IT项目管理PPT课件.ppt

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IT项目管理项目管理东南大学经济管理学院东南大学经济管理学院陈伟达陈伟达2/24/20231项目管理基础项目管理基础参考文献ProjectManagementInstitute（PML）,项目管理知识体系指南，AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge,http:

/www.pmi.org/JackGido,JamesP.Clements,成功的项目管理，机械工业出版社2/24/20232什么是项目？

什么是项目？

下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？

为某银行客户开发、安装电话银行系统负责电话银行系统的销售工作在2006年销售20套以上的电话银行系统为某银行客户的电话银行系统提供售后服务建立售后服务热线管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题为客户提供优质服务为人民服务2/24/20233什么是项目？

什么是项目？

下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？

为某银行客户开发、安装电话银行系统负责电话银行系统的销售工作在2006年销售20套以上的电话银行系统为某银行客户的电话银行系统提供售后服务建立售后服务热线管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题为客户提供优质服务为人民服务2/24/20234项目的特征项目的特征l项目有一个明确界定的目标l项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务l项目需运用各种资源来执行任务l项目有具体的时间计划或有限的寿命l项目可能是独一无二、一次性的努力l每个项目都有客户l项目包含一定的不确定性2/24/20235什么是项目管理？

什么是项目管理？

项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。

制约项目成功的因素（判断项目成功的标准）范围（符合客户的需求和期望）成本（费用）进度（时间）质量（客户满意度）2/24/20236项目的生命周期项目的生命周期一般项目的生命周期一般项目的生命周期执行项目结束项目识别需求投投入入力力量量提出解决方案时间时间2/24/20237组织结构组织结构不同企业的组织结构不同，不同的组织结构对项目管理的影响不同l职能型组织l项目型组织l矩阵型组织l弱矩阵型组织l平衡矩阵组织l强矩阵组织l复合型组织2/24/20238职能型组织职能型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理设备部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调2/24/20239项目型组织项目型组织总经理员工项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调2/24/202310弱矩阵型组织弱矩阵型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理设备部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调2/24/202311平衡矩阵型组织平衡矩阵型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理设备部门经理员工项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调2/24/202312强矩阵型组织强矩阵型组织总经理项目经理项目经理部经理采购部门经理生产部门经理设备部门经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调2/24/202313复合型组织复合型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理项目经理部经理员工项目经理员工员工员工员工员工员工员工项目项目经理项目经理项目2/24/202314组织结构组织结构职能型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型组织强矩阵型组织项目型组织项目经理的权威很少或没有有限小到中等中等到大大到全权全时为项目工作的人员百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色部分时间部分时间全时全时全时项目经理角色的常用头衔项目协调员/项目主管项目协调员/项目主管项目经理/项目主任项目经理/计划经理项目经理/计划经理2/24/202315案例：

微软公司产品部门的组织结构图案例：

微软公司产品部门的组织结构图产品部门总经理ProductUnitManager程序经理部经理GroupPM程序经理组长PMLead程序经理PM开发部经理DevManager开发组长DevLead开发工程师Dev测试部经理TestManager测试组长TestLead测试工程师Test2/24/202316项目经理项目经理JeffreyPinto和OmKharbanda:

项目经理的12项工作准则：

l弄清自己面临的问题、机会和期望l明白项目团队中的冲突是必然和自然的l弄清楚谁是利益关系人，他们的目标是什么l意识到组织的政治色彩，利用政治手段获得优势l拥有领导才能，能够随机应变l明白判断项目成功的标准：

范围、成本、进度、质量2/24/202317项目经理项目经理JeffreyPinto和OmKharbanda:

项目经理的12项工作准则：

l充当团队成员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人l认识到自身的情绪，无论是正面的还是负面的，都将对团队成员产生影响l经常做“如果，那么”的假设，避免安于现状l不因小事而停滞不前，不要迷失项目目标l有效利用时间l首要任务是：

计划、计划、计划2/24/202318项目经理项目经理项目经理的职责计划范围界定、进度计划、成本计划、质量计划组织组织项目资源项目中最重要的资源是人力资源对人力资源的组织包括分配工作和授权控制控制项目范围、进度、成本和质量项目风险管理和项目变更管理2/24/202319项目经理的技能项目经理的技能ll领导能力ll人员开发能力ll沟通技巧ll人际交往能力ll处理压力的能力ll解决问题的能力ll管理时间的技能2/24/202320授权授权l授权不是推卸责任l授权的范围和时间必须明确l让被授权者明确期望的结果l赋予被授权者必须的资源l选择最合适的人，给予信任和鼓励l一旦授权，被授权人在职责范围内就拥有决策权和工作的自由2/24/202321不同程度的授权不同程度的授权调查问题，告诉我所有的情况，我决定做什么，怎么做调查问题，告诉我所有的情况，我决定做什么，怎么做调查问题，告诉我可行的其他方案并推荐一种，我评价后决定调查问题，告诉我可行的其他方案并推荐一种，我评价后决定调查问题，告诉我你可能会采取什么行动，需要我批准调查问题，告诉我你可能会采取什么行动，需要我批准调查问题，告诉我你可能采取的行动，如果我不反对，就执行调查问题，告诉我你可能采取的行动，如果我不反对，就执行调查问题并采取行动，让我知道你是怎么做的调查问题并采取行动，让我知道你是怎么做的调查问题并采取行动，是否向我报告由你决定调查问题并采取行动，是否向我报告由你决定最低授权最低授权最高授权最高授权2/24/202322项目团队项目团队B.W.Tuckman定义了团队发展的4个阶段：

l形成阶段l震荡阶段l正规阶段l表现阶段形成阶段形成阶段震荡阶段震荡阶段正规阶段正规阶段表现阶段表现阶段2/24/202323项目团队项目团队冲突的7种来源：

l工作内容（方法上、工作量上和质量标准上）l资源分配l进度计划l成本l先后次序l组织问题l个体差异2/24/202324项目团队项目团队处理冲突的5种方法：

l回避或撤退l竞争或逼迫l调停或消除l妥协l合作、正视和解决问题2/24/202325项目团队项目团队解决问题的9个步骤：

l对问题作出说明l找出问题的可能原因（头脑风暴法）l收集数据、确定最有可能的原因l得出可能方案l评估可行方案l决定最佳方案l修订项目计划l实施方案l判断问题是否得到解决2/24/202326项目团队项目团队管理时间管理时间培养项目成员计划和充分利用时间的能力项目经理有责任帮助项目成员排除外界的干扰2/24/202327项目计划与进度控制项目计划与进度控制明确目标，界定范围l一句话的项目l一页纸的项目目标说明l详细的项目范围说明文档微软公司IE4.0的产品目标此次计划推出的IE浏览器将成为Internet上的主流浏览器软件，它可以为企业客户和最终用户提供高速、稳定、总体拥有成本最低的使用体验，可以与Microsoft的Office软件有效集成，这一产品的市场目标是在1998年将IE的市场占有率扩大到65%2/24/202328项目分解项目分解结构（WBS）WBS）项目分解结构的主要目的和用途是：

（1）明确和准确说明项目的范围；

（2）为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；（3）针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，（4）确定项目进度测量和控制的基准；（5）将项目工作与项目的财务帐目联系起来；（6）自上而下将项目目标落实到具体的工作上（7）确定工作内容和工作顺序；（8）估计项目整体和全过程的费用。

2/24/202329技技术术改改造造项项目目可行性研究可行性研究审审批批设设计计筹筹资资实实施施安装完成安装完成II改建施工改建施工OO试运行试运行NN软件调试软件调试MM职工培训职工培训LL设备安装设备安装EE改建筹资改建筹资KK软件编程软件编程JJ设备改造设备改造GG设备筹资设备筹资BB审审批批FF设备设计设备设计DD改建设计改建设计HH软件系统软件系统设计设计CC设计任务书设计任务书A.A.可行性研究可行性研究某技术改造项目工作分解结构某技术改造项目工作分解结构2/24/2023302/24/202331确定活动顺序确定活动顺序1.活动之间的逻辑关系2.活动顺序安排的方法网络计划技术2/24/202332项目活动之间四种依赖关系项目活动之间四种依赖关系1、结束对起始FS前一活动必须在后一活动开始前结束。

2、结束对结束FF前一活动必须在后一活动结束前结束。

3、起始对起始SS前一活动必须在后一活动开始前开始。

4、起始对结束SF前一活动必须在后一活动结束前开始。

2/24/202333l准确描述活动间关系准确描述活动间关系lFS,SS,FF,SF2/24/202334任务搭接示例任务搭接示例l示例：

任务的搭接关系示例：

任务的搭接关系l具有两天完成到开始延迟搭接的项目具有两天完成到开始延迟搭接的项目横道图横道图2/24/202335任务搭接示例任务搭接示例l示例：

任务的搭接关系示例：

任务的搭接关系l具有两天完成到开始搭接的项目网络图具有两天完成到开始搭接的项目网络图中的日期中的日期2/24/202336关键路径法关键路径法（CPM）（CPM）

（1）关键路径定义

（2）确定关键路径2/24/202337最早开始和最早结束时间最早开始和最早结束时间1、最早开始时间（earlieststarttime,ES）是指某项活动能够开始的最早时间。

2、最早结束时间（earliestfinishtime,EF）是指某项活动能够完成的最早时间。

EF=ES+工期估计规则规则：

某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间。

2/24/202338最迟开始和结束时间最迟开始和结束时间1、最迟结束时间（latestfinishtime,LF）是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间。

2、最迟开始时间（lateststarttime,LS）是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。

LS=LF-工期估计工期估计（LS和和LF通过反向推出）通过反向推出）规则规则：

某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有：

某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间活动最迟开始时间的最早时间。

2/24/202339网络计划技术正向计算网络计划技术正向计算l正向计算正向计算l目的：

计算最早时间目的：

计算最早时间l方法：

根据逻辑关系方法：

根据逻辑关系l方向：

从网络图始端向终端计算方向：

从网络图始端向终端计算l第一个任务的开始为项目开始时间第一个任务的开始为项目开始时间l任务完成时间为开始时间加持续时间任务完成时间为开始时间加持续时间l后续任务开始时间根据前置任务的时间和搭接时后续任务开始时间根据前置任务的时间和搭接时间而定间而定l多个前置任务存在时，根据最迟的任务时间定多个前置任务存在时，根据最迟的任务时间定2/24/202340正向计算结果正向计算结果l示例：

正向计算结果示例：

正向计算结果-最早时间最早时间l正正向向计计算算后后的的网网络络数数据据（最最下下排排显显示示的的数数据据是最早开始日期和最早完成日期是最早开始日期和最早完成日期）2/24/202341网络计划技术反向计算网络计划技术反向计算l反向计算反向计算-计算最晚时间计算最晚时间l目的：

计算最晚时间目的：

计算最晚时间l方法：

根据逻辑关系方法：

根据逻辑关系l方向：

从网络图终端向始端计算方向：

从网络图终端向始端计算l最后一个任务的完成时间为项目完成时间最后一个任务的完成时间为项目完成时间l任务开始时间为完成时间减持续时间任务开始时间为完成时间减持续时间l前置任务完成时间根据后续任务的时间和搭接前置任务完成时间根据后续任务的时间和搭接时间而定时间而定l多个后续任务存在时，根据最早的任务时间定多个后续任务存在时，根据最早的任务时间定2/24/202342反向计算结果反向计算结果l示例：

反向计算结果示例：

反向计算结果-最晚时间最晚时间l反向计算后的网络数据（最下排显示的数据反向计算后的网络数据（最下排显示的数据是最晚开始日期和最晚完成日期是最晚开始日期和最晚完成日期）2/24/202343有关时差定义有关时差定义时差（时差（slack）:

在不影响项目最后完成时间的前提下，某活动可以推迟开始的最大时间量。

总时差（总时差（totalslack,TS）：

在不影响项目最后完成时间的前提下，项目可以推迟开始的最大时间量。

TS=LF-EF或LS-ES2/24/202344关键路径（关键路径（criticalpath）criticalpath）关键路径：

关键路径：

从项目开始到项目完成有许多条路径，在整个网络图中最长的路径就叫关键路径。

非关键路径（非关键路径（noncriticalpath）:

在整个网络图中非最长的路径都叫非关键路径。

2/24/202345确定关键路径确定关键路径l确定关键路径：

找出那些具有最小时差的活动确定关键路径：

找出那些具有最小时差的活动l时差时差=最晚开始时间最晚开始时间-最早开始时间最早开始时间=最晚完成时间最晚完成时间-最早完成时间最早完成时间l时差等于时差等于0和小于和小于0的任务组成关键路径的任务组成关键路径2/24/202346确定关键路径确定关键路径l时差计算和关键路径确定时差计算和关键路径确定2/24/202347进度管理进度管理里程碑（Milestone）标记项目中重要事件的参考点，用于监视项目的进度和可交付成果。

2/24/202348进度管理进度管理进度控制方法l分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施l确定应采取哪种具体的纠正措施l修改计划，将纠正措施列入计划l重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果2/24/202349进度管理进度管理时间-成本平衡法开始DN=8:

30000美元C=6:

42000美元CN=10:

40000美元C=9:

45000美元BN=9:

80000美元C=6:

110000美元AN=7:

50000美元C=5:

62000美元结束2/24/202350进度管理进度管理时间-成本平衡法缩短工期的单位时间成本=（应急成本-正常成本）（正常时间-应急时间）开始DN=8:

30000美元C=6:

42000美元CN=10:

40000美元C=9:

45000美元BN=9:

80000美元C=6:

110000美元AN=7:

50000美元C=5:

62000美元结束A:

6,000/周B:

10,000/周C:

5,000/周D:

6,000/周2/24/202351资源管理资源管理l资源包括人、场地、工具、设备等。

l项目中最重要的资源是人力资源。

l资源的分配和使用都可以用成本来衡量。

l资源分配发生冲突又无法获得更多资源时，需要对项目计划进行调整（其结果是延长工期）l资源约束下的进度安排（Resource-limitedScheduling）2/24/202352成本管理成本管理成本估计和项目预算l根据项目计划和项目资源分配情况估计项目成本l将总预算成本分配到所有任务中。

l计算每一项任务在每个单位时间（如每周或每月）内的成本花费。

2/24/202353软件开发项目管理软件开发项目管理参考文献StephenR.Schach,软件工程JAVA语言实现，机械工业出版社，1999SteveMcConnell,RapidDevelop:

TamingWildSoftwareSchedules.Redmond,Wa.:

MicrosoftPressMicrosoft,MicrosoftSolutionsFramework,http:

/McConnell,10MythsofRapidDevelopment,http:

/美国项目管理状况（美国项目管理状况

（1）lIT项目管理现状项目管理现状StandishGroup对于对于IT8400个项目（投资个项目（投资250亿美圆）的研究结果：

亿美圆）的研究结果：

l项目实现其目标项目实现其目标16%l项目需要补救项目需要补救50%l彻底失败彻底失败34%2/24/202355美国项目管理状况（美国项目管理状况

（2）l项目平均预算超出项目平均预算超出90%，进度超出，进度超出120%l项目总数项目总数33%既超出预算又进度推迟既超出预算又进度推迟l52.7%的项目费用是原估算的的项目费用是原估算的189%以上以上.l只有只有16.2%项目按预算和进度完成项目按预算和进度完成l平平均均时时间间超超出出量量是是原原估估算算的的222%-在在大大公公司司，只有只有9%的项目按预算，按进度完成的项目按预算，按进度完成2/24/202356美国项目管理状况美国项目管理状况（3）l最近参与的项目费用执行情况：

最近参与的项目费用执行情况：

l严重费用超支严重费用超支17%l一定程度费用超支一定程度费用超支38%l完全按预算执行完全按预算执行27%l一定程度费用节余一定程度费用节余12%l大量费用节余大量费用节余6%2/24/202357美国项目管理状况美国项目管理状况（4）l最近参与的项目满足进度要求程度最近参与的项目满足进度要求程度l严重拖期严重拖期35%l一定程度拖期一定程度拖期34%l按时完成按时完成22%l一定程度提前一定程度提前8%l大量提前大量提前1%2/24/202358软件项目失败的五大原因软件项目失败的五大原因l不完整的需求描述10%15%l缺少用户参与10%15%l缺乏资源10%15%l不现实的项目目标10%l缺少管理层的支持5%10%来源：

StandishGroup2/24/202359国际项目管理组织国际项目管理组织

（1）l美国项目管理协会美国项目管理协会PMI（ProjectManagementInstitute）l创建：

创建：

60年代，性质：

国际性组织年代，性质：

国际性组织l分会：

分会：

245个个l成员：

企业、高校、研究单位成员：

企业、高校、研究单位l职能：

促进国际间项目管理发展职能：

促进国际间项目管理发展国际项目管理组织国际项目管理组织

（2）l国际项目管理协会国际项目管理协会IPMA（InternationalProjectManagementAssociation）l创建：

创建：

1965，性质：

非盈利的国际性组织，性质：

非盈利的国际性组织l成员：

国家级项目管理协会成员：

国家级项目管理协会l职能：

促进国际间项目管理发展职能：

促进国际间项目管理发展l产品和服务：

研究和发展，教育与培训，标准和资产品和服务：

研究和发展，教育与培训，标准和资质认证质认证国际项目管理知识体系国际项目管理知识体系美国美国PMI项目管理的知识体系项目管理的知识体系lPMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）l九个知识领域国际国际IPMA项目管理能力基础项目管理能力基础lICB（IPMACompetenceBaseline）l42个知识和实践元素，其中核心元素28个，增加元素14个。

CMM简介简介CMM能力成熟度模型（CapabilityMaturityModel）是一种帮助软件开发组织改进软件过程的策略由卡内基梅隆大学软件工程研究所提出1.初始级（Initial）2.可重复级（Repeatable）3.已定义级（Defined）4.已管理级（Management）5.优化级（Optimizing）2/24/202363MSF简介简介什么是MSF？

微软解决方案框架（MicrosoftSolutionFramework）是微软公司根据自身的实践经验为企业设计的一套有关软件开发的模型、准则和成功经验；借助微软解决方案框架，企业可以更有效地开发、管理和使用IT系统，更好地解决企业面临的商务问题。

微软解决方案框架的设计目标是为企业IT系统的规划（Planning）、建设（Building）和管理（Managing）提供支持和帮助2/24/202364MSF的主要模型的主要模型企业架构模型（EnterpriseArchitectureModel）业务（Business）信息（Information）技术（Technology）应用（Application）2/24/202365MSF的主要模型的主要模型解决方案设计模型（解决方案设计模型（SolutionsDesignModel）l概念设计（ConceptualDesign）：

概念设计来源于最终用户的需求，它的作用是确定业务目标，明确最终用户想要做什么，需要什么样的系统或产品l逻辑设计（LogicalDesign）：

逻辑设计是由项目组完成的。

它的作用是根据业务需求提出要开发的应用系统的细节特性。

l物理设计（PhysicalDesign）：

物理设计是由开发者完成的。

它的作用是将逻辑设计转变成为具体的技术设计，如实现方法和性能优化等。

2/24/202366MSF的主要模型的主要模型风险管理模型（风险管理模型（RiskManagementModel）风险管理模型提供了定义、预测、控制和管理项目风险的基本框架。

它为预测、处理和控制项目风险，确定风险的优先级，以及制定相关的风险管理策略提供了一系列准则和方法。

使用风险管理模型可以帮助我们：

l关注项目中的关键因素l关键的时间做出正确的决定l为将来可能发生的未知事件作好准备2/24/202367MSF的主要模型的主要模型应用模型（应用模型（ApplicationModel）基于服务网络的应用程序模型应用程序1应用程序2用户服务层业务服务层数据服务层2/24/202368MSF的主要模型的主要模型组队模型（组队模型（TeamModel）组队模型为项目组的组织结构提供了一个灵活的方案。

MSF组队模型更注重对项目组成员的考察和定义，它具有相当高的灵活性和适应性，这也是微软解决方案框架与其它项目管理体系，如CMM的重要区别之一。

过程模型（过程模型（ProcessModel）过程模型提供了一种基于里程碑的、可交互的、灵活的项目生命周期管理框架和指南。

它涵盖了项目的阶段划分、里程碑定义、任务分配、产品交付等方面的内容。

后面将给出这两种模型的详细介绍2/24/202369MSF组队模型组队模型在那些有着严格的经费预算和确定的时间期限、其组员在处理问题时享有充分自由的小型项目组中，人们通常拥有最高的生产效率2/24/202370MSF组队模型的基本原则组队模型的基本原则l小型的、多元化的项目组l角色依赖和职责共享l专深的技术水平和业务技能l以产品发布为中心l明确的目标l客户的主动参与l分享产品的前景l所有人