目录
答疑解惑
读者问题一：
客户位高权重，该怎么进行深入沟通？
读了《沟通》一文，再看一下自己面临的情况，我觉得光非评判式倾听这一沟通定律并不能解决我的问题。
我是做建材的，在工作中要与客户公司的决策层打交道。
这些人都是位高权重的男性管理者，年纪差不多在四五十岁左右。
我和他们已经有过几次沟通，但每次都是泛泛交往，很难和他们再进一步地深化关系。
从业务角度来考虑，我非常想知道该如何与这个年龄及职位的客户进行深入沟通，建立起牢固的客户关系？
专家回答：
首先确定为什么你和这一类型的人打交道有困难。
年龄、性别和职位都是表象，究竟在这背后是什么原因让你感到困难。
是不是你缺乏信心？
是不是你没有兴趣了解这一类型的人？
是不是可能有个性上的冲突？
你要明确你想要达到的目标是什么。
你说希望能“进一步地深化关系”，这对你来说究竟意味着什么？
你认为要看到怎样的行为和现象，才证明关系是深化了？
有了明确的目标，才能有针对性地去执行。
想要了解他人,要报着以他人为中心的心态。
希望自己在他人面前很有吸引力往往会成为自己的包袱。
其实如果能把注意力用在真正对他人感兴趣上面，反倒容易把握住他人的所想。
了解他们有哪些利益、经验和观点是和你不同的，但更重要的是了解他们有哪些利益、经验和观点是和你相似的。
把每个人作为一个个体来对待，而不要把这些人看成是同一类型的人，用同一的方式来沟通。
读者问题二：
团队成员彼此不肯沟通，怎么办？
我们是一个临时组建的产品开发团队，由各部门的技术人员组成。
为了增进彼此了解和进行技术交流，我们召开了一次会议，让大家把工作中学到的东西交流学习一下。
但没想到，这些技术人员彼此防范，守口如瓶，生怕讲出自己的心得，他们只是提问，却对别人问的问题闭口不言。
会议开得很沉闷，不时有人讲话很粗放，完全无法做到互相尊重。
我不知道怎样才能让大家放下戒备，开诚布公地进行交流沟通，完成团队的目标？
专家回答：
沟通不顺畅有各种可能的原因。
要打开沟通的渠道，还得先找出渠道阻塞的根本原因。
例如，你们的团队是临时组建的，你不妨了解一下团队成员之间的信任度如何。
其次，看看大家沟通能力怎样，尤其是在不熟悉的团队成员面前发言，大家是否有自信。
同样的，因为你们的团队是临时组建的，大家可能对在这个团队里，怎样的行为是大家都需要遵守的还没有共识。
在这种情况下，首先应该建立一些开会的行为准则（例如，对事不对人），让大家对会议的效果各自承担应负的责任，并相互监督。
开会前，你要清楚地让大家知道开会的目的，以及对会议成果的期望。
在开会之前，不妨了解一下大家的顾虑，他们的担心何在，并排除一些可能成为大家在会上畅所欲言的障碍。
明确你想让大家分享的话题具体是什么，甚至可以写下话题的定义发给与会者。
帮助大家看到他们可以在讨论中得到些怎样的收获。
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读者问题三：
如何与不愿沟通的人沟通？
因为工作关系我必须和技术开发部门的负责人沟通，但是这位老兄（公司元老）总是虚虚实实遮遮掩掩，老板也拿他没办法，因为短时间内没有人可以替代他。
据我分析，一是他想保持自己技术领导的威信；二是对我个人有意见，因为我是从他手下升职的，现在负责另一个部门；三是公司内部沟通不畅，大家为了各自小集体的利益基本避免沟通。
但是在工作上我必须和他沟通。
如果通过老板强势沟通的话，恐怕只会招来他更大的反抗。
所以，请专家给我出出主意，怎么才能打破与他的沟通僵局？
专家回答：
你负责的部门和技术开发部门存在业务联系，因此有工作沟通的必要，但你发现沟通并不顺畅。
你提到一些与他个人有关的原因，还有一些与公司的结构和文化有关。
这些分析很有必要，但必须看到沟通是双向的，你需要真正了解对方的想法，也要检讨自己的看法是否有偏差。
一般说来，你需要和别人直接沟通才能真正了解对方的想法，否则你很容易根据自己的假设作出判断。
比如你谈到他不愿沟通的原因之一是他希望保持技术领导的威信，这可能是需要证实的假设。
你在他手下做过，是否可以考虑多增进个人感情，并在适当场合通过交流了解他个人的需要和担忧。
另一方面，你站在他的角度想想，他自己和他的部门关注的是什么，你的部门和他的部门共同的利益是什么。
你提到公司内各部门为了各自利益避免沟通，但如果你能找到共同利益的连接点，相信沟通的问题会少很多。
我同意你不宜通过老板进行强势沟通，但是否能通过老板布置一个需要你两个部门共同完成的项目，给你们创造更多沟通合作的机会。
读者问题四：
如何与不易沟通的资深员工进行沟通？
我刚到一家新公司任销售经理兼办事处主任。
销售部有一位资深员工，享受办事处主任级的待遇，但没有级别。
他和前任销售经理非常要好，之前他们两个几乎垄断了整个办事处的销售。
所有客户资料差不多都掌握在他们手里。
前任销售经理跳到我们的竞争对手那里之后，他就成为掌握信息最多的人。
据我观察，他暂时还不会离开公司，但前任销售经理在那边站稳之后可能会拉他过去。
办事处的其他员工还不能完全独挡一面。
所以我非常想用他。
但他性格非常内向，不爱说话，感觉沟通起来特别困难，我该怎么办呢？
专家回答：
你的问题是下面的一位资深员工掌握了很多重要的公司信息，但发现你很难去了解他的想法，因而难以委以重任，而且你把这个问题部分地归因为他个人性格的原因。
虽然他内向不说话可能会造成沟通不畅，但我认为在作出这个结论前，你可以换个角度考虑问题。
前任的离开和你的到来对部门里的任何一个人来说都是一次大的变动，会伴随不安情绪和危机感，因而需要一段时间适应。
在变动过程中，对你很重要的是安抚大家，获取信任。
你需要主动和部门员工进行沟通，了解他们的想法以及对你的期望，也让他们了解你，建立起有效的工作关系。
试图利用这些机会多了解这位资深员工的想法，并表示对他作为资深员工的想法的尊重。
了解他的需要和顾虑，看是否能帮助他满足。
获得他人的信任，你需要先信任他人。
你可以授予他充分的自主权，也可以发挥他的长处辅导新的员工。
通过类似的方式，你表达出对他的尊重和信任，也帮助你获得他的信任。
如果你能真正了解他的需求并获得他的信任，我相信他会留下来。
最后，你说非常想用他，不知道他是否清楚你的想法。
如果他不知道，那你自己需要更努力地沟通。
倾听——团队沟通的艺术
有一个古老的哲学问题：
“森林中一棵树倒了下来，那儿不会有人听到，那么能说它发出声响了吗？
”关于沟通，我们也可以问类似的问题：
如果你说话时没人听，那么能说你进行沟通了吗？
有人说：
“沟通就是，我说的便是我所想的，怎么想便怎么说，如果团队同伴不喜欢，也没办法！
”从目的上讲，沟通是磋商共同的意思，即队员们必须交换和适应相互的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的认识。
说简单点，就是让他人懂得自己的本意，自己明白他人的意思。
我们认为，只有达成了共识才可以认为是有效的沟通。
团队中，团队成员越多样化，就越会有差异，也就越需要队员进行有效的沟通。
在团队沟通中，言谈是最直接、最重要和最常见的一种途径，有效的言谈沟通很大程度上取决于倾听。
作为团体，成员的倾听能力是保持团队有效沟通和旺盛生命力的必要条件；作为个体，要想在团队中获得成功，倾听是基本要求。
在对美国500家最大公司进行的一项调查表明，作出反应的公司中超过50％的公司为他们的员工提供听力培训。
有研究表明：
那些是很好的倾听者的学生比那些不是的学生更为成功。
在工作中，倾听已被看作是获得初始职位、管理能力、工作成功、事业有成、工作出色的重要必备技能之一。
在倾听的过程中，如果人们不能集中自己的注意力，真实地接受信息，主动地进行理解，就会产生倾听障碍。
在人际沟通中，造成信息失真。
影响倾听效率障碍不外乎以下三点：
1．环境干扰
环境对人的听觉与心理活动有重要影响，环境中的声音、气味、光线以及色彩、布局，都会影响人的注意力与感知。
布局杂乱、声音嘈杂的环境将会导致信息接收的缺损。
2．信息质量低下
双方在试图说服、影响对方时，并不一定总能发出有效信息，有时会有一些过激的言辞、过度的抱怨，甚至出现对抗性的态度。
现实中我们经常遇到满怀抱怨的顾客，心怀不满的员工，剑拔弩张的争论者。
在这种场合，信息发出者受自身情绪的影响，很难发出有效的信息，从而影响了倾听的效率。
信息低下的另一个原因是，信息发出者不善于表达或缺乏表达的愿望。
例如，当人们面对比自己优越或地位高的人时，害怕“言多必失”以致留下坏印象，因此不愿意发表自己的意见，或尽量少说。
3．倾听者主观障碍
在沟通的过程中，造成沟通效率低下的最大原因就在于倾听者本身。
研究表明，信息的失真主要是在理解和传播阶段，归根到底是在于倾听者的主观障碍。
（1）个人偏见即使是思想最无偏见的人也不免心存偏见。
在一次国际会议上，以色列代表团的成员们在阐述其观点时，用了非常激烈的方式，他们抱怨泰国代表对会议不表示任何兴趣或热情，因为他们“只是坐在那里”，而泰国代表则认为以色列教授非常愤怒，因为他们“用了那么大的嗓门”。
所以，在团队中成员的背景多样化时，倾听者的最大障碍就在于自己对信息传播者偏见，而无法获得准确的信息。
（2）先入为主在行为学中被称为“首因效应”，它是指在进行社会知觉的过程中，对象最先给人留下的印象，对以后的社会知觉发生重大影响。
也就是我们常说的，第一印象往往决定了将来。
人们在倾听过程中，对对方最先提出的观点印象最深刻，如果对方最先提出的观点与倾听者的观点大相径庭，倾听者可能会产生抵触的情绪，而不愿意继续认真倾听下去。
（3）自我中心人们习惯于关注自我，总认为自己才是对的。
在倾听过程中，过于注意自己的观点，喜欢听与自己观点一致的意见，对不同的意见往往是置若罔闻，这样往往错过了聆听他人观点的机会。
掌握倾听的艺术并非很难，只要克服心中的障碍，从小节作起，肯定能够成功。
现列出一些提高倾听能力的技巧以便核对、参考：
1．创造有利的倾听环境，尽量选择安静、平和的环境，使传递者处于身心放松的状态。
2．在同一时间内既讲话又倾听，这是不可能的事情，要立即停止讲话，注意对方的讲述。
3．尽量把讲话时间缩到最短。
你讲话时，便不能聆听别人的良言，可惜许多人都忽略了这一点。
4．摆出有兴趣的样子。
这是让对方相信你在注意聆听的最好方式，是发问和要求阐明他正在讨论的一些论点。
5．观察对方。
端详对方的脸、嘴和眼睛，尤其要注视眼睛，将注意力集中在传递者的外表。
这能帮助你聆听，同时，能完全让传
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